5 Principios del Pensamiento Lean
James P. Womack y Daniel T. Jones, fundadores del Lean Enterprise Institute (LEI), establecieron los cinco principios clave para cualquier implementación lean. Estos son: Valor, Flujo de Valor, Flujo, Tirar y Perfección. Exploremos cada uno de ellos y veamos cómo, cuando se combinan, estos principios proporcionan los bloques de construcción para que los equipos persigan la mejora continua.
1. Valor
Las organizaciones deben aspirar a comprender qué significa el valor para sus clientes. Sólo entonces podrán crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes. Sin una comprensión clara de lo que los clientes quieren y requieren, las organizaciones pierden el rumbo. Esto no sólo significa no poder dar a los clientes lo que quieren. También significa que han gastado su tiempo, esfuerzo y recursos en trabajar en algo que no aporta valor.
El valor no es el primer principio del Lean Thinking por nada. Es en la identificación adecuada del valor para el cliente que las organizaciones son capaces de diseñar sus procesos para entregar eficientemente ese valor. Esto evita la repetición del trabajo y, en última instancia, el despilfarro.
Para llegar al fondo de las necesidades de los clientes, las organizaciones deben escucharlos: comprometerse con sus clientes, comprender su proceso de pensamiento, llegar al fondo de sus puntos de dolor. Esto permitirá a las organizaciones sacar a la luz los requisitos y las expectativas de los clientes.
2. Flujo de valor
Después de identificar lo que significa el valor para los clientes, las organizaciones deben definir cómo satisfacer ese valor. Lo que esto significa es identificar todos los procesos y pasos que transforman las materias primas o las ideas en productos funcionales que los clientes utilizarán. Esto es también lo que significa el flujo de valor como principio del pensamiento Lean.
El mapeo del flujo de valor es una técnica Lean que se utiliza para identificar el proceso mediante el cual se crean y entregan los productos y servicios. El objetivo del mapeo del flujo de valor es sacar a la luz cualquier paso del proceso que no añada ningún valor al producto final y, a continuación, trabajar para eliminar esos despilfarros.
3. Flujo
Después de eliminar los despilfarros identificados inicialmente en el flujo de valor, ahora es el momento de que el trabajo fluya a través de él. Establecer un flujo fluido significa que el trabajo no se ve obstaculizado o bloqueado. Tal y como prescribe el LEI, «hacer que los pasos de creación de valor se produzcan en una secuencia ajustada para que el producto o servicio fluya sin problemas hacia el cliente».
Establecer un flujo de trabajo fluido no es tan fácil como parece. Puede suponer la introducción de cambios en la organización a los que algunos pueden resistirse al principio. Por ejemplo, estamos tan acostumbrados a actuar sólo dentro de nuestra jurisdicción funcional. Los desarrolladores hacen el código y los analistas de control de calidad hacen las pruebas. Pero esta forma de pensar en silos sólo crea barreras para una mejor colaboración dentro de un equipo. Desarrolla desperdicios en forma de mayores tiempos de espera, transferencias innecesarias y deuda técnica. Para que el trabajo fluya sin problemas, hay que introducir el pensamiento interfuncional. Incluso el entorno físico en el que trabajan los equipos debe ser tal que no haya obstáculos para la colaboración.
4. Pull
Cuando se eliminan los desperdicios y el trabajo fluye sin problemas, el tiempo de comercialización disminuye considerablemente. Esto crea el escenario deseable para que los clientes puedan tirar de los productos cuando lo necesiten. Las empresas ya no necesitan fabricar productos para almacenarlos en el inventario, a la espera de que se los entreguen al cliente.
5. Perfección
Cuando las organizaciones pasan por una transformación Lean, se dan cuenta de que no es un proyecto cualquiera. La identificación del valor, el refinamiento del flujo de valor, el establecimiento de un flujo fluido y el esfuerzo constante para garantizar que sólo se produzca cuando se necesite y en qué cantidad, forman parte de una iniciativa de mejora continua que toda la organización debe apoyar. Esto significa que el Lean Thinking debe estar integrado en la cultura de la empresa.
La búsqueda del producto y el proceso perfectos no tiene fin. Por lo tanto, la organización necesita tener un sistema que anime a todos en la organización a pulular hacia la mejora de sus procesos de forma incremental. Aquí es donde entran en juego modelos de mejora de procesos como el Kaizen. Kaizen es una filosofía empresarial para inculcar una cultura de mejora continua dentro de la organización.