5 principes de la pensée lean
James P. Womack et Daniel T. Jones, fondateurs du Lean Enterprise Institute (LEI), ont énoncé les cinq principes clés de toute mise en œuvre lean. Il s’agit de la valeur, de la chaîne de valeur, du flux, de la traction et de la perfection. Explorons chacun d’entre eux et voyons comment, lorsqu’ils sont combinés, ces principes fournissent les blocs de construction nécessaires aux équipes pour poursuivre l’amélioration continue.
1. Valeur
Les organisations doivent viser à comprendre ce que signifie la valeur pour leurs clients. Ce n’est qu’alors qu’elles pourront créer des produits et des services qui satisfont les besoins de leurs clients. Sans une compréhension claire de ce que les clients veulent et exigent, les organisations manquent la cible. Cela ne signifie pas seulement qu’elles ne sont pas en mesure de donner aux clients ce qu’ils veulent. Cela signifie également qu’elles ont consacré leur temps, leurs efforts et leurs ressources à travailler sur quelque chose qui ne donne pas de valeur.
La valeur n’est pas le premier principe du Lean Thinking pour rien. C’est dans la bonne identification de la valeur client que les organisations sont en mesure de concevoir leurs processus pour délivrer efficacement cette valeur. Cela permet d’éviter les reprises et, au final, le gaspillage.
Pour aller au fond des besoins des clients, les organisations doivent les écouter – s’engager avec leurs clients, comprendre leur processus de réflexion, aller au fond de leurs points de douleur. Ces éléments permettront aux organisations de faire surface les exigences et les attentes des clients.
2. Value Stream
Après avoir identifié ce que signifie la valeur pour les clients, les organisations doivent ensuite définir comment répondre à cette valeur. Ce que cela signifie, c’est l’identification de tous les processus et étapes qui transforment les matières premières ou les idées en produits fonctionnels que les clients utiliseront. C’est également ce que signifie le flux de valeur en tant que principe de la pensée Lean.
La cartographie du flux de valeur est une technique Lean utilisée pour identifier le processus par lequel les produits et services sont créés et livrés. L’objectif de la cartographie du flux de valeur est de faire apparaître toutes les étapes du processus qui n’ajoutent aucune valeur au produit final, puis de travailler à l’élimination de ces gaspillages.
3. Flux
Après avoir éliminé les gaspillages initialement identifiés dans le flux de valeur, il est maintenant temps que le travail s’y écoule. L’établissement d’un flux fluide signifie que le travail n’est pas entravé ou bloqué. Comme le prescrit LEI, « Faites en sorte que les étapes de création de valeur se déroulent dans un ordre serré afin que le produit ou le service s’écoule sans heurts vers le client. »
Établir un flux de travail fluide n’est pas aussi facile qu’il y paraît. Cela peut signifier l’introduction de changements dans l’organisation auxquels certains peuvent être réfractaires au début. Par exemple, nous sommes tellement habitués à n’effectuer que des tâches relevant de notre compétence fonctionnelle. Les développeurs font le code et les analystes AQ font les tests. Mais ce mode de pensée cloisonné ne fait que créer des obstacles à une meilleure collaboration au sein d’une équipe. Elle génère des gaspillages sous la forme de temps d’attente accrus, de transferts inutiles et de dettes techniques. Pour que le travail soit fluide, il faut introduire la pensée transversale. Même l’environnement physique dans lequel les équipes travaillent doit être tel qu’il n’y ait pas d’obstacle à la collaboration.
4. Pull
Avec l’élimination des déchets et la fluidité du travail, le temps de mise sur le marché est considérablement réduit. Cela crée alors le cadre souhaitable pour les clients de tirer des produits quand ils en ont besoin. Les entreprises n’ont plus besoin de construire des produits pour ensuite les stocker en tant qu’inventaire ; en attendant d’être poussés vers le client.
5. Perfection
Lorsque les organisations passent par une transformation Lean, elles réalisent qu’il ne s’agit pas d’un projet quelconque. L’identification de la valeur, l’affinement du flux de valeur, l’établissement d’un flux fluide et l’effort constant pour s’assurer de ne produire que lorsque c’est nécessaire et en quelle quantité, font partie d’une initiative d’amélioration continue que toute l’organisation doit s’unir pour soutenir. Cela signifie que le Lean Thinking doit être intégré dans la culture de l’entreprise.
La recherche du produit et du processus parfaits est sans fin. Par conséquent, l’organisation doit avoir un système en place qui encourage tout le monde dans l’organisation à essaimer vers l’amélioration incrémentale de leurs processus. C’est là que des modèles d’amélioration des processus comme Kaizen entrent en jeu. Kaizen est une philosophie d’entreprise visant à inculquer une culture d’amélioration continue au sein de l’organisation.