5 Prinzipien des schlanken Denkens
James P. Womack und Daniel T. Jones, die Gründer des Lean Enterprise Institute (LEI), haben die fünf wichtigsten Prinzipien für jede schlanke Implementierung dargelegt. Diese sind Wert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion. Lassen Sie uns jedes einzelne dieser Prinzipien untersuchen und sehen, wie diese Prinzipien in ihrer Kombination die Bausteine für Teams zur kontinuierlichen Verbesserung liefern.
1. Wert
Organisationen müssen versuchen zu verstehen, was Wert für ihre Kunden bedeutet. Nur dann werden sie in der Lage sein, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen. Ohne ein klares Verständnis der Kundenwünsche und -bedürfnisse verfehlen die Unternehmen ihr Ziel. Das bedeutet nicht nur, dass sie nicht in der Lage sind, den Kunden zu geben, was sie wollen. Es bedeutet auch, dass sie ihre Zeit, Mühe und Ressourcen in die Arbeit an etwas investiert haben, das keinen Wert schafft.
Wert ist nicht umsonst das erste Prinzip des Lean Thinking. Erst durch die richtige Identifizierung des Kundenwerts sind Unternehmen in der Lage, ihre Prozesse so zu gestalten, dass sie diesen Wert effizient liefern. Dies verhindert Nacharbeit und letztlich Verschwendung.
Um den Kundenbedürfnissen auf den Grund zu gehen, müssen Unternehmen ihnen zuhören – sich mit ihren Kunden auseinandersetzen, ihren Denkprozess verstehen und ihren Schmerzpunkten auf den Grund gehen. Auf diese Weise können Unternehmen die Anforderungen und Erwartungen der Kunden ermitteln.
2. Wertstrom
Nachdem ermittelt wurde, was Wert für die Kunden bedeutet, müssen Unternehmen definieren, wie dieser Wert erreicht werden kann. Das bedeutet, dass alle Prozesse und Schritte identifiziert werden müssen, die Rohmaterialien oder Ideen in funktionierende Produkte umwandeln, die von den Kunden genutzt werden. Dies ist auch die Bedeutung des Wertstroms als Prinzip des Lean-Denkens.
Das Value Stream Mapping ist eine Lean-Technik, die zur Ermittlung des Prozesses verwendet wird, durch den Produkte und Dienstleistungen erstellt und geliefert werden. Ziel der Wertstromanalyse ist es, alle Schritte im Prozess aufzudecken, die dem Endprodukt keinen Wert hinzufügen, und dann darauf hinzuarbeiten, diese Verschwendungen zu beseitigen.
3. Fluss
Nach der Beseitigung der Verschwendungen, die zunächst im Wertstrom identifiziert wurden, ist es nun an der Zeit, dass die Arbeit durch ihn fließt. Einen reibungslosen Fluss zu schaffen bedeutet, dass die Arbeit nicht behindert oder blockiert wird. Wie LEI vorschreibt: „Sorgen Sie dafür, dass die wertschöpfenden Schritte in enger Abfolge erfolgen, so dass das Produkt oder die Dienstleistung reibungslos zum Kunden fließt.“
Einen flüssigen Arbeitsfluss herzustellen ist nicht so einfach, wie es klingt. Das kann bedeuten, dass Veränderungen in der Organisation eingeführt werden müssen, gegen die sich einige zunächst sträuben mögen. Wir sind zum Beispiel so daran gewöhnt, nur innerhalb unserer funktionalen Zuständigkeit zu arbeiten. Die Entwickler machen den Code und die QA-Analysten die Tests. Aber dieses Silo-Denken schafft nur Hindernisse für eine bessere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams. Es führt zu Verschwendung in Form von längeren Wartezeiten, unnötigen Übertragungen und technischen Schulden. Damit die Arbeit reibungslos fließen kann, muss funktionsübergreifendes Denken eingeführt werden. Sogar die physische Umgebung, in der die Teams arbeiten, sollte so beschaffen sein, dass sie die Zusammenarbeit nicht behindert.
4. Pull
Wenn Verschwendung beseitigt wird und die Arbeit reibungslos fließt, wird die Zeit bis zur Marktreife erheblich verkürzt. Dies schafft dann die wünschenswerte Voraussetzung dafür, dass die Kunden die Produkte bei Bedarf abrufen können. Die Unternehmen müssen keine Produkte mehr herstellen, um sie dann als Lagerbestand zu lagern und darauf zu warten, dass sie an den Kunden weitergegeben werden.
5. Perfektion
Wenn Unternehmen eine Lean-Umstellung durchlaufen, erkennen sie, dass es sich nicht nur um irgendein Projekt handelt. Die Identifizierung des Wertes, die Verfeinerung des Wertstroms, die Schaffung eines reibungslosen Flusses und das ständige Bemühen, nur das zu produzieren, was benötigt wird und in welcher Menge, sind Teil einer kontinuierlichen Verbesserungsinitiative, die das gesamte Unternehmen gemeinsam unterstützen muss. Das bedeutet, dass Lean Thinking in die Unternehmenskultur eingebettet werden muss.
Das Streben nach dem perfekten Produkt und Prozess ist unaufhörlich. Daher muss das Unternehmen über ein System verfügen, das jeden im Unternehmen dazu ermutigt, sich für die schrittweise Verbesserung seiner Prozesse einzusetzen. An dieser Stelle kommen Prozessverbesserungsmodelle wie Kaizen ins Spiel. Kaizen ist eine Unternehmensphilosophie, die darauf abzielt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen zu etablieren.