リーン思考の5原則

Lean Enterprise Institute (LEI) の創設者、James P. Womack と Daniel T. Jones は、あらゆるリーン実施に対する5つの主要原則を打ち出しました。 これらは、「価値」「価値の流れ」「流れ」「引き込み」「完全性」です。 この原則を1つ1つ確認し、これらの原則を組み合わせることで、チームが継続的な改善を追求するためのビルディングブロックをどのように提供するかを見てみましょう。 価値

組織は、顧客にとって価値が何を意味するかを理解することを目指さなければならない。 そうして初めて、顧客のニーズを満たす製品やサービスを生み出すことができる。 顧客が何を望み、何を求めているかを明確に理解しなければ、組織は的外れになる。 これは、顧客が望むものを提供できないことを意味するだけではありません。 また、価値をもたらさないものに取り組むために、時間、努力、資源を費やしてきたということでもある。 顧客価値を適切に識別することで、組織はその価値を効率的に提供するプロセスを設計することができる。

顧客ニーズの真相を知るために、組織は顧客の声に耳を傾けなければならない-顧客と関わり、彼らの思考プロセスを理解し、彼らの痛みのポイントを突き止める。

2 バリューストリーム

顧客にとって価値とは何かを特定したら、次に組織はその価値を満たす方法を定義しなければならない。 これが意味するのは、原材料やアイデアを顧客が使用する実用的な製品に変換するすべてのプロセスおよびステップを識別することである。 これはまた、リーン思考の原則としての価値の流れの意味でもある。

Value Stream Mappingは、製品やサービスが作成され提供されるプロセスを識別するために使用されるリーン技術である。 バリューストリームマッピングの目標は、最終製品に価値を付加しないプロセスのステップを表面化し、それらの無駄を排除する方向に取り組むことである。 スムーズな流れを作るということは、仕事が妨げられたり、滞ったりしないことである。 LEIが規定しているように、「製品またはサービスが顧客に向かってスムーズに流れるように、価値を創造するステップを緊密な順序で行わせる」

仕事のスムーズな流れを確立することは、口で言うほど簡単なことではありません。 これは組織に変化をもたらすことを意味し、最初は抵抗感を持つ人もいるかもしれない。 たとえば、私たちは、自分の機能的な管轄内だけで実行することに慣れきっています。 開発者はコードを書き、QAアナリストはテストをする。 しかし、このようなサイロ化された考え方は、チーム内のより良いコラボレーションを阻むものでしかありません。 そして、待ち時間の増加、不必要なハンドオフ、技術的負債といった無駄を生み出します。 仕事を円滑に進めるためには、部門横断的な思考を導入する必要があります。 また、チームが働く物理的な環境も、コラボレーションを阻害しないようなものでなければならない。 これは、顧客が必要なときに製品を引き出せるような望ましい環境を作り出します。 企業はもはや製品を作り、それを在庫として保管する必要はなく、顧客に押し付けられるのを待つだけでよいのです。 完璧さ

組織がリーン変革を行うとき、それが単なるプロジェクトではないことを認識する。 価値の特定、価値の流れの洗練、スムーズな流れの確立、必要なときに必要な量だけ生産するための絶え間ない努力は、組織全体が一丸となってサポートしなければならない継続的な改善活動の一部である。 つまり、リーン思考は企業文化に組み込まれなければならないのだ。

完璧な製品やプロセスを追求することに終わりはない。 したがって、組織の全員がプロセスの漸進的な改善に向けて群がることを促すような仕組みが必要である。 そこで登場するのが、「カイゼン」のようなプロセス改善モデルです。 カイゼンとは、組織内に継続的な改善の文化を根付かせるための経営哲学である

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