5 principper for lean-tænkning

James P. Womack og Daniel T. Jones, grundlæggere af Lean Enterprise Institute (LEI), opstillede de fem nøgleprincipper for enhver lean-implementering. Disse er værdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion. Lad os undersøge hver enkelt af dem og se, hvordan disse principper, når de kombineres, udgør byggestenene for teams til at stræbe efter løbende forbedringer.

1. Værdi

Organisationer skal tilstræbe at forstå, hvad værdi betyder for deres kunder. Først da vil de være i stand til at skabe produkter og tjenester, der opfylder deres kunders behov. Uden en klar forståelse af, hvad kunderne ønsker og kræver, går organisationer glip af målet. Det betyder ikke kun, at de ikke er i stand til at give kunderne det, de ønsker. Det betyder også, at de har brugt deres tid, kræfter og ressourcer på at arbejde på noget, der ikke giver værdi.

Værdi er ikke for ingenting det første princip i Lean Thinking. Det er i den korrekte identifikation af kundeværdien, at organisationer er i stand til at designe deres processer til effektivt at levere denne værdi. Dette forhindrer genarbejde og i sidste ende spild.

For at komme til bunds i kundernes behov skal organisationer lytte til dem – engagere sig i deres kunder, forstå deres tankeproces, komme til bunds i deres smertepunkter. Dette vil gøre det muligt for organisationer at få kundernes krav og forventninger frem til overfladen.

2. Værdistrøm

Efter at have identificeret, hvad værdi betyder for kunderne, skal organisationer derefter definere, hvordan de kan opfylde denne værdi. Det betyder, at man skal identificere alle de processer og trin, der omdanner råmaterialer eller idéer til fungerende produkter, som kunderne vil bruge. Det er også det, værdistrømmen betyder som et princip i Lean-tænkningen.

Værdestrømskortlægning er en Lean-teknik, der bruges til at identificere den proces, hvormed produkter og tjenester skabes og leveres. Målet med værdistrømskortlægningen er at få alle trin i processen, der ikke tilføjer værdi til det endelige produkt, til overfladen og derefter arbejde hen imod at eliminere disse spild.

3. Flow

Når man har elimineret de spild, der oprindeligt blev identificeret i værdistrømmen, er det nu tid til, at arbejdet skal flyde igennem den. Etablering af et jævnt flow betyder, at arbejdet ikke hæmmes eller blokeres. Som LEI foreskriver: “Få de værdiskabende trin til at ske i en stram rækkefølge, så produktet eller tjenesten flyder gnidningsløst mod kunden.”

Etablering af et flydende arbejdsflow er ikke så let, som det lyder. Det kan betyde, at der skal indføres ændringer i organisationen, som nogle måske vil være modstandere af i starten. Vi er f.eks. så vant til kun at udføre opgaver inden for vores funktionelle kompetenceområde. Udviklerne laver koden, og QA-analytikerne laver testene. Men denne silotænkning skaber kun barrierer for et bedre samarbejde inden for et team. Det udvikler spild i form af øgede ventetider, unødvendige afleveringer og teknisk gæld. For at arbejdet kan glide gnidningsløst, skal der indføres tværfaglig tænkning. Selv de fysiske omgivelser, som teamene arbejder i, bør være således, at der ikke er nogen hindringer for samarbejdet.

4. Pull

Med spild elimineret og arbejdet flyder glat, reduceres tiden til markedet betydeligt. Dette skaber så de ønskelige rammer for kunderne til at trække produkter, når de har behov for det. Virksomhederne behøver ikke længere at fremstille produkter for derefter at opbevare dem som lagerbeholdning, der venter på at blive sendt videre til kunden.

5. Perfektion

Når organisationer gennemgår en Lean-transformation, indser de, at det ikke bare er et eller andet projekt. Identifikationen af værdien, forfinelsen af værdistrømmen, etableringen af et jævnt flow og den konstante indsats for at sikre, at der kun produceres, når der er behov for det og i den mængde, der er nødvendig, er en del af et initiativ til løbende forbedringer, som hele organisationen skal stå sammen om at støtte. Det betyder, at Lean Thinking skal være indlejret i virksomhedens kultur.

Søgningen efter det perfekte produkt og den perfekte proces er uendelig. Derfor skal organisationen have et system på plads, der tilskynder alle i organisationen til at sværme til at forbedre deres processer trinvis. Det er her, at procesforbedringsmodeller som Kaizen kommer ind i billedet. Kaizen er en forretningsfilosofi, der skal indgyde en kultur af løbende forbedringer i organisationen.