5 principi del pensiero snello
James P. Womack e Daniel T. Jones, fondatori del Lean Enterprise Institute (LEI), hanno stabilito i cinque principi chiave per qualsiasi implementazione snella. Questi sono Valore, Flusso di valore, Flusso, Tirare e Perfezione. Esploriamo ognuno di essi e vediamo come, quando combinati, questi principi forniscono i blocchi di costruzione per i team per perseguire il miglioramento continuo.
1. Valore
Le organizzazioni devono mirare a capire cosa significa il valore per i loro clienti. Solo allora saranno in grado di creare prodotti e servizi che soddisfino i bisogni dei loro clienti. Senza una chiara comprensione di ciò che i clienti vogliono e richiedono, le organizzazioni mancano il bersaglio. Questo non significa solo non essere in grado di dare ai clienti ciò che vogliono. Significa anche che hanno speso il loro tempo, sforzo e risorse per lavorare su qualcosa che non dà valore.
Il valore non è il primo principio del Lean Thinking per niente. È nella corretta identificazione del valore del cliente che le organizzazioni sono in grado di progettare i loro processi per fornire quel valore in modo efficiente. Questo previene la rilavorazione e, in definitiva, lo spreco.
Per arrivare al fondo delle esigenze dei clienti, le organizzazioni devono ascoltarli – impegnandosi con i loro clienti, comprendendo il loro processo di pensiero, arrivando al fondo dei loro punti dolenti. Questo permetterà alle organizzazioni di far emergere i requisiti e le aspettative dei clienti.
2. Value Stream
Dopo aver identificato cosa significa il valore per i clienti, le organizzazioni devono definire come soddisfare quel valore. Ciò significa identificare tutti i processi e le fasi che trasformano le materie prime o le idee in prodotti funzionanti che i clienti useranno. Questo è anche il significato di flusso di valore come principio del pensiero Lean.
La mappatura del flusso di valore è una tecnica lean usata per identificare il processo con cui i prodotti e i servizi sono creati e consegnati. L’obiettivo della mappatura del flusso di valore è di far emergere qualsiasi passo nel processo che non aggiunge valore al prodotto finale e poi lavorare per eliminare quegli sprechi.
3. Flusso
Dopo aver eliminato gli sprechi inizialmente identificati nel flusso di valore, è ora il momento che il lavoro scorra attraverso di esso. Stabilire un flusso regolare significa che il lavoro non è ostacolato o bloccato. Come prescrive LEI, “Fare in modo che le fasi di creazione del valore avvengano in stretta sequenza in modo che il prodotto o il servizio fluisca senza intoppi verso il cliente.”
Stabilire un flusso di lavoro fluido non è così facile come sembra. Questo può significare l’introduzione di cambiamenti nell’organizzazione che alcuni possono essere resistenti all’inizio. Per esempio, siamo così abituati ad eseguire solo all’interno della nostra giurisdizione funzionale. Gli sviluppatori fanno il codice e gli analisti QA fanno i test. Ma questo pensiero siloed crea solo barriere verso una migliore collaborazione all’interno di un team. Sviluppa sprechi sotto forma di maggiori tempi di attesa, hand-off inutili e debito tecnico. Affinché il lavoro scorra senza intoppi, deve essere introdotto il pensiero interfunzionale. Anche l’ambiente fisico in cui le squadre lavorano dovrebbe essere tale che non ci siano ostacoli alla collaborazione.
4. Pull
Con gli sprechi eliminati e il lavoro che scorre senza intoppi, il time to market è significativamente diminuito. Questo crea quindi l’ambiente desiderabile per i clienti per tirare i prodotti quando ne hanno bisogno. Le aziende non hanno più bisogno di costruire prodotti solo per immagazzinarli come inventario, in attesa di essere spinti al cliente.
5. Perfezione
Quando le organizzazioni passano attraverso una trasformazione Lean, si rendono conto che non è solo un progetto. L’identificazione del valore, il perfezionamento del flusso di valore, l’istituzione di un flusso regolare e lo sforzo costante per assicurare di produrre solo quando serve e in che quantità, sono parte di un’iniziativa di miglioramento continuo che l’intera organizzazione deve unirsi per sostenere. Questo significa che il Lean Thinking deve essere incorporato nella cultura dell’azienda.
La ricerca del prodotto e del processo perfetto non ha fine. Pertanto, l’organizzazione deve avere un sistema in atto che incoraggia tutti nell’organizzazione a sciamare verso il miglioramento incrementale dei loro processi. È qui che entrano in gioco modelli di miglioramento dei processi come Kaizen. Kaizen è una filosofia di business per instillare una cultura di miglioramento continuo all’interno dell’organizzazione.