„Good to Great“ je vysoce ceněna jako jedna z nejlepších knih o podnikání a doporučována mnoha autory, se kterými jsme vedli rozhovory. Je velmi dobře strukturovaná a analyzuje společnosti, které prošly delším obdobím, kdy byly jen „dobré“, pak prošly přechodnou fází, poté se staly „skvělými“ a po dobu více než 15 let překonávaly ostatní podniky ve svém oboru. Tato kniha zdůrazňuje 6 klíčových faktorů založených na disciplinovaných lidech, disciplinovaném myšlení a disciplinovaném jednání.
„Proč některé společnosti udělají skok… a proč jiné ne“
Kupte si knihu zde: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great (tečka) Shrnutí
Good to Great: „Proč některé společnosti udělají skok. A jiné ne
Kapitola 1 (Úvod) – Dobré je nepřítelem skvělého
- Nemáme skvělé školy hlavně proto, že máme dobré
- Nemáme skvělé vlády, protože máme dobré vlády
- Málo lidí dosáhne skvělého života, z velké části proto, že je tak snadné spokojit se s dobrým životem
- Velká většina společností se nikdy nestane skvělou, protože velká většina se stane dobrou – a to je jejich hlavní problém
- Identifikované společnosti, které udělaly skok od dobrých výsledků ke skvělým a udržely si tyto výsledky po dobu nejméně 15 let
- Dobré až skvělé průměrné kumulativní výnosy akcií 6.9násobek celkového trhu za 15 let přechodu z dobrých na skvělé
- Společnosti musely vykazovat výkonnost nezávislou na jejich odvětví. Takže pokud by ji odvětví zabilo, pak by nebyla zahrnuta
Některá zjištění „uvnitř černé skříňky“
- Vedoucí osobnosti typu celebrit, které se vezou zvenčí, negativně korelují s převzetím společnosti od dobrého ke skvělému
- 10 z 11 generálních ředitelů bylo zevnitř společnosti
- Není souvislost mezi odměňováním a procesem od dobrého ke skvělému
- Strategie se neoddělila od srovnávaných společností
- Dobré-to-great se soustředila na seznamy ne co dělat
- Technologie nemá prakticky nic společného se zažehnutím transformace, ale může ji urychlit
- Good-to-great věnuje málo pozornosti motivaci. Za správných podmínek není potřeba
- žádná spouštěcí akce, pouze zpětně se transformace uskutečnila. Revoluční proces
DISCIPLINOVANÍ LIDÉ
Vedení na úrovni 5
Úroveň 1 – vysoce schopný jedinec. Produktivně přispívá svým talentem
Úroveň 2 – přínosný člen týmu
Úroveň 3 – kompetentní manažer – organizuje lidi a zdroje pro předem stanovené cíle
Úroveň 4 – efektivní vedoucí – energické prosazování jasné a přesvědčivé vize, stimulující vyšší výkonnostní standardy
Úroveň 5 – budování trvalé velikosti prostřednictvím kombinace osobní pokory a profesionální vůle
Není to, co jsme očekávali
- Lídři úrovně 5 směřují své egoistické potřeby od sebe samých k většímu cíli – budování skvělé společnosti. Mají ego a vlastní zájem a jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale ambiciózní pro instituci, a ne pro sebe
- Naopak ve srovnávaných společnostech našli vedoucí pracovníky, kteří své nástupce stavěli před neúspěch
Když se jich ptali na jejich přínos
- Myslím, že si nemohu připsat velké zásluhy. V této společnosti je spousta lidí, kteří by dokázali dělat mou práci lépe než já.“
Články zveřejněné o generálních ředitelích
- Přibližně v den přechodu byla zveřejněna polovina článků o dobrých až skvělých společnostech
Vůle GTG CEOS
- Fanaticky řízených, nakažených nevyléčitelnou potřebou dosahovat výsledků. Vyhodí svého bratra, pokud to bude nutné k tomu, aby se firma stala skvělou
Vedoucí pracovníci pocházejí.
- 10/11 GTG přišlo zevnitř společnosti
- Srovnatelné společnosti se obracely na lidi zvenčí s 6krát větší frekvencí – a nedokázali dosáhnout trvale skvělých výsledků
Dobře
- Dobře. až skvělí vedoucí pracovníci přisuzovali svůj úspěch hodně štěstí
Okno a zrcadlo
- Lídři L5 se dívali z okna, aby připsali zásluhy faktorům mimo sebe, když se jim dařilo
V té době, se dívají do zrcadla, aby rozdělili odpovědnost, nikdy neobviňují smůlu, když se nedaří
- Vedoucí pracovníci srovnatelných společností se budou dívat do zrcadla, když se daří, a dívají se z okna, když se daří špatně
Dvě stránky vedení L5
- Profesionální vůle
- Neochvějné odhodlání udělat vše, co je třeba udělat pro dosažení nejlepších dlouhodobých výsledků
- Stanovuje standard budování trvale skvělé společnosti, nespokojí se s ničím menším
- Osobní pokora
- Nikdy se nechlubí
- Tiché a klidné odhodlání. Spoléhá na inspirativní standardy, ne na charisma
- Směřuje ambice do společnosti, ne do sebe
Kde jsou lídři?
- Pátrejte po situacích, kdy existují mimořádné výsledky, ale kde nevystupuje žádný jednotlivec, který by se přihlásil k nadměrným zásluhám
Nejdříve kdo, pak co
- Manažeři, kteří zažehli transformace z dobrých na skvělé, nejprve nepřišli na to, kam řídit autobus, a pak nepřiměli lidi, aby ho tam odvezli. Nejprve dostali do autobusu ty správné lidi (a špatné lidi z autobusu) a pak vymysleli, kam s ním mají jet
- Řekli si: „Opravdu nevím, kam bychom s tím autobusem měli jet. Ale vím, že když do autobusu dostaneme správné lidi, správné lidi na správná místa a špatné lidi z autobusu, pak přijdeme na to, jak ho někam skvěle dovést
- Soustřeďte se na vhánění nekonečného proudu talentů do žil společnosti. Najímali vynikající lidi, kdykoli a kdekoli je našli, často bez konkrétní pracovní náplně
- Dobré až skvělé společnosti pochopily, že správní lidé budou dělat správné věci a podávat nejlepší výsledky, jakých jsou schopni, bez ohledu na motivační systém
- Lidé nejsou vaším nejdůležitějším aktivem. Správní lidé jsou
přísní, nikoli bezohlední
- V dobrých až skvělých firmách je těžké pracovat. Pokud na to nemáte, dlouho nevydržíte. Nejsou to kultury bezohledné, jsou to kultury přísné a tento rozdíl je zásadní
- Nejlepší lidé se nemusí starat o své postavení a mohou se plně soustředit na svou práci
- Jediný způsob, jak dodat lidem, kteří dosahují úspěchů, je nezatěžovat je lidmi, kteří úspěchů nedosahují
- Nechat lidi měsíce nebo roky živořit v nejistotě, krást jim drahocenný čas, který by mohli využít k něčemu jinému, když to stejně nedokážou – to by bylo bezohledné
- Řešit to hned na začátku a nechat lidi žít dál – to je přísné
Jak být přísný
- Když máte pochybnosti – nepřijímejte, hledejte dál
- Když víte, že potřebujete provést změnu lidí, jednejte
- GTG společnosti nenabíraly více, ale lépe
- Posílejte své nejlepší lidi na největší příležitosti, ne na své největší problémy
DISCIPLINOVANÉ MYŠLENÍ
Postavte se brutálním faktům
Kroger a A&P v 70. letech minulého století měly veškerá svá aktiva investována do tradičních prodejen potravin, obě společnosti měly opěrné body mimo hlavní růstové oblasti v USA a obě věděly, že svět kolem nich se mění
- Chladnou skutečností bylo, že zákazníci nechtěli nižší ceny, ale jiné obchody. Trendy ukazovaly na koncept superstore
A&P bránily svůj status quo, najímaly, propouštěly CEOS, zaváděly módní programy, strategie snižování cen, aby si vybudovaly tržní podíly. Snižování cen vedlo ke snižování nákladů, což vedlo k drastičtějším prodejnám
Kroger testoval koncept superstore. Bylo zřejmé, že se musí změnit, a věděli, že musí být jedničkou nebo dvojkou na trhu, jinak musíte odejít
Jakmile se postavili těmto skutečnostem, jednali tvrdě a přebudovali celý svůj systém – v roce 1999 byli jedničkou mezi řetězci s potravinami
Fakta jsou lepší než sny
- GTG jako přirovnání sledoval vizi velikosti. Společnosti GTG však cestu k velikosti upřesňovaly brutálními fakty reality.
Jak vytvořit kulturu, kde je slyšet pravda
- Vést otázkami, a ne odpověďmi
- Ředitelé používali otázky k získání porozumění, nikoli jako formu manipulace.
- Mějte pokoru k tomu, abyste pochopili skutečnost, že ještě nerozumíte natolik, abyste měli odpovědi, pak pokládejte otázky, které povedou k co nejlepšímu poznání
- Vést dialog a debatu, ne nátlak
- Vyhrocená debata, hlasité diskuse. Jako při vášnivé vědecké debatě, kdy se lidé zapojují do hledání nejlepších odpovědí
- Provádějte pitvy bez obviňování
- Pokud máte v autobuse ty správné lidi, neměli byste téměř nikdy připisovat vinu, ale hledat porozumění a poučení
- Vybudujte mechanismy červených praporků
Když se věci pokazí, 3 typy lidí
- Ti, které událost trvale rozladila
- Ti, kteří svůj život vrátili do normálu
- Ti, kteří zážitek využili jako určující událost, která je posílila
Paradox Stockdale
- Jim Stockdale, nejvýše postavený důstojník americké armády se během osmiletého věznění nechal více než dvacetkrát mučit
- „Nikdy jsem neztratil víru v konec příběhu. Nikdy jsem nepochyboval pouze o tom, že se dostanu ven, ale také o tom, že nakonec zvítězím a proměním tuto zkušenost v rozhodující okamžik svého života, při zpětném pohledu bych neměnil
Kdo se nedostal ven?“
- Optimisté. Ti, kteří si říkali „do Vánoc to zvládneme“ a pak to nezvládli a zemřeli se zlomeným srdcem
- Nikdy si nesmíte plést víru, že zvítězíte, s disciplínou čelit těm nejbrutálnějším faktům vaší současné reality, ať už jsou jakákoli
- Zachovejte si víru, že zvítězíte
- Konfrontujte se s brutálními fakty své reality
Koncept ježka
- Nezáleží na tom, jak složitý je svět, ježek redukuje všechny výzvy a dilemata na jednoduché, skutečně téměř zjednodušené ježčí myšlenky
- Vše, co se netýká těchto myšlenek, nemá žádnou relevanci
- GTG měla pro své společnosti koncepty typu ježek
- Srovnatelní byli spíše lišáci, nikdy neobjasňovaly koncepci ježka
Tři kruhy
- To, co vás baví
- Většina vrcholových manažerů společnosti Phillip Morris milovala doutníky
- „Je to jedna z věcí, kvůli kterým stojí za to žít“
- GTG neříkaly „pojďme se nadchnout pro to, co děláme“. Řekli „měli bychom dělat jen to, co nás baví“
- To, v čem můžete být nejlepší na světě
- Není cílem být nejlepší. Pochopení, že v tom můžete být nejlepší
- GTG překonává prokletí kompetence ( být dobrý)
- Dělat to, v čem jste dobří, vás udělá jen dobrými.
- Soustředit se na to, co umíte lépe než ostatní organizace, je cesta k velikosti
- Co pohání váš ekonomický motor
- Všechny gtg společnosti objevily klíčový ekonomický jmenovatel
E.G Fannie Mae zisk na úroveň hypotečního rizika
Koncepce Hedgehog je iterativní proces, ne událost
Koncepce Hedgehog výrazně usnadňuje rozhodování
DISCIPLINOVANÁ AKCE
Kultura disciplíny
- Podnikatelský úspěch, pokud je poháněn kreativitou, představivost, odvážné kroky do neprobádaných vod a vizionářský zápal
- Jak se firma rozrůstá, stává se složitější a začíná zakopávat o vlastní úspěch
- Příliš mnoho lidí, příliš mnoho zákazníků, příliš mnoho nových zakázek
Většina společností vytváří pravidla, aby zvládla malé procento špatných lidí v autobuse, což zase vyhání ty správné lidi z autobusu, což zvyšuje potřebu dalších pravidel, která by kompenzovala neschopnost
Vyhněte se byrokracii a hierarchii a místo toho, vytvořte kulturu disciplíny
GTG měla vysokou etiku podnikání s vysokou úrovní tvůrčí disciplíny
- GTG vybudovala konzistentní systém s jasnými omezeními a v rámci tohoto systému dala svobodě volnost a odpovědnost
- Najala sebekázněné lidi, kteří nepotřebovali být řízeni, a řídila systém, nikoli lidi
- Lídři 5. úrovně vybudovali trvalou kulturu disciplíny, lídři na úrovni L4 osobně disciplinovali organizaci čistě silou
GTG měla disciplínu říkat ne velkým příležitostem, které se vymykaly jejich koncepci ježka
Měla seznam neudělat
Technologické akcelerátory
- V době internetové bubliny lidé říkali „to bude revoluce v podnikání, buďte tam první, buďte tam rychle a vybudujte si podíl na trhu – bez ohledu na to, jak drahé to bude – a vyhrajete
- Mantrou se stala stavba k převrácení
- Na vrcholu šílenství byla drogerie.com vydala svou výzvu společnosti Walgreens. Akcie Walgreens klesly o 40 % a drugstore.com se obchodoval za 398násobek svých příjmů. Walgreen se obchodoval za 1,4násobek svých příjmů
- Analytici snížili hodnocení akcií Walgreens, protože nedokázali reagovat na internetovou hrozbu
- Vedení Walgreens na tento humbuk neskočilo. Rozhodli se pozastavit a zamyslet se. Rozhodli se použít mozek
- Experti tvrdili: „Walgreens jsou pro svět internetu příliš staří a strnulí, zůstanou pozadu.
- Walgreens pak přešel od plazení k chůzi a běhu, ostatní přešli od běhu k chůzi a plazení
- Koncept ježka společnostialgreens by měl být hnacím motorem pro použití technologie, ne naopak
- Pokud technologie zapadá do vašeho konceptu ježka, pak se musíte stát průkopníkem v použití této technologie
- Společnosti GTG získaly ocenění díky průkopnickému použití technologie, ale vedoucí pracovníci o technologii téměř nemluvili
- V celé historii podnikání platí, že průkopníci raných technologií nakonec málokdy zvítězí
KONKURENCE
Setrvačník a osudová smyčka
- Představte si setrvačník, masivní kovový disk upevněný vodorovně na ose o průměru asi 30 stop
- Vaším úkolem je ho tlačit
- Zpočátku to jde ztěžka, ale jednu otáčku kolem
- …. Nakonec využije vlastní hybnost a je to snadné
- GTG společnosti říkají, že jejich transformace nebyla jedním tahem. Je to kumulativní proces – postupné kroky, které se sečetly do velkolepých a trvalých výsledků
Využití fúzí
- GTG měla úspěšné akvizice, protože se uskutečnily po vývoji konceptu ježka a poté, co měl setrvačník značnou hybnost. Akvizice využili jako akcelerátor hybnosti setrvačníku
Od „Good to Great“ k „Built to Last“
- Built to Last se zabýval společnostmi, které vydržely dlouhou vazbu, vznikly v 19. století a staly se ikonickými na konci 20. století
- American Express, Proctor, and Gamble
Vytrvalé velké společnosti
Založená společnost/startup + koncepty GTG > vytrvalé skvělé výsledky + koncepty Built to last > Vytrvalé velké společnosti
Vytrvalé skvělé společnosti vnímají zisky a peněžní toky jako krev a vodu – jsou naprosto nezbytné pro život, ale nejsou samotným smyslem života
Jádrové hodnoty
Jádrové hodnoty jsou nezbytné pro trvalou skvělost. Nezáleží na tom, jaké jsou, ale základní hodnoty vůbec máte. Že víte, jaké jsou, a zabudujete je do organizace
Závěrečné myšlenky
- není těžší vybudovat něco velkého než vybudovat něco dobrého
- Dosáhnout velikosti může být statisticky vzácné, ale nevyžaduje to více utrpení než udržování průměrnosti
- Ve skutečnosti to zahrnuje méně utrpení a možná i méně práce
Cíl
- Pokud děláte něco, na čem vám tolik záleží, a svému cíli dostatečně hluboce věříte, pak si nelze představit, že byste se nesnažili, aby to bylo skvělé. Je to prostě dané
- Pokud otázka zní „proč bychom to měli dělat skvěle“, pak jste ve špatném oboru
- Když je to větší než vy, pak budete nevyhnutelně na cestě stát se vedoucím L5
- Není možné mít skvělý život, pokud to není smysluplný život. A je těžké mít smysluplný život bez smysluplné práce
.