Keith Rabois pomohl vybudovat některé z nejdůležitějších společností v Silicon Valley, včetně společností PayPal, LinkedIn a Square. V tomto sezení z First Round Capital CEO Summit se Rabois podělí o to, jaká je podle něj role COO, jak najít ty nejlepší talenty a přesvědčit je, aby se připojili k vaší společnosti, a proč je důležitá radikální transparentnost. Níže uvedený článek není přepisem Raboisovy přednášky, ale spíše její interpretací. Chcete-li si jeho přednášku poslechnout celou, podívejte se na video v dolní části stránky.

Během prvního týdne působení Keitha Raboise ve společnosti Square ho Jack Dorsey požádal, aby přednesl ve společnosti projev o tom, co přesně bude jako provozní ředitel dělat. Square měl v té době pouhých 20 zaměstnanců, takže nebylo jasné, co by provozní ředitel měl nebo mohl pro tak malou společnost dělat.

Při přípravě toho, co by měl týmu říct, vytvořil Rabois jednoduchou metaforu pro roli provozního ředitele v začínající společnosti: lékař na pohotovosti. Stejně jako na pohotovosti, i v začínajícím podniku je stále něco rozbité, je tam neustálý chaos. Mohou se vyskytnout problémy, které se zdají být jen nachlazením, ale ve skutečnosti mohou být fatální, pokud je včas neřešíte a neodstraníte. Také se mohou vyskytnout jiné druhy problémů, které se zdají být vážné, ale ve skutečnosti jsou to jen každodenní nachlazení a samy se vyřeší.

Stejné typy situací existují po čistě obchodní stránce v každém startupu. Existují příležitosti, které mohou vypadat opravdu zajímavě a potenciálně přesvědčivě pro podnikání, ale ve skutečnosti jsou jen rozptýlením. A naopak existují věci, které vypadají jako rozptýlení, ale ve skutečnosti se mohou ukázat jako opravdu důležité a mohou to být prostě klenoty. Těžká část škálování spočívá v tom, jak na tyto věci přijít a najít v tom všem pravdu – to je práce provozního ředitele. Neustále něco opravujete. Vyhodnotíte problém nebo příležitost, opravíte ji, zabetonujete, necháte ji stabilní a pak se pustíte do další věci. Když pak časem položíte základy a vše opravíte, můžete na nich stavět.“

Najímání těch nejlepších – sudy & Munice

Získání pákového efektu jako podnikatel spočívá v najímání správných lidí. Zní to jednoduše, ale ve skutečnosti je to velmi, velmi těžké.

Na úplně první schůzce správní rady, které se Vinod Khosla zúčastnil, řekl: „Nakonec tým, který vytvoříte, je společnost, kterou vybudujete.“

Ve startupu se můžete nechat oklamat, že budujete technologickou společnost, takže se hodně soustředíte na produkt. Ale ve skutečnosti nakonec budujete tým, který má vybudovat produkt a pak společnost.

Je to tým, který vybudujete, který bude diktovat výsledek. Toto přesvědčení by vás mělo vést k tomu, abyste se více než na cokoli jiného zaměřili na kvalitu lidí.

Přemýšlíte-li o lidech, existují dvě kategorie kvalitních lidí: je tu munice a pak jsou tu hlavně. Můžete přidat munici, jakou chcete, ale pokud máte ve firmě jen pět hlavní, můžete dělat doslova jen pět věcí současně. Pokud přidáte ještě jednu hlaveň, můžete nyní dělat šest věcí současně. Přidáte-li další, můžete jich dělat sedm a tak dále. Najít takové sudy, které můžete prostřelit – někoho, kdo dokáže dotáhnout nápad od konceptu k životu a je téměř dokonalý – je neuvěřitelně těžké. Takový člověk dokáže strhnout lidi s sebou. Dokážou nabíjet do kopce. Umí motivovat svůj tým a umí se samostatně upravovat. Kdykoli takového člověka najdete, měli byste ho okamžitě najmout, bez ohledu na to, jestli na něj máte peníze nebo jestli pro něj máte nějakou roli. Prostě je zavřete.

Kromě snahy najmout všechny sudy, které můžete, by ve startupu měl být každý okrajový člověk, kterého najmete, neúnavně vynalézavý. Existují lidé, kteří jsou prostě lepší než ostatní v tom, jak věci udělat, a právě takové lidi potřebujete ve velkém počtu hned na začátku.

Pokud se vám podaří vybudovat tým, který je plný sudů a je neúnavně vynalézavý, je vaším úkolem jako lídra firmy vlastně jen být redaktorem – což je koncept, který Jack Dorsey nyní učinil hlavním proudem. Pokaždé, když něco děláte, měli byste se zamyslet: „Píšu, nebo upravuji?“. Rozdíl byste měli poznat okamžitě. Je v pořádku, že jednou za čas píšete, ale pokud soustavně píšete v marketingu, v právní oblasti, v produktové oblasti, v oblasti rozvoje obchodu nebo v jakémkoli jiném případě, je v tomto týmu zásadní problém. Dostaňte se do pozice, kdy budete neustále editovat.

Přirovnání k redaktorovi je skvělé, protože to, co dělá redaktor, není pracovní produkt. Přemýšlejte o reportérovi. Reportér píše příběh. Redaktor může klást upřesňující otázky. Redaktor může věci zjednodušit a vyjmout, upravit nebo ponechat, případně občas přeorganizovat věci, které vyžadují následnou kontrolu. Ale v zásadě je jeho úlohou editace.

Rozmanitost při najímání zaměstnanců:

Ve startupu chcete najímat lidi, kteří sdílejí vaše zásady. Pokud se neshodnete na těchto základních stavebních kamenech, skončíte v nekonečné smyčce hádek, které brání realizaci.

Jakmile máte lidi, kteří se shodují na těchto prvních principech, pak rozmanitost v myšlení a zázemí může vytvořit velkou hodnotu – a pravděpodobně stojí za to ji optimalizovat.

Když Rabois budoval PayPal, dovedl tuto mentalitu do extrému. Bylo v podstatě nemožné získat práci, pokud jste neznali někoho, kdo právě pracuje ve společnosti PayPal. Prostě najímali z vlastních sítí, což nakonec fungovalo velmi dobře, protože se jim podařilo získat lidi, kteří byli trochu eklektičtí, svérázní a trochu jiní – kteří se pro PayPal perfektně hodili.

Jak získat talenty

Když většina lidí přemýšlí o najímání zaměstnanců, často říkají (s použitím baseballové analogie): „Rád bych najal třetího metaře, který odpálí 0,320, odpálí 40 homerunů, 120 RBI a který vyhrál Zlatou rukavici.“

Jak získat talenty? Popravdě řečeno, existují dva lidé, kteří to dokázali, a každý ví, kdo to je. Pokud si myslíte, že je najmete v počátečních fázích, tak si to jen namlouváte.

Musíte definovat, jak vypadá talent pro vaši společnost tak, abyste ho mohli skutečně realizovat a uskutečnit. Pro společnost Rabois to znamená, že často najímáte lidi, kteří jsou trochu méně prověření, a riskujete s nimi. Pokud si myslíte, že by někdo mohl jednoho dne odpalovat 320 bodů (možná za několik let), ale zatím k tomu prostě neměl příležitost, najměte takového člověka, protože až bude odpalovat 320 bodů, pravděpodobně se vám to nepodaří.

Ve společnosti Square to Rabois dělal prostřednictvím velké skupiny stážistů. Poslední ročník stážistů ve společnosti čítal asi 17 lidí a čtyři nejlepší stážisté se pravděpodobně vyrovnali 10 až 20 % nejlepších zaměstnanců Square na plný úvazek. Jednalo se o skupinu neuvěřitelných hráčů, kteří prostě neměli šanci odpalovat 0,320, ale s největší pravděpodobností v blízké budoucnosti budou.

Jedinou zřejmou výzvou tohoto přístupu je, že se musíte stát opravdu dobrými v identifikaci neobjevených talentů. Existuje však několik hlavních ukazatelů, které podle Raboise fungují neuvěřitelně dobře:

Kandidát dokáže předat neuvěřitelně složité myšlenky jednoduchými slovy.

Kandidát dokáže vidět věci, které vy nevidíte. Dokonce i v rámci témat, ve kterých jste zběhlí, vás dokáže přesvědčit o nových úhlech pohledu nebo vás přimět uvědomit si, že vám něco uniká.

Je neúnavně vynalézavý. V jejich historii, ať už v životopise, nebo mimo něj, by měly být věci, které vyjadřují, že jsou schopni navzdory všemu něco dokázat. Pokud jim v cestě stojí zeď, přejdou ji, pod ní nebo se s ní spřátelí. Prostě dělají věci tak, aby se staly, a zanechají vás ohromené. Kdykoli máte takový pocit „Wow!“, musíte si takového člověka prostě najmout.

Často jsou kontrétní. Peter Thiel nyní zpopularizoval způsob, jak na to přijít. Ptá se: „Vysvětlete něco, čemu věříte a o čem si všichni ostatní myslí, že je špatně.“

Kdo by měl vést tým?“

Ve společnosti PayPal měl Thiel o manažerech svou filozofii – v podstatě jim nevěřil. Lidem, kteří byli tradičními manažery, nepřikládal žádnou hodnotu. Jeho skutečná struktura přesvědčení byla taková, že ten, kdo je nejlepší v určitém oboru, by měl tento obor vést. Takže ten, kdo je nejlepší v produktu, by měl řídit produkt, ten, kdo je nejlepší v inženýrství, by měl řídit inženýrství, ten, kdo je nejlepší obchodník, by měl řídit obchod atd.

To znamená, že vlastně máte kulturu získanou za zásluhy. Nefrustrujete mladší lidi, protože vědí, že osoba, která je vede, je v jejich práci lepší než oni. Přesto existuje řada situací, kdy se tato metodika může porouchat. Samotná dovednost řízení může být náročná a není intuitivní pro každého – takže se může stát, že skončíte s úžasným inženýrem z technického hlediska, který má problémy s řízením lidí.

Jak hodnotit výkonnost týmu

V širším smyslu můžete často zjistit, zda váš tým funguje dobře, podle toho, kde se nachází vzhledem k tomu, kde by měl být. Může se to zdát samozřejmé, ale pokud máte tým, který je šest měsíců až jeden rok pozadu za tím, kde by měl být, máte velký problém. Pokud jsou právě včas a jsou přesně tam, kde mají být, pak jste na tom dobře. Pokud je ale váš tým šest až dvanáct měsíců před tím, kde má být, víte, že máte tým, který jede na plné obrátky – a takový výkon byste měli neustále hledat.

Prostě se zeptejte sami sebe: „Je tým pozadu, přesně na čas, nebo napřed?“

Proč záleží na skutečné transparentnosti

V počátcích společnosti Square byla transparentnost v celé organizaci považována za samozřejmost. Dorseymu i Raboisovi se prostě zdálo zřejmé, že právě tak se buduje vysoce funkční společnost – je neuvěřitelně transparentní. Nakonec, pokud chcete, aby lidé dělali chytrá rozhodnutí, potřebují kontext a všechny dostupné informace. A rozhodně pokud chcete, aby lidé dělali stejná rozhodnutí, jaká byste dělali vy, ale škálovatelnějším způsobem, musíte jim poskytnout stejné informace, jaké máte vy. Kompletní informace také pomáhají omezit politiku v organizaci. Jedním z klíčových faktorů politiky v organizaci je informační asymetrie.

Na náměstí Square má každý přístup ke všem dostupným informacím. Přístrojové panely jsou rozmístěny po celé organizaci. Všechny konferenční místnosti jsou navrženy prosklené, takže se nekonají žádné tajné schůzky. Kromě toho se každý pátek koná hodinové setkání celé společnosti a nejnovější palubní deska se prohlíží slide po slidu. Jediné, co bylo odstraněno, jsou informace o platech a opcích, ale Rabois si často říkal, jestli by to nebyla efektivnější společnost, kdyby se i tyto informace sdílely.

Když Square v minulosti získával kapitál, hovořil s firmou v předstihu před procesem získávání prostředků, aby se podělili o podmínky, které chtěli, s kým jednali a jestli dostali term sheet (i když nebyl podepsán).

I během vyjednávání o velmi tajném partnerství se Starbucksem byly stovky zaměstnanců Square v průběhu celého procesu informovány. Generální ředitel Howard Schultz přišel v pátek na celodenní schůzku s vedením společnosti Square a ten večer, dlouho před podpisem a oznámením partnerství, přišel Dorsey na pódium s velkým logem Starbucks v pozadí a sdělil, že pracují na strukturování partnerství.

Tento druh transparentnosti buduje skutečnou mentalitu vlastnictví a vzbuzuje důvěru v celé organizaci. Vlastnictví ve firmách je dnes již téměř klišé, ale pokud v něj opravdu věříte, musíte jím žít a sdílet vše možné s co největším počtem členů svého týmu.

Většina odpůrců skutečné transparentnosti argumentuje tím, že nelze svěřit všem v organizaci velmi citlivé informace. V počátcích Square se Dorsey s týmem podělil o svou touhu vytvořit radikální transparentnost a řekl jim, že to bude výsada a že to budou moci dělat jen tak dlouho, dokud budou všichni respektovat důvěrnost. Neustále nechává všechny, aby se k tomu zavázali navzájem i všem svým rodinám, protože věří, že na tom závisí jejich budoucí živobytí. Takže pokud někdo udělá nějakou hloupost, ohrožuje tím vlastně své přátele, svou rodinu a všechno, na čem pracoval.

.