Jak se nejefektivnější inovační lídři projevují, odvádějí skvělou práci a posilují své týmy

Přemýšlejte chvíli o výjimečném lídrovi, kterého znáte. Možná vám tento člověk připadá obzvlášť inspirativní, posilující nebo výjimečný v tom, co dělá. Možná pro něj nebo s ním pracujete (nebo jste v minulosti pracovali či doufáte, že v budoucnu pracovat budete). Možná je to prostě někdo, koho byste následovali kamkoli. Možná jste to vy.

Dále se zamyslete nad někým ve svém životě, koho považujete za skutečně inovativního. Možná je opravdu kreativní nebo experimentální, nebo jen vždy najde neotřelý způsob, jak vyřešit nějaký problém. Možná je to někdo, kdo vždy „vymýšlí něco zajímavého“. Možná pravidelně zpochybňují status quo nebo mají spoustu nápadů na lepší budoucnost. Možná jste to vy.

Nyní si vyberte někoho, koho znáte a kdo odpovídá oběma popisům, někoho, kdo je výjimečný vůdce a zároveň neobvykle inovativní. Pokud vás u každé otázky napadla stejná osoba, bude to snadné. S touto osobou na mysli se zamyslete nad třemi otázkami:

1. Co je na tom, jak se projevuje jako jednotlivec, že je takový?
2. Co dělá, že je takový?
3. Jaké podmínky vytváří, pro své okolí, že je takový?

Začali jste definovat inovační vůdcovství.

Inovační vůdcovství je schopnost inspirovat produktivní činnost u sebe i ostatních v době tvorby, invence, nejistoty, nejednoznačnosti a rizika. Je to nezbytná kompetence pro organizace, které doufají ve vývoj skutečně inovativních produktů a služeb.

Ve výše uvedeném cvičení jste již uvedli některé klíčové charakteristiky inovačního leadershipu. Zde se s vámi podělím o to, co považuji za tři způsoby praktikování inovačního leadershipu spolu s několika klíčovými kompetencemi v rámci každého z nich.

„Být“ inovačním lídrem

Stejně jako u většiny praktik začíná dosažení mistrovství v inovačním leadershipu v člověku samotném. Nejvlivnější inovační lídři mají silný smysl pro to, jak se projevují jako jednotlivci, a to zevnitř. Jsou si vědomi a záměrně si uvědomují, jaký typ energie v daném okamžiku přinášejí a jak tato energie ovlivňuje lidi a procesy kolem nich. Jsou schopni být jak účastníkem, tak pozorovatelem práce, kterou dělají.

Konkrétně mistrovští inovační lídři:

• Mají mimořádné sebevědomí. Znalost našich silných a slabých stránek a slepých míst je výchozím bodem pro autentickou transformaci a trvalé mistrovství – nejen inovačního vedení, ale celého našeho já. Uvědomění si, jak jsme na tom s určitými kompetencemi, nám umožňuje a posiluje volbu našeho jednání, což nás vede k dovednostem a nakonec k mistrovství.
• Zvládnout své ego. To může být stejně náročné jako důležité. Zvládání ega posiluje pokoru, snižuje obranyschopnost a tendenci brát si věci osobně, umožňuje skutečnou empatii, minimalizuje strach ze selhání a mnoho dalšího.
• Mít výjimečný úsudek – včetně toho, kdy ho použít a kdy ne. Možná znáte běžné pravidlo pro brainstorming, které žádá účastníky, aby odložili posuzování nápadů. Je to důležité, protože tento druh úsudku může předčasně zabít nápady, a proto by se měl používat moudře a střídmě (v rámci brainstormingu i mimo něj). Navíc, pokud jde o rozhodování, musíme být při uplatňování úsudku velmi opatrní, protože máme tendenci zakládat tento úsudek na předchozích zkušenostech a/nebo údajích. Jak ale vysvětluje Jennifer Muellerová ve své poutavé knize Creative Change, dělat to „je problematické, protože kreativní nápady mohou špatně zapadat do stávajících paradigmat nebo šablon právě proto, že jsou kreativní.“
• Vyvažujte neutuchající snahu o sebezdokonalování silným pocitem dostatečnosti. Příliš se soustřeďte na to, jak se můžete nebo máte zlepšit, a můžete se cítit neuspokojeni až beznadějně a ochromujícím způsobem. Příliš se opírejte o svou dostatečnost a můžete začít být samolibí, nafoukaní nebo stagnovat. Ani jeden z těchto extrémů není pro inovační práci vhodným místem.

„Dělat“ inovační leadership

Jako je důležité mít pro inovační práci silné vnitřní základy, musí vedoucí pracovníci ovládat i určité vnější dovednosti & chování. Kromě toho, že přímo přidáváte hodnotu vašemu produktu a procesu, také modelujete tyto dovednosti & chování pro vznikající inovační lídry ve vašem týmu.

Nejlepší inovační lídři:

• Navigují sebe i ostatní v nejednoznačnosti. Někdy to znamená vytvořit jasnost na jinak nedefinované cestě – možná i uměle. Tato schopnost přinejmenším částečně vyplývá z (obvykle praktikovaného) komfortu s nejistotou. Pokud to lídři dělají dobře, jejich okolí se díky tomu cítí lépe v nejistotě inovační práce.
• Vést otázkami, ne odpověďmi. Jim Collins v knize Good to Great zdůrazňuje tuto vlastnost jako základní rys toho, co nazývá vůdci 5. úrovně. Domnívám se, že inovační lídři by měli mít poměr otázek a odpovědí alespoň 5:1. I když (si myslí, že) znají odpověď, efektivní inovační lídři kladou spoustu otázek (zejména provokativních a zejména lidem, jejichž zkušenosti a perspektivy se liší od jejich). Když se jim nelíbí nějaký nápad, jsou svědky neúspěchu nebo chyby nebo si myslí, že existuje lepší způsob, začínají zvědavostí. Otázky otevírají možnosti. A pokud nejsou pečlivě připravené (viz například předchozí odrážka), mohou odpovědi dusit.
• Dobře plánujte, ale rychle se přizpůsobujte, jakmile se objeví nové informace. V knize Extreme Ownership (Extrémní vlastnictví) bývalý příslušník Navy SEAL Leif Babin vysvětluje způsob myšlení, který je nezbytný pro úspěch na bojišti (místo s rychle se vyvíjejícími podmínkami, které vyžadují neustálé korekce kurzu… zní to vůbec podobně jako vaše práce? „Neustále kontrolujte a zpochybňujte plán na základě nových informací, abyste se ujistili, že stále odpovídá situaci.“ Pokud to neděláte, možná vycházíte z předpokladů, které již neplatí. Když už o tom mluvíme…
• Vyjádřete explicitně předpoklady. Když vyvíjíte produkt, službu nebo podnik, který svět ještě neviděl, je nevyhnutelné vytvářet předpoklady. To je v pořádku. Je však nezbytné, abyste měli jasno v tom, co je fakt (tj. data) a co je předpoklad. A když zjistíte, že nějaký předpoklad neplatí, přizpůsobte se.
• Neustále experimentujte. Skvělí lídři inovací se nikoho (včetně sebe) neptají, zda něco bude fungovat nebo zda je to „dobrý nápad“. Vytvoří to, otestují to, iterují to a nechají experiment přinést odpověď.
• Priorizujte učení. Inovační lídři jsou zvědaví na všechno. Jejich prvním sklonem v nové situaci je dozvědět se co nejvíce (prvním krokem designového myšlení je přece „vcítit se“). Vycházejí mimo kancelář a učí se z reálného světa, nejen z výzkumu nebo vlastních myšlenek. A když udělají chybu, jejich hlavní otázka zní: „Co se z toho mohu naučit?“. Když se prototyp nepovede, soustředí se na to, co oni a jejich tým nyní vědí (nebo brzy mohou vědět), co předtím nevěděli.

„Palivové“ vedení inovací

Pedagog a odborník na kreativitu Sir Ken Robinson říká, že „úlohou kreativního lídra není mít všechny nápady. Je vytvořit kulturu, ve které budou mít nápady všichni“. Podobně to, co odlišuje dobré vedení inovací od skvělého vedení inovací, je schopnost vytvářet, kultivovat a udržovat prostředí, kde každý přilévá olej do ohně spolupráce.

Skvělí vedoucí inovací:

• Vytvářejí psychologické bezpečí v týmech i mezi nimi. Když se lidé cítí psychicky bezpečně, věří, že mohou riskovat a dělat chyby bez obav z trestu. Z Harvard Business Review: „Studie ukazují, že psychologické bezpečí umožňuje mírné riskování, vyjadřování vlastních názorů, kreativitu… – přesně ty typy chování, které vedou k průlomům na trhu.“ Jinak řečeno, vytvořit psychologické bezpečí znamená vytvořit prostor pro zranitelnost. Znamená to také vyhnout se pocitu viny („Udělal jsi něco špatného“) a studu („Jsi špatný“), přičemž ani jedno z toho nemá v tvůrčí spolupráci místo. Všichni mají prospěch, když všichni cítí důvěru a bezpečí.
• Podporujte myšlenkovou rozmanitost. Z Farnam Street: „Týmy, jejichž členové pocházejí z různých prostředí, mohou napadat problémy ze všech úhlů a identifikovat více možných řešení než týmy, jejichž členové myslí stejně.“ Zdá se, že každý problém, který dnes stojí za to řešit, je komplikovaný a/nebo složitý, a vytváření prostředí, kde může být slyšet hlas každého a každý může svým pohledem přispět k výsledku, je skvělým způsobem, jak dosáhnout optimálního řešení. S tím, jak směřujeme k jednotnější a spolupracující budoucnosti, kde jednotlivci a skupiny s velmi odlišnými perspektivami, zázemím a nápady spolupracují na společných cílech a hodnotách, musí myšlenková rozmanitost vzkvétat.
• Usnadněte produktivní konflikt. Možná jste již slyšeli pojmy „vyhledávač konfliktů“ a „vyhýbač konfliktů“. Nejlepší vedoucí pracovníci v oblasti inovací jsou ti, které rád nazývám „konfliktní-komfortní“ – někde uprostřed. Konflikty ani nevyhledávají, ani se jim nevyhýbají, ale spíše v nich vidí hodnotu a čerpají z nich užitek. Když dojde k neshodě, vnímají ji jako dva pohledy, které by se mohly vzájemně doplňovat, nebo jako nápady, které by mohly být lepší, kdyby se spojily.
• Vytvořte prostředí, kde informace proudí rychle a otevřeně. Udržujte smyčky zpětné vazby malé, rychlé a přesné. Od řízení přes teorii složitých systémů až po strategii na bojišti je rychlý tok přesných informací rozhodující pro minimalizaci rizik a zamezení plýtvání časem, penězi a energií.
• Minimalizujte překážky pro experimentování. Položte si otázku: „Jak bych mohl svému týmu co nejvíce usnadnit zkoušení nových nápadů?“. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je vyzvat je, aby experiment byl co nejmenší, nejlevnější a nejméně rizikový a přitom se něco naučili. Oba budete překvapeni, co všechno se můžete naučit – a jakou dynamiku můžete vybudovat – z velmi malého testu.

Vedení inovací není jen o tom, že si osvojíte nástroje designového myšlení nebo budete mít velký rozpočet na výzkum& a vývoj. Je to o zvládnutí souboru myšlení, dovedností a chování, které vám i lidem kolem vás umožní a posílí je k neustálému dosahování výsledků, které svět ještě neviděl.