Nikdo nemá na úspěch nových zaměstnanců větší vliv než manažeři, kteří je přijali. Proč? Protože manažer najímající nové zaměstnance více než kdokoli jiný rozumí tomu, čeho jeho lidé potřebují dosáhnout a co bude potřeba – dovednosti, zdroje, konexe – k tomu, aby se stali plně efektivními.

Manažeři mají také největší podíl na efektivním nástupu svých nových zaměstnanců. Výzkum ukázal, že systematičnost v onboardingu přivádí nové zaměstnance do tempa o 50 % rychleji, což znamená, že jsou rychleji a efektivněji schopni přispět k dosažení požadovaných cílů. Efektivní onboarding také výrazně snižuje míru selhání a zvyšuje angažovanost a udržení zaměstnanců.

Čím dříve začnou šéfové své nové zaměstnance podporovat, tím lépe. Doba mezi přijetím nabídky a nástupem do práce je cenným zdrojem, který lze využít k nastartování procesu. Ale i když už jsou noví zaměstnanci v práci, existuje mnoho způsobů, jak je rychleji uvést do chodu.

Na začátku je samozřejmě třeba postarat se o „základy nástupu“ – například o dokumentaci, školení o dodržování předpisů, prostor, podporu a technologie. Naštěstí většina společností odvádí s těmito prvky poměrně dobrou práci.

Je to hlubší práce při začleňování nových zaměstnanců, kde začíná skutečná práce šéfů. Zde je sedm klíčových způsobů, jak toho dosáhnout:

Pochopte jejich problémy.

Přijímání nových zaměstnanců patří k nejtěžším typům pracovních změn. Proč? Protože noví zaměstnanci, i když jsou zkušenými odborníky, neznají firmu, nechápou, jak věci skutečně fungují, nemají navázané vztahy a musí se přizpůsobit nové kultuře. Výzkum ukázal, že problémy v posledních dvou kategoriích jsou největšími důvody rychlé fluktuace. Noví zaměstnanci se musí hodně učit a mohou se cítit poměrně zranitelní, i když navenek působí sebejistě. Ještě pravděpodobnější je to v případě, že se lidé kvůli práci přestěhovali, takže čelí i změnám v osobním životě, nebo pokud se posouvají o úroveň výš, takže se musí přizpůsobit nové manažerské roli.

Někteří mohou reagovat tím, že hrají na jistotu a příliš se drží toho, co už znají; jiní se mohou přehnaně kompenzovat a chovat se, jako by měli „odpověď“, místo aby se ptali a vymýšleli, jak přidat hodnotu.

Pro šéfy je proto důležité, aby čerstvé zaměstnance ujistili, že v prvních dnech je důležitější se učit než dělat.

Urychlete jejich učení.

Čím rychleji se nový zaměstnanec seznámí s organizací a svou rolí, tím více toho bude schopen v kritických prvních měsících dosáhnout. Aby manažeři urychlili proces učení, musí se nejprve zaměřit na to, co se musí naučit ve třech oblastech. Technické učení je vhled do základů podnikání, jako jsou produkty, zákazníci, technologie a systémy. Kulturní učení se týká postojů, norem chování a hodnot, které přispívají k jedinečnému charakteru organizace. Politické učení se zaměřuje na pochopení toho, jak se přijímají rozhodnutí, jak funguje moc a vliv, a na zjištění, čí podporu budou nejvíce potřebovat.

Šéfové by také měli přemýšlet o tom, jak mohou pomoci novým zaměstnancům. To znamená nejen osobně poskytnout co nejdříve nejlepší dostupné informace, ale také přemýšlet o tom, kdo další je nejvhodnější k předání těchto důležitých poznatků.

Učiňte je součástí týmu.

Je sice možné, že noví zaměstnanci budou pracovat samostatně, ale pravděpodobnější je, že budou součástí týmu (nebo týmů). Čím dříve si vybudují efektivní pracovní vztahy se svými kolegy, tím lépe, a vedoucí náboru pro to může udělat mnoho.

Výchozím bodem je ujistit se, že tým chápe, proč byla daná osoba přijata a jakou roli (role) bude hrát. Je také důležité, aby šéfové nové zaměstnance formálně představili – všem – co nejdříve po jejich příchodu a dali jasně najevo, že se od týmů očekává, že svým novým kolegům pomohou s aklimatizací a posunem na křivce učení. Malá počáteční investice času a úsilí do propojení nového zaměstnance s týmem se vyplatí z hlediska dlouhodobé produktivity a výkonnosti.

Propojte je s klíčovými zainteresovanými stranami.

Mimo bezprostřední tým nového zaměstnance bude pravděpodobně existovat mnoho dalších zainteresovaných stran, které budou mít zásadní význam nejen pro jeho učení, ale i pro jeho úspěch v práci. A nemusí být zřejmé, kdo tito lidé jsou, proč jsou důležití nebo jak se s nimi nejlépe spojit.

Jedním z jednoduchých způsobů, jak mohou šéfové tato spojení usnadnit, je vytvořit seznam jmen, včetně stručných poznámek o každém z nich, a poté je představit a vysvětlit, proč je důležité, aby se spojili. Poté naplánujte termín, třeba za 30 až 45 dní, kdy se se zúčastněnými stranami zkontrolujete a ujistíte se, že se síť nového zaměstnance utváří.

Dejte jim směr.

Zaměstnanci nemohou – nebo by neměli – nastoupit do práce dříve, než jim šéfové stanoví jasná očekávání. Správné vedení jim pomůže odpovědět na tři klíčové otázky:

• Co mám dělat? To znamená definovat jejich cíle a časový rámec pro jejich dosažení, stejně jako opatření, která budou použita k hodnocení jejich pokroku.
• Jak mám postupovat? To znamená konkrétně uvést, jaké strategie by měli použít k dosažení cílů, včetně toho, jaké činnosti by měli a neměli upřednostňovat.
• Proč bych se měl/a cítit motivován/a k tomu, abych toho dosáhl/a? To znamená sdělit vizi toho, čeho se organizace snaží dosáhnout, a pomoci novým zaměstnancům pochopit, jakou roli hrají při její realizaci.

I když byla očekávání prodiskutována během náboru, je třeba s novými zaměstnanci hlouběji hovořit hned po nástupu, abyste se ujistili, že nepřicházejí s mylnými představami o tom, co musí udělat, aby byli úspěšní.

Pomozte jim získat první vítězství.

Počáteční vítězství jsou účinným způsobem, jak si nastupující zaměstnanci vybudují důvěru a důvěryhodnost. Lidé nově příchozí do zaměstnání a organizace často chtějí dokázat, že zvládnou všechno, a upadají do pasti, kdy se snaží vzít na sebe příliš mnoho a příliš brzy, čímž se příliš roztahují.

Úkolem manažera je místo toho udržet nové zaměstnance soustředěné na základní práci, kterou by měli upřednostnit, a tím, že je upozorní na způsoby, jak budou v těchto cílech rychle postupovat. Součástí toho je naučit je, jak „získávat“ vítězství způsobem, který je v souladu s kulturou organizace. Chcete, aby zaměstnanci získávali svá počáteční vítězství správným způsobem.

Koučujte je, aby byli úspěšní.

Nakonec, šéfové, kteří to s onboardingem myslí vážně, neposkytují jen intenzivní počáteční podporu a pak nenechávají nové zaměstnance „potopit se nebo plavat“. Trvá nějakou dobu, než se noví zaměstnanci plně integrují a jsou schopni pracovat stoprocentně samostatně a produktivně, proto je důležité, aby personalisté se svými lidmi nadále navazovali kontakt a koučovali je. To může být tak jednoduché, jako naplánování pravidelných kontrolních schůzek na téma „Jak se daří?“, třeba každých pár týdnů, dokud už není o čem mluvit.

Když manažeři vidí, že noví zaměstnanci mají problémy, měli by zasáhnout. Častou chybou bývá příliš mírné zacházení s novými zaměstnanci v domnění, že je nejlepší dát jim čas na přizpůsobení a že počáteční problémy, například se vztahy s kolegy a kulturním přizpůsobením, se vyřeší samy. To však může snadno vytvořit začarovaný kruh, ve kterém se zaměstnanci nevědomky dostanou do děr, ze kterých se už nedostanou. Čím déle negativní dynamika přetrvává, tím obtížnější je ji zvrátit.

Při uplatňování těchto pokynů by šéfové měli mít na paměti, že „efektivní onboarding“ není jen o pomoci externím zaměstnancům. Zaměstnanci, kteří se stěhují interně, mohou čelit stejně náročným nebo ještě náročnějším výzvám. To platí zejména v případě, že přicházejí z různých útvarů, byli formováni odlišnou kulturou nebo se stěhují z různých geografických oblastí. Manažeři by měli používat stejný přístup k urychlení všech, kteří se připojují k jejich týmům.