Denk vervolgens aan iemand in uw leven die u echt vernieuwend vindt. Misschien is hij of zij heel creatief of experimenteel, of misschien vindt hij of zij gewoon altijd een nieuwe manier om een probleem op te lossen. Misschien is het iemand die altijd “iets interessants van plan is”. Misschien dagen ze regelmatig de status quo uit of hebben ze veel ideeën voor een betere toekomst. Misschien ben jij het wel.

Nu, kies iemand die je kent die aan beide beschrijvingen voldoet, iemand die zowel een uitzonderlijk leider is als ongewoon innovatief. Als bij elke vraag dezelfde persoon in gedachten is gekomen, zal dit gemakkelijk zijn. Met die persoon in gedachten, denkt u na over drie vragen:

1. Wat is het aan hoe zij als individu optreden dat hen zo maakt?
2. Wat doen zij dat hen zo maakt?
3. Welke omstandigheden scheppen zij, voor degenen om hen heen, dat hen zo maakt?

U bent begonnen met het definiëren van innovatieleiderschap.

Innovatieleiderschap is het vermogen om productieve actie bij uzelf en anderen te inspireren in tijden van creatie, uitvinding, onzekerheid, ambiguïteit en risico. Het is een noodzakelijke competentie voor organisaties die hopen echt innovatieve producten en diensten te ontwikkelen.

Je hebt in de oefening hierboven al enkele van de belangrijkste kenmerken van innovatieleiderschap opgesomd. Hier deel ik wat volgens mij de drie manieren zijn om innovatieleiderschap te beoefenen, samen met een paar sleutelcompetenties binnen elk.

‘Being’ Innovation Leadership

Zoals met de meeste praktijken, begint het bereiken van meesterschap in innovatieleiderschap binnen de persoon zelf. De meest invloedrijke innovatieleiders hebben een sterk gevoel voor hoe zij als individu, van binnenuit, naar buiten treden. Ze zijn zich bewust van en bewust van het type energie dat ze op een bepaald moment meebrengen, en hoe die energie de mensen en het proces om hen heen beïnvloedt. Ze zijn in staat om zowel een deelnemer als een waarnemer te zijn van het werk dat ze doen.

Specifiek, meesterlijk innovatieleiders:

• Hebben buitengewoon zelfbewustzijn. Het kennen van onze sterke en zwakke punten en blinde vlekken is het startpunt voor authentieke transformatie en blijvend meesterschap – niet alleen van innovatieleiderschap, maar van ons volledige zelf. Als we ons bewust worden van waar we staan met bepaalde competenties, kunnen en mogen we keuzes maken met onze acties, wat ons leidt tot vaardigheid en uiteindelijk meesterschap.
• Hanteer hun ego. Dit kan een even grote uitdaging zijn als het belangrijk is. Beheer van ego bevordert nederigheid, vermindert defensiviteit en de neiging om dingen persoonlijk op te vatten, maakt echte empathie mogelijk, minimaliseert faalangst, en nog veel meer.
• Heb een uitzonderlijk oordeel – ook over wanneer het te gebruiken en wanneer niet. U bent wellicht bekend met de gebruikelijke regel voor brainstormen die de deelnemers vraagt hun oordeel over ideeën uit te stellen. Dit is belangrijk omdat dit soort oordeel ideeën voortijdig de das om kan doen en dus verstandig en spaarzaam gebruikt zou moeten worden (binnen en buiten de brainstormcontext). Bovendien, wanneer het op besluitvorming aankomt, moeten we uiterst voorzichtig zijn met het toepassen van oordeel, omdat we geneigd zijn dat oordeel te baseren op eerdere ervaring en/of gegevens. Maar zoals Jennifer Mueller uitlegt in haar meeslepende boek, Creative Change, is dit doen “problematisch omdat creatieve ideeën slecht kunnen passen in bestaande paradigma’s of sjablonen juist omdat ze creatief zijn.”
• Breng een niet aflatende drang om zichzelf te verbeteren in evenwicht met een sterk gevoel van genoeg zijn. Concentreer je te veel op hoe je kunt of zou moeten verbeteren, en je kunt je hopeloos en verlammend onbevredigd voelen. Leun te ver in je genoeg-gevoel, en je kunt zelfgenoegzaam, verwaand of stagnant worden. Geen van beide uitersten is een goede plek om te zijn voor innovatiewerk.

‘Doen’ Innovatie Leiderschap

Zo belangrijk als het is om een sterke interne basis te hebben voor innovatiewerk, leiders moeten ook bedreven zijn in bepaalde externe vaardigheden & gedrag. Naast het direct toevoegen van waarde aan uw product en proces, modelleert u ook deze vaardigheden & gedragingen voor de opkomende innovatieleiders in uw team.

De beste innovatieleiders:

• Navigeren zichzelf en anderen door ambiguïteit. Soms betekent dit duidelijkheid scheppen op een anders onbestemd pad – mogelijk zelfs kunstmatig. Dit vermogen vloeit minstens gedeeltelijk voort uit een (typisch geoefend) comfort met onzekerheid. Wanneer goed gedaan, zorgen leiders die dit doen ervoor dat de mensen om hen heen zich meer op hun gemak voelen met de onzekerheid van innovatiewerk.
• Leid met vragen, niet met antwoorden. In Good to Great, benadrukt Jim Collins dit als een fundamentele eigenschap van wat hij Niveau 5 Leiders noemt. Ik geloof dat innovatieleiders ten minste een 5:1 verhouding van vragen tot antwoorden moeten hebben. Zelfs wanneer ze het antwoord (denken te) weten, stellen effectieve innovatieleiders massa’s vragen (vooral provocerende vragen, en vooral aan mensen wier ervaringen en perspectieven verschillen van de hunne). Wanneer ze een idee niet zien zitten, getuige zijn van een mislukking of een fout, of denken dat er een betere manier is, beginnen ze met nieuwsgierigheid. Vragen openen mogelijkheden. En tenzij ze zorgvuldig worden gemaakt (zie vorige bullet, bijvoorbeeld), kunnen antwoorden verstikkend zijn.
• Plan goed, maar pas je snel aan als nieuwe informatie aan het licht komt. In Extreme Ownership, legt voormalig Navy SEAL Leif Babin een mentaliteit uit die nodig is om te slagen op het slagveld (een plaats van snel evoluerende omstandigheden die constante koerscorrecties vereisen…klinkt dat überhaupt als uw werk?): “Controleer en ondervraag het plan voortdurend aan de hand van nieuwe informatie om er zeker van te zijn dat het nog steeds bij de situatie past.” Als je dit niet doet, kan het zijn dat je uitgaat van veronderstellingen die niet langer geldig zijn. Nu we het er toch over hebben…
• Maak aannames expliciet. Wanneer u een product, dienst of bedrijf ontwikkelt dat de wereld nog nooit heeft gezien, is het onvermijdelijk om aannames te doen. Dat is OK. Het is echter noodzakelijk dat je duidelijk bent over wat feiten zijn (d.w.z. gegevens) en wat veronderstellingen. En wanneer u zich realiseert dat een veronderstelling niet opgaat, pas u aan.
• Experimenteer onophoudelijk. Grote innovatieleiders vragen niemand (inclusief zichzelf) of iets zal werken of dat het een “goed idee” is. Ze bouwen het, ze testen het, ze itereren erop, en ze laten het experiment een antwoord opleveren.
• Prioriteit geven aan leren. Innovatieleiders zijn nieuwsgierig naar alles. Hun eerste neiging in een nieuwe situatie is om zo veel mogelijk te leren (de eerste stap van design thinking is immers ‘inleven’). Ze komen buiten het kantoor en leren van de echte wereld, niet alleen van onderzoek of hun eigen gedachten. En als ze een fout maken, is hun belangrijkste vraag: “Wat kan ik hiervan leren?” Wanneer een prototype mislukt, richten ze zich op wat zij en hun team nu weten (of binnenkort kunnen) dat ze eerder niet wisten.

‘Fueling’ Innovation Leadership

Educator en creativiteitsexpert Sir Ken Robinson zegt dat “de rol van een creatief leider niet is om alle ideeën te hebben. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin iedereen ideeën heeft. Op dezelfde manier is wat goed innovatief leiderschap onderscheidt van groots innovatief leiderschap het vermogen om omgevingen te creëren, te cultiveren en in stand te houden waarin iedereen brandstof toevoegt aan het samenwerkingsvuur.

Grootse innovatieleiders:

• Creëer psychologische veiligheid binnen en tussen teams. Wanneer mensen zich psychologisch veilig voelen, vertrouwen zij erop dat zij risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken zonder bang te hoeven zijn voor straf. Uit Harvard Business Review: “Studies tonen aan dat psychologische veiligheid het nemen van gematigde risico’s, je mening geven, creativiteit… mogelijk maakt – precies het soort gedrag dat leidt tot doorbraken op de markt.” Anders gezegd, het creëren van psychologische veiligheid betekent ruimte maken voor kwetsbaarheid. Het betekent ook het vermijden van schuldgevoelens (“Je hebt iets slechts gedaan”) en schaamte (“Je bent slecht”), die geen van beide een plaats hebben in creatieve samenwerking. Iedereen heeft er baat bij wanneer iedereen vertrouwen en veiligheid voelt.
• Promoot gedachtendiversiteit. Van Farnam Street: “Teams met leden met verschillende achtergronden kunnen problemen vanuit alle invalshoeken aanvallen en meer mogelijke oplossingen identificeren dan teams waarvan de leden hetzelfde denken.” Het lijkt erop dat elk probleem dat vandaag de dag de moeite waard is om aan te pakken ingewikkeld en/of complex is, en het creëren van omgevingen waarin ieders stem kan worden gehoord en ieders perspectief kan bijdragen aan de uitkomst is een geweldige manier om tot een optimale oplossing te komen. Naarmate we evolueren naar een meer verenigde en collaboratieve toekomst, waar individuen en groepen met zeer verschillende perspectieven, achtergronden en ideeën samenwerken rond gedeelde doelen en waarden, moet gedachtendiversiteit floreren.
• Faciliteer productieve conflicten. U hebt misschien wel eens gehoord van de termen ‘conflictzoeker’ en ‘conflictmijder’. De beste innovatieleiders zijn wat ik graag ‘conflict-comfortabel’ noem – ergens daartussenin. Ze zoeken noch vermijden conflicten; in plaats daarvan zien en halen ze waarde uit creatieve conflicten. Wanneer er een meningsverschil is, zien zij dit als twee perspectieven die elkaar kunnen aanvullen of als ideeën die beter zouden kunnen zijn wanneer ze gecombineerd worden.
• Creëer een omgeving waarin informatie snel en open stroomt. Houd de feedback lussen klein, snel en accuraat. Van management tot complexe systeemtheorie tot slagveldstrategie, de snelle stroom van nauwkeurige informatie is van cruciaal belang voor het minimaliseren van risico’s en het vermijden van verspilde tijd, geld en energie.
• Beperk barrières voor experimenteren. Vraag uzelf af: “Hoe kan ik het mijn team zo gemakkelijk mogelijk maken om nieuwe ideeën uit te proberen?” Een manier om dit te doen is hen uit te dagen het experiment zo klein, goedkoop en met weinig risico te maken als ze kunnen, terwijl ze toch iets leren. U zult beiden verbaasd zijn over wat u kunt leren – en het momentum dat u kunt opbouwen – van een zeer kleine test.

Innovatie leiderschap gaat niet alleen over het aannemen van design thinking tools of het hebben van een groot R&D budget. Het gaat om het beheersen van een reeks denkwijzen, vaardigheden en gedragingen die uzelf en uw omgeving in staat stellen en machtigen om voortdurend resultaten te leveren die de wereld nog nooit heeft gezien.