‘Good to Great’ wordt hoog aangeschreven als een van de beste business boeken en aanbevolen door veel van de auteurs die we hebben geïnterviewd. Het is zeer goed gestructureerd en analyseert bedrijven die een langdurige periode doormaakten waarin ze slechts ‘goed’ waren, vervolgens een overgangsfase doormaakten, vervolgens ‘geweldig’ werden en gedurende meer dan 15 jaar beter presteerden dan andere bedrijven in hun sector. Dit boek belicht 6 sleutelfactoren, gebaseerd op gedisciplineerde mensen, gedisciplineerd denken en gedisciplineerde actie.

‘Waarom sommige bedrijven de sprong maken… en waarom andere dat niet doen’

Krijg hier een exemplaar van het boek: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks

Good to Great (puntje-puntje) Samenvatting

Good to Great: ‘Waarom sommige bedrijven de sprong maken. En andere niet’

Hoofdstuk 1 (Intro) – Goed is de vijand van geweldig

• We hebben geen geweldige scholen, voornamelijk omdat we goede scholen hebben
• We hebben geen geweldige regeringen, omdat we een goede regering hebben
• Weinig mensen bereiken een geweldig leven,
• Weinig mensen bereiken een geweldig leven, voor een groot deel omdat het zo gemakkelijk is genoegen te nemen met een goed leven
• De overgrote meerderheid van bedrijven wordt nooit geweldig, omdat de overgrote meerderheid goed wordt – en dat is hun grootste probleem
• Geïdentificeerde bedrijven die de sprong maakten van goede resultaten naar geweldige resultaten en die resultaten ten minste 15 jaar volhielden
• Goed tot geweldig gemiddeld 6..9 keer meer aandelenrendement dan de algemene markt in de 15e eeuw
• Goed tot geweldig gemiddeld 6..9 keer meer aandelenrendement dan de algemene markt in de 15e eeuw
• 9 keer de algemene markt in de 15 jaar overgang van goed naar geweldig
• Het bedrijf moest prestaties laten zien die onafhankelijk waren van hun industrie. Dus als de industrie het de das omdeed, zou het niet worden opgenomen

Enige bevindingen ‘in de zwarte doos’

• Grootheid en beroemdheid type leiders die van buitenaf meelopen zijn negatief gecorreleerd met het een bedrijf van goed naar geweldig
• 10 van 11 CEO’s kwamen van binnen het bedrijf
• Geen verband tussen beloning en good to great proces
• De strategie onderscheidde zich niet van de vergelijkingsbedrijven
• Good-to-great gefocust op niet wat te doen lijstjes
• Technologie heeft vrijwel niets te maken met het ontbranden van de transformatie, maar kan deze wel versnellen
• Good-to-great besteedt weinig aandacht aan motivatie. Onder de juiste omstandigheden is er geen behoefte
• Geen lanceringsevenement, pas achteraf heeft de transformatie plaatsgevonden. Een revolutionair proces

DISCIPLINED PEOPLE

Leiderschap op niveau 5

Leiderschap op niveau 1 – zeer capabel individu. Levert productieve bijdragen door talent

Level 2 – bijdragend teamlid

Level 3 – bekwaam manager – organiseert mensen en middelen voor het vooraf bepaalde nastreven van doelstellingen

Level 4 – effectief leider – een Krachtig nastreven van een duidelijke en overtuigende visie, die hogere prestatienormen stimuleert

Level 5 – Bouw aan blijvende grootsheid door het mengsel van persoonlijke nederigheid en professionele wil

Niet wat we verwachtten

• L5 leiders kanaliseren hun ego-behoeften weg van zichzelf en naar het grotere doel van het bouwen van een geweldig bedrijf. Ze hebben een ego en eigenbelang en zijn ongelooflijk ambitieus, maar ambitie voor de instelling en niet voor zichzelf
• In tegenstelling daarmee vonden ze in de vergelijkingsbedrijven leidinggevenden die hun opvolgers op een mislukking zetten

Wanneer hen gevraagd werd naar hun bijdrage

• Ik denk niet dat ik veel eer kan opstrijken. There are plenty in this company who could do my job better than I could”

Artikelen geplaatst over CEO’s

• Omstreeks de overgangsdatum was er de helft van de artikelen geplaatst over de goede tot geweldige bedrijven

Wil van GTG CEOS

• Fanatiek gedreven, besmet met de ongeneeslijke behoefte om resultaten te produceren. Ze zullen hun broer ontslaan als dat nodig is om het bedrijf groot te maken

CEO’s komen uit.

• 10/11 van GTG kwam van binnen het bedrijf
• Vergelijkende bedrijven wendden zich 6 keer zo vaak tot buitenstaanders – en zij slaagden er niet in om aanhoudende geweldige resultaten te produceren

Luck

• Goed tot grote leidinggevenden schreven veel geluk toe aan hun succes

Raam en de spiegel

• L5-leiders keken uit het raam om factoren buiten zichzelf te crediteren wanneer dingen goed gaan

Op dat moment, kijken ze in de spiegel om verantwoordelijkheid toe te wijzen, nooit de schuld geven aan pech wanneer de zaken slecht gaan

• De leiders van een vergelijkend bedrijf kijken in de spiegel wanneer de zaken goed gaan en kijken uit het raam als het slecht gaat

Twee kanten van L5-leiderschap

1. Professionele wil

• Onvermoeibare vastberadenheid om alles te doen wat gedaan moet worden om de beste langetermijnresultaten te behalen
• Stelt de norm voor het opbouwen van een duurzaam groot bedrijf, neemt met niets minder genoegen

1. Persoonlijke nederigheid

• Nooit opschepperig
• Kwame en kalme vastberadenheid. Vertrouwt op inspirerende normen, niet op charisma
• Kanaliseert ambitie naar het bedrijf en niet naar zichzelf

Waar zijn de leiders?

• Zoek naar situaties waarin buitengewone resultaten worden geboekt, maar waarin geen individu naar voren treedt om de eer op zich te nemen

Eerst wie, dan wat

• De managers die de transformatie van goed naar geweldig hebben aangezwengeld, hebben niet eerst uitgevogeld waar ze de bus naar toe moesten rijden en vervolgens mensen geregeld om de bus daarheen te brengen. Zij kregen eerst de juiste mensen op de bus (en de verkeerde mensen van de bus) en bedachten toen waar zij de bus heen moesten brengen
• Zij zeiden, “Ik weet niet echt waar wij deze bus heen moeten brengen. Maar ik weet dat als we de juiste mensen in de bus krijgen, de juiste mensen op de juiste stoelen, en de verkeerde mensen uit de bus, dan zullen we uitzoeken hoe we het ergens geweldig kunnen brengen
• Focus op het injecteren van een eindeloze stroom van talent in de aderen van het bedrijf. Ze huurden uitstekende mensen in waar en wanneer ze die vonden, vaak zonder een specifieke baan in gedachten.
• De goed-tot-goede bedrijven begrepen dat de juiste mensen de juiste dingen zullen doen en de beste resultaten zullen leveren waartoe ze in staat zijn, ongeacht het incentivesysteem
• Mensen zijn niet uw belangrijkste bezit. De juiste mensen zijn

Rigoureus, niet meedogenloos

• De goede tot geweldige bedrijven zijn moeilijke plaatsen om te werken. Als je niet hebt wat nodig is, zul je het niet lang volhouden. Het zijn geen meedogenloze culturen, het zijn rigoureuze culturen en het onderscheid is cruciaal
• De beste mensen hoeven zich geen zorgen te maken over hun positie en kunnen zich volledig op hun werk concentreren
• De enige manier om de mensen die presteren te leveren, is hen niet te belasten met de mensen die niet presteren
• Mensen maanden of jaren in onzekerheid te laten verkommeren, kostbare tijd in hun leven stelen die ze zouden kunnen gebruiken om iets anders te doen, wanneer ze het toch niet gaan halen – dat zou meedogenloos zijn
• Het meteen aanpakken en mensen verder laten gaan met hun leven – dat is rigoureus

Hoe rigoureus zijn

1. In geval van twijfel – niet aannemen, blijf zoeken
2. Wanneer je weet dat je mensen moet veranderen, handel

• GTG-bedrijven draaiden niet meer, ze draaiden beter

1. Stel je beste mensen in voor je grootste kansen, niet je grootste problemen

DISCIPLINED THOUGHT

Confront the brutal facts

Kroger en A&P hadden in de jaren zeventig al hun activa geïnvesteerd in traditionele kruidenierswinkels, beide bedrijven hadden bolwerken buiten de belangrijkste groeigebieden in de VS, en beide wisten dat de wereld om hen heen aan het veranderen was

• Het koude, harde feit was dat klanten geen lagere prijzen maar andere winkels wilden. Trends wezen in de richting van het superwinkelconcept

A&P verdedigde zijn status-quo, nam CEOS in dienst, ontsloeg CEOS, lanceerde rageprogramma’s, prijsverlagende strategieën om marktaandeel op te bouwen. De prijsverlagingen leidden tot kostenbesparingen, die saaiere winkels tot gevolg hadden

Kroger testte het superstore-concept uit. Het was duidelijk dat ze moesten veranderen en ze wisten dat ze nummer 1 of 2 in een markt moesten zijn of je moest eruit stappen

Toen ze deze feiten onder ogen zagen, traden ze hard op en herbouwden ze hun hele systeem – in 1999 waren ze de nummer 1 supermarktketen

De feiten zijn beter dan dromen

• GTG streefde net als de vergelijkingen een visie voor grootsheid na. De GTG-bedrijven verfijnden het pad naar grootsheid echter met de brute feiten van de werkelijkheid.

Hoe creëer je een cultuur waarin de waarheid wordt gehoord?

1. Leid met vragen en niet met antwoorden

• De CEO’s gebruikten vragen om begrip te kweken, niet als een vorm van manipulatie.
• Heb de nederigheid om te beseffen dat je nog niet genoeg begrijpt om de antwoorden te hebben en stel vervolgens de vragen die tot de best mogelijke inzichten zullen leiden

1. Geef ruimte voor dialoog en debat, niet voor dwang

• Verwarmde debatten, luide discussies. Zoals een verhit wetenschappelijk debat, met mensen die op zoek gaan naar de beste antwoorden

1. Lijkschouwingen uitvoeren zonder schuldigen

• Als je de juiste mensen in de bus hebt, moet je bijna nooit schuldigen aanwijzen, maar zoeken naar begrip en leren

1. Bouw rode vlag-mechanismen

Als het misgaat, 3 soorten mensen

1. Die blijvend ontmoedigd zijn door de gebeurtenis
2. Die hun leven weer normaal kregen
3. Die de ervaring gebruikten als een bepalende gebeurtenis om hen sterker te maken

De Stockdale paradox

• Jim Stockdale, hoogste Amerikaanse militaire officier werd meer dan 20 keer gemarteld tijdens een 8 jaar durende gevangenschap
• “Ik verloor nooit het geloof in het einde van het verhaal. Ik heb er nooit aan getwijfeld dat ik eruit zou komen, maar ook dat ik uiteindelijk zou zegevieren en van de ervaring het bepalende moment van mijn leven zou maken. Achteraf gezien zou ik het niet willen ruilen

Wie is er niet uitgekomen?

• De optimisten. Degenen die zeiden dat we er met Kerstmis wel uit zouden zijn, maar dat niet deden, en stierven aan een gebroken hart
• Je moet nooit het geloof dat je zult overwinnen, verwarren met de discipline om de meest brute feiten van je huidige realiteit onder ogen te zien, wat die ook mogen zijn

1. Houd vertrouwen dat u zult zegevieren
2. Botreer de brutale feiten van uw werkelijkheid

Het egelconcept

• Het maakt niet uit hoe complex de wereld is, een egel herleidt alle uitdagingen en dilemma’s tot eenvoudige, inderdaad bijna simplistische egel-ideeën
• Alles wat geen verband houdt met deze ideeën, is niet relevant
• GTG had egelachtige concepten voor hun bedrijven
• Vergelijkingen hadden de neiging vossen te zijn, nooit een egelconcept

De 3 cirkels

1. Waar je gepassioneerd over bent

• De meeste topmanagers bij Phillip Morris hielden van sigaretten
• “Het is een van de dingen die het leven echt de moeite waard maken”
• GTG zei niet ‘laten we gepassioneerd raken over wat we doen’. Ze zeiden ‘we moeten alleen de dingen doen waar we gepassioneerd over zijn’

1. Waarin je de beste van de wereld kunt zijn

• Niet een doel om de beste te zijn. Een inzicht dat je er de beste in kunt zijn
• GTGe overstijgt de vloek van competentie ( goed zijn)
• Doen waar je goed in bent, maakt je alleen maar goed.
• Focussen op wat je beter kunt dan elke andere organisatie is de weg naar grootsheid

1. Wat drijft je economische motor

• Alle gtg-bedrijven ontdekten een belangrijke economische noemer

E.g Fannie Mae winst per hypotheek risiconiveau

Hedgehog concept is een iteratief proces, geen gebeurtenis

Hedgehog concepten maken beslissingen veel makkelijker

DISCIPLINED ACTION

Een cultuur van discipline

• Ondernemerssucces als het wordt aangewakkerd door creativiteit, verbeelding, moedige stappen in onbekende wateren en visionaire ijver
• Als een bedrijf groeit wordt het complexer en begint te struikelen over zijn eigen succes
• Te veel mensen, te veel klanten, te veel nieuwe orders

De meeste bedrijven bouwen regels op om het kleine percentage verkeerde mensen in de bus te managen, wat op zijn beurt de juiste mensen in de bus wegjaagt, wat de behoefte aan meer regels vergroot om de incompetentie te compenseren

Mijd bureaucratie en hiërarchie en in plaats daarvan, creëer een cultuur van discipline

GTG had een hoge ethiek van ondernemerschap met een hoog niveau van creatieve discipline

• GTG bouwde een consistent systeem met duidelijke beperkingen en gaf vrijheid de vrijheid en verantwoordelijkheid binnen het kader van dat systeem
• Zij huurden zelfgedisciplineerde mensen in die niet hoefden te worden gemanaged en beheerden het systeem, niet de mensen
• Level 5 leiders bouwden een blijvende cultuur van discipline, de L4-leiders disciplineerden de organisatie persoonlijk door pure kracht

GTG had de discipline om nee te zeggen tegen grote kansen die buiten hun egelconcept vielen

Ze hadden een niet te doen lijst

Technologische versnellers

• Tijdens de internetzeepbel zeiden mensen ‘het gaat bedrijven revolutioneren, wees er als eerste, wees er snel en bouw marktaandeel op – maakt niet uit hoe duur – en je wint
• Built to flip werd de mantra
• Op het hoogtepunt van de razernij, gaf drugstore.com zijn uitdaging aan Walgreens. Walgreens aandelen daalden met 40% en drugstore.com werd verhandeld tegen 398 keer de omzet. Walgreen werd verhandeld tegen 1,4 keer zijn omzet
• Analisten verlaagden het aandeel Walgreens omdat ze niet reageerden op de internetdreiging
• De leidinggevenden van Walgreens trapten niet in de hype. Ze besloten te pauzeren en na te denken. Ze besloten hun hersens te gebruiken
• Experts zeiden “Walgreens zijn te oud en te stijf voor de internetwereld, ze zullen worden achtergelaten.
• Walgreens ging toen van kruipen naar lopen naar rennen, anderen gingen van lopen naar lopen naar kruipen
• Walgreens egelconcept zou zijn gebruik van technologie aansturen, niet andersom
• Als de technologie past in je egelconcept, dan moet je een pionier worden in de toepassing van die technologie
• De GTG-bedrijven wonnen prijzen door te pionieren in het gebruik van technologie, maar de leidinggevenden spraken nauwelijks over technologie
• In de bedrijfsgeschiedenis zegevieren vroege technologiepioniers zelden

CONCLUSIE

Het vliegwiel en de doom-lus

• Stel u een vliegwiel voor, een massieve metalen schijf, horizontaal gemonteerd op een as met een doorsnede van ongeveer 30 voet
• Jouw taak is het te duwen
• In het begin is het moeilijk, maar je krijgt één omwenteling rond
• …. Uiteindelijk gebruikt het zijn eigen momentum en is het gemakkelijk
• GTG bedrijven zeggen dat hun transformatie niet één beweging was. Het is een cumulatief proces – stap voor stap actie die optelde tot spectaculaire en aanhoudende resultaten

Gebruik van fusies

• GTG had succesvolle overnames, omdat ze plaatsvonden na de ontwikkeling van het egelconcept en nadat het vliegwiel een aanzienlijk momentum had. Ze gebruikten overnames als een versneller van het vliegwielmomentum

Van ‘Good to Great’ naar ‘Built to Last’

• Built to last keek naar bedrijven die een lange das hebben doorstaan, gevormd in de jaren 1800 en iconisch geworden aan het eind van de 20e eeuw
• American Express, Proctor, and Gamble

Duurzaam groot bedrijf

Gevestigde onderneming/startup + GTG concepten >Duurzaam groot resultaat + Built to last concepten >Duurzaam groot bedrijf

Duurzaam Grote bedrijven zien winst en cashflow als bloed en water – ze zijn absoluut essentieel voor het leven, maar niet het punt van het leven

Kernwaarden

Kernwaarden zijn essentieel voor blijvende grootsheid. Het maakt niet uit wat ze zijn, maar je hebt überhaupt kernwaarden. Dat je weet wat ze zijn en ze in de organisatie inbouwt

Final thoughts

• het is niet moeilijker om iets groots op te bouwen dan om iets goeds op te bouwen
• Het is misschien statistisch gezien zeldzaam om grootsheid te bereiken, maar het vereist niet meer lijden dan het bestendigen van middelmatigheid
• Het impliceert in feite minder lijden en misschien zelfs minder werk

Doel

• Als je iets doet waar je zoveel om geeft, en je gelooft diep genoeg in je doel, dan is het onmogelijk je voor te stellen dat je niet probeert het groots te maken. Het is gewoon een gegeven
• Als de vraag is ‘waarom zouden we het geweldig maken’ dan zit je in de verkeerde branche
• Als het groter is dan jij, dan ben je onvermijdelijk op weg om een L5 leider te worden
• Het is onmogelijk om een geweldig leven te hebben tenzij het een zinvol leven is. En het is moeilijk een zinvol leven te hebben zonder zinvol werk