Keith Rabois heeft een aantal van de belangrijkste bedrijven in Silicon Valley helpen opbouwen, waaronder PayPal, LinkedIn en Square. In deze sessie van de First Round Capital CEO Summit deelt Rabois wat volgens hem de rol van een COO is, hoe u het beste talent kunt vinden en hen kunt overtuigen om zich bij uw bedrijf aan te sluiten en waarom radicale transparantie belangrijk is. Het onderstaande artikel is geen transcriptie van Rabois’ toespraak, maar eerder een interpretatie. Om zijn praatje volledig te horen, bekijk de video onderaan de pagina.

Tijdens Keith Rabois’ eerste week bij Square vroeg Jack Dorsey hem om een toespraak te houden voor het bedrijf over wat hij precies zou gaan doen als chief operating officer. Square telde op dat moment slechts 20 werknemers, dus het was niet duidelijk wat een COO zou doen of zou kunnen doen voor zo’n klein bedrijf.

Tijdens het maken van wat hij tegen het team zou zeggen, ontwikkelde Rabois een eenvoudige metafoor voor de rol van een COO bij een bedrijf in een vroeg stadium: een arts op de eerste hulp. Net als op de eerste hulp is er altijd iets kapot bij een start-up, het is onophoudelijk chaotisch. Er kunnen problemen zijn die slechts een verkoudheid lijken, maar die in feite fataal kunnen zijn als je ze niet in een vroeg stadium aanpakt en oplost. Ook kunnen er andere soorten problemen zijn die ernstig lijken, maar in werkelijkheid zijn het gewoon alledaagse verkoudheden en ze zullen vanzelf opklaren.

Dezelfde soorten situaties bestaan aan de pure zakelijke kant bij elke startup. Er zijn mogelijkheden die er echt interessant en potentieel boeiend uitzien voor het bedrijf, maar ze zijn eigenlijk gewoon een afleiding. Omgekeerd zijn er dingen die er als een afleiding uitzien, maar die eigenlijk heel belangrijk zouden kunnen blijken te zijn en gewoon juweeltjes zouden kunnen zijn. Het moeilijke deel van schaalvergroting is hoe die dingen uit te zoeken en de waarheid in alles te vinden – dat is de taak van de COO. Je bent constant dingen aan het herstellen. Je beoordeelt een probleem of een kans, lost het op, zet het in beton, laat het stabiel, en gaat dan door naar het volgende ding. Dan, na verloop van tijd, als je een fundament legt en alles is opgelost, kun je er bovenop bouwen.

Hiring the Best – Barrels & Munitie

Hefboomwerking krijgen als ondernemer draait allemaal om het inhuren van de juiste mensen. Dat klinkt eenvoudig, maar het is eigenlijk heel, heel moeilijk.

Tijdens de allereerste bestuursvergadering die Vinod Khosla bijwoonde, zei hij: “Uiteindelijk is het team dat je bouwt het bedrijf dat je bouwt.”

Bij een startup kun je worden misleid door te denken dat je een technologiebedrijf aan het bouwen bent, dus je richt je veel op het product. Maar uiteindelijk ben je echt een team aan het bouwen om het product en vervolgens het bedrijf te bouwen.

Het is het team dat je bouwt dat het resultaat zal dicteren. Deze overtuiging moet ertoe leiden dat u zich meer richt op de kwaliteit van de mensen dan op iets anders.

Als je nadenkt over mensen, zijn er twee categorieën van hoogwaardige mensen: er is de munitie, en dan zijn er de vaten. Je kunt alle munitie toevoegen die je wilt, maar als je maar vijf vaten in je bedrijf hebt, kun je letterlijk maar vijf dingen tegelijk doen. Als u een vat toevoegt, kunt u nu zes dingen tegelijk doen. Voeg je er nog een toe, dan kun je er zeven doen, enzovoort. Het vinden van die vaten waar je doorheen kunt schieten – iemand die een idee van concept naar live kan brengen en het is bijna perfect – zijn ongelooflijk moeilijk te vinden. Dit soort mensen kan mensen met zich meetrekken. Ze kunnen de heuvel op. Ze kunnen hun team motiveren, en ze kunnen zichzelf autonoom bewerken. Als je zo’n vat vindt, moet je ze meteen aannemen, ongeacht of je geld voor ze hebt of dat je een rol voor ze hebt. Sluit ze gewoon.

Naast het proberen om alle vaten in te huren die je kunt, moet bij een startup elke marginale persoon die je inhuurt meedogenloos vindingrijk zijn. Er zijn mensen die gewoon beter zijn dan anderen in het gedaan krijgen van dingen, en dat zijn het soort mensen dat je in grote aantallen nodig hebt in een vroeg stadium.

Als je een team kunt bouwen dat tonnetje-zwaar is en meedogenloos vindingrijk is, is het jouw taak als leider van een bedrijf eigenlijk om gewoon de redacteur te zijn – een concept dat Jack Dorsey nu mainstream heeft gemaakt. Telkens als je iets doet, moet je denken: “Ben ik aan het schrijven of ben ik aan het redigeren?” Je moet in staat zijn om het verschil onmiddellijk te zien. Het is oké om af en toe te schrijven, maar als je op een consistente basis schrijft in marketing, of in juridisch, of in product, of bedrijfsontwikkeling, of wat het geval ook is, dan is er een fundamenteel probleem met dat team. Kom in een positie waar je de hele tijd aan het redigeren bent.

De analogie van een redacteur is geweldig, want wat een redacteur doet is niet het werkproduct. Denk aan een verslaggever. De verslaggever schrijft het verhaal. De redacteur kan verduidelijkende vragen stellen. De redacteur kan dingen vereenvoudigen en er uit halen, dingen eruit halen of erin laten, of af en toe dingen reorganiseren die een vervolg nodig hebben. Maar in wezen is redigeren de rol.

Diversiteit bij het aannemen van personeel: Goed of slecht?

Bij een startup wil je mensen inhuren die je principes delen. Als je het niet eens bent over deze fundamentele bouwstenen, raak je verzeild in oneindige discussies die de uitvoering belemmeren.

Als je eenmaal mensen hebt die het eens zijn over deze eerste principes, dan kan diversiteit in denken en achtergrond veel waarde creëren – en het is waarschijnlijk de moeite waard om eromheen te optimaliseren.

Toen Rabois PayPal aan het bouwen was, voerden ze deze mentaliteit tot het uiterste door. Het was in principe onmogelijk om een baan te krijgen, tenzij je iemand kende die op dat moment bij PayPal werkte. Ze namen gewoon mensen aan uit hun eigen netwerken, wat uiteindelijk heel goed werkte omdat ze in staat waren om mensen aan te boren die een beetje eclectisch, eigenzinnig en een beetje anders waren – die perfect bij PayPal pasten.

Hoe talent te winnen

Wanneer de meeste mensen nadenken over het aannemen van mensen, zeggen ze vaak (met behulp van een honkbalanalogie): “Ik zou graag een derde honkman aannemen die .320 slaat, 40 homeruns slaat, 120 RBI’s en die een Golden Glove heeft gewonnen.” Eerlijk gezegd zijn er twee mensen die dat gedaan hebben, en iedereen weet wie die mensen zijn. Als je denkt dat je ze in het beginstadium kunt inhuren, houd je jezelf voor de gek.

Je moet definiëren hoe talent eruitziet voor je bedrijf op een manier die je ook echt kunt uitvoeren en waarmaken. Voor Rabois betekent dit dat je vaak mensen aanneemt die zich wat minder bewezen hebben en het erop waagt. Als je denkt dat iemand op een dag .320 kan slaan (misschien over een paar jaar) maar gewoon nog niet de kans heeft gehad, huur die persoon dan in, want als ze eenmaal .320 slaan, kun je dat waarschijnlijk niet meer.

Bij Square deed Rabois dit via een grote stageklas. De laatste klas van het bedrijf bestond uit ongeveer 17 stagiaires, en de top vier stagiaires waren waarschijnlijk gelijk aan de top 10 tot 20% van Square’s full-time werknemers. Dat was een groep van ongelooflijke spelers die gewoon nog niet de kans hebben gehad om .320 te slaan, maar dat in de nabije toekomst waarschijnlijk wel zullen doen.

De enige duidelijke uitdaging met deze aanpak is dat je echt goed moet worden in het identificeren van onontdekt talent. Er zijn echter een paar indicatoren waarvan Rabois heeft ontdekt dat ze ongelooflijk goed werken:

De kandidaat kan ongelooflijk complexe ideeën in eenvoudige bewoordingen weergeven.

De kandidaat kan dingen zien die jij niet ziet. Zelfs binnen onderwerpen waar je vloeiend in bent, zijn ze in staat om je te overtuigen van nieuwe gezichtspunten of je te laten beseffen dat je iets mist.

Ze zijn meedogenloos vindingrijk. Er moeten dingen in hun geschiedenis zijn, of het nu op of buiten de cv is, die uitstralen dat ze in staat zijn om dingen te laten gebeuren, tegen alle verwachtingen in. Als er een muur in de weg staat, gaan ze er overheen, eronderdoor of sluiten ze er vriendschap mee. Ze laten gewoon dingen gebeuren en laten je versteld staan. Elke keer dat je dat “Wow!” gevoel hebt, moet je die persoon gewoon aannemen.

Ze zijn vaak tegendraads. Peter Thiel heeft nu een manier gepopulariseerd om dit uit te zoeken. Hij vraagt: “Leg eens uit wat jij gelooft, waarvan iedereen denkt dat het fout is.”

Wie moet het team leiden?

Bij PayPal had Thiel een filosofie over managers – in wezen geloofde hij niet in hen. Hij hechtte geen waarde aan mensen die traditionele managers waren. Zijn echte geloofsstructuur was dat wie het beste is in een bepaalde discipline die discipline moet leiden. Dus, wie het beste is in product moet product leiden, wie het beste is in engineering moet engineering leiden, wie de beste businesspersoon is moet de business leiden, etc.

Wat dit betekent is dat je eigenlijk een op verdiensten gebaseerde cultuur hebt. Je frustreert junior mensen niet omdat ze weten dat de persoon die hen leidt beter is in hun werk dan zij. Dat gezegd zijnde, zijn er een aantal situaties waarin deze methodologie kan mislukken. De eigenlijke vaardigheid van management kan een uitdaging zijn en is niet voor iedereen intuïtief – dus je kunt eindigen met een ongelooflijke ingenieur vanuit een technisch standpunt die moeite heeft met het managen van mensen.

Hoe de prestaties van uw team te evalueren

In een bredere zin kunt u vaak achterhalen of uw team goed functioneert, afhankelijk van waar ze zijn ten opzichte van waar ze zouden moeten zijn. Dit lijkt misschien voor de hand liggend, maar als je een team hebt dat zes maanden tot een jaar achterloopt op waar ze zouden moeten zijn, heb je een groot probleem. Als ze precies op tijd zijn, en ze zijn precies waar ze moeten zijn, dan doe je het goed. Maar als je team zes tot twaalf maanden voorloopt op waar ze zouden moeten zijn, weet je dat je een team hebt dat op alle cilinders draait – en je zou constant naar dat soort uitvoering moeten zoeken.

Vraag jezelf gewoon af: “Loopt het team achter, precies op tijd, of voor?”

Waarom echte transparantie belangrijk is

In de begindagen van Square werd transparantie binnen de organisatie als vanzelfsprekend beschouwd. Het leek gewoon duidelijk voor zowel Dorsey als Rabois dat is hoe je een goed functionerend bedrijf bouwt – je maakt het ongelooflijk transparant. Uiteindelijk, als je wilt dat mensen slimme beslissingen nemen, hebben ze context en alle beschikbare informatie nodig. En zeker als je wilt dat mensen dezelfde beslissingen nemen die jij zou nemen, maar dan op een meer schaalbare manier, moet je ze dezelfde informatie geven die jij hebt. Volledige informatie helpt ook de politiek in een organisatie te verminderen. Een van de belangrijkste oorzaken van politiek in een organisatie is informatie-asymmetrie.

Bij Square heeft iedereen toegang tot alle beschikbare informatie. Dashboards zijn door de hele organisatie verspreid. Alle vergaderzalen zijn voorzien van glas, zodat er geen geheime vergaderingen zijn. Daarnaast is er elke vrijdag een volledige bedrijfsvergadering van een uur, waarbij het meest recente board deck dia voor dia wordt doorgenomen. De enige dingen die worden verwijderd, zijn salaris- en optie-informatie, maar Rabois heeft zich vaak afgevraagd of het een effectiever bedrijf zou zijn als die informatie ook zou worden gedeeld.

Wanneer Square in het verleden kapitaal ophaalde, spraken ze voorafgaand aan het fondsenwervingsproces met het bedrijf om de voorwaarden te delen die ze wilden, met wie ze in gesprek waren, en of ze een term sheet kregen (zelfs als deze niet was ondertekend).

Zelfs tijdens de onderhandelingen over het zeer geheimzinnige Starbucks-partnerschap, werden de honderden Square-medewerkers gedurende het hele proces op de hoogte gehouden. CEO Howard Schultz kwam op een vrijdag voor een vergadering van een hele dag met het leiderschapsteam van Square en die avond, lang voordat het partnerschap werd ondertekend en aangekondigd, kwam Dorsey op het podium met een groot Starbucks-logo op de achtergrond en deelde hij dat ze bezig waren met het structureren van een partnerschap.

Dit soort transparantie bouwt een echte eigendomsmentaliteit op en wekt vertrouwen in de hele organisatie. Eigenaarschap bij bedrijven is nu bijna een cliché, maar als je er echt in gelooft, moet je het leven en alles wat mogelijk is delen met zoveel mogelijk leden van je team.

De meeste tegenstanders van echte transparantie beweren dat je niet iedereen in de organisatie kunt vertrouwen met zeer gevoelige informatie. In de begindagen van Square deelde Dorsey met het team zijn wens om radicale transparantie te creëren en vertelde hen dat dit een voorrecht zou zijn, en dat ze het alleen zouden kunnen doen zolang iedereen de vertrouwelijkheid respecteert. Hij laat iedereen voortdurend de belofte doen aan elkaar en aan al hun families, omdat hij gelooft dat hun toekomstige levensonderhoud ervan afhangt. Dus, als iemand iets stoms doet, bedreigt hij in feite zijn vrienden, zijn familie en alles waar hij voor gewerkt heeft.