Verandering is onvermijdelijk, en voor organisaties overal gaan de dingen sneller dan ooit tevoren. Uit een studie is gebleken dat de gemiddelde levenscyclus van een S&P 500-bedrijf door veranderingen in de industrie, fusies en overnames en ontwrichtende startups zal worden verkort van 24 jaar tot slechts 12 jaar in 2027. Of het nu een gevolg is van organisatorische initiatieven, een fusie of overname, een leiderschapswissel, of gewoon van veranderende marktomstandigheden, het gaat er niet om of, of zelfs wanneer verandering zal plaatsvinden. Het gaat erom hoe langdurig en verstorend de verandering zal zijn, en hoe de organisatie ermee omgaat.

Uw voorbereiding om verandering niet alleen te overleven, maar om proactief kansen voor verandering vanuit de organisatie te ontwerpen en te benutten, is een belangrijke onderscheidende factor in de markten van vandaag. Om dit effectief te kunnen doen, is het belangrijk om inzicht te hebben in change management versus change leadership.

Wat is change management?

Change management is meestal reactionair en kan worden gezien als een lineair proces, met een enkel doel en vooraf ingestelde controlepunten. Deze worden bepaald door de veranderingsmanagers, en uitgevoerd door relevante personen. Zoals een artikel in Forbes het formuleerde, “kan verandermanagement worden gezien als een intermitterend project, met een discreet begin en einde, dat zich richt op een of twee big-ticket items, zoals het herstructureren van de organisatie of het implementeren van een nieuw IT-systeem.”

Zoals iedereen weet die een grote verandering in een organisatie heeft meegemaakt, is het zelden zo rechttoe rechtaan. Het is een iteratief proces dat sterk leiderschap vereist, input vanuit de hele organisatie, en koerscorrecties gedurende het proces. Om het grootste voordeel te behalen, is voor het implementeren van verandering meer nodig dan alleen management – het vereist leiderschap in verandering.

Wat is verandermanagement?

Waarnemend leiderschap is een proactieve benadering van verandermanagement, waarbij verandering wordt gezien als een kans voor groei en verbetering in plaats van een eindig project. Veranderingsleiders creëren een inspirerende visie, en pleiten voor die visie in de hele organisatie.

Veranderingsleiders hanteren een mensgerichte benadering. Zij houden rekening met hoe de verandering de werknemers, hun processen, en hun hulpmiddelen beïnvloedt. Ze werken samen met bedrijfsleiders, HR en werknemers om de verandering succesvol te integreren in plaats van op te leggen. Veranderingsleiders zijn op zoek naar inzichten en feedback, en streven ernaar de uitdagingen te begrijpen die het veranderingsinitiatief veroorzaakt. Ze erkennen wanneer dingen niet werken zoals verwacht en passen het plan dienovereenkomstig aan. Dit geeft werknemers een stem in het initiatief, waardoor zij de input kunnen leveren die hen in staat stelt het initiatief te steunen en zich ervoor in te zetten.

Maar voordat een veranderingsinitiatief zelfs maar begint, werken echte veranderingsleiders ijverig aan het opbouwen van vertrouwen met hun werknemers. Op die manier zijn er, wanneer de verandering plaatsvindt, sterke relaties om een fundament te bieden dat medewerkers in staat stelt om te volgen, zelfs wanneer dingen onzeker lijken.

Wat doen veranderkundigen anders?

Inspireer anderen met een visie

Een goede veranderkundige kan een visie creëren voor de toekomst van de organisatie die anderen zal inspireren om verandering te steunen, in plaats van zich te verzetten tegen of bang te zijn voor verandering. De visie laat duidelijk zien waarom verandering nodig is, wat de voordelen zijn van verandering, en hoe mensen beïnvloed zullen worden in hun werk. Succesvolle veranderingsleiders anticiperen op de bezorgdheden van werknemers, begrijpen deze en pakken ze in die visie aan. Een duidelijke visie zorgt er niet alleen voor dat iedereen de voordelen van organisatieverandering begrijpt, maar ook dat ze het gevoel hebben er deel van uit te maken – het beeld is zo levendig dat het iedereen inspireert om het te willen bereiken.

Define the Strategic Plan

Mensen zullen zich gaan verbinden met de visie voor verandering wanneer ze een duidelijk begrip hebben van de directe impact op hun dagelijkse werk. Om dat te doen, brengen veranderingsleiders de visie tot leven door het strategisch plan te delen om de verandering te verwezenlijken. Dit omvat hoe team en individuele verantwoordelijkheden zullen worden beïnvloed, wanneer, en hoe de processen zullen veranderen.

Communiceer Effectief met Medewerkers

Communicatie kan niet stoppen nadat de visie en het plan zijn gedeeld. Het moet doorgaan met voortgangsupdates, eventuele aanpassingen van het plan, en vieringen van de mijlpalen langs de weg. Tijdens een initiatief voor veranderingsmanagement moeten leiders tweerichtingscommunicatie aanmoedigen en actief zoeken naar mogelijkheden om feedback en vragen van werknemers te krijgen. Zij erkennen het belang van veilige wegen voor individuen om feedback te geven, vragen te stellen en geruststelling te zoeken, omdat er geen zinvolle inzichten zullen zijn zonder die veiligheid – en veranderingsleiders weten dat zij dan een kritieke stap naar succes zouden missen.

Bied Consistente Ondersteuning

Om succes te verzekeren, zorgen veranderingsleiders ervoor dat er voldoende ondersteuning beschikbaar is. Dit houdt in dat leiders op alle niveaus van de organisatie moeten worden voorzien van de vaardigheden en informatie die zij nodig hebben om hun werknemers te coachen en te helpen. Door met teams en individuen te werken, kunnen leiders specifieke veranderingen in taken en plichten aanpakken, suggesties en ideeën verzamelen met betrekking tot het optimaliseren van nieuwe processen, en gebieden identificeren waar verdere training en ondersteuning nodig zal zijn. Door deze ondersteuning proactief te bieden, kunnen leiders de kans op succes maximaliseren.

Energie op lange termijn behouden

Change leiders weten dat het succesvol bereiken van de visie vereist dat het momentum wordt gehandhaafd en dat backtracking waar mogelijk wordt vermeden. Door routinematig updates te geven, retentiestrategieën te implementeren, aanpassingen door te voeren en de visie voortdurend te herhalen, blijft het initiatief voor organisatorische verandering de hoogste prioriteit houden. Door alle meetgegevens te verstrekken die u bijhoudt, kan iedereen de vooruitgang zien terwijl deze zich ontvouwt. Sommige veranderingsleiders vinden zelfs dat ze door regelmatig enquêtes te houden de vinger aan de pols kunnen houden van de mentaliteit en betrokkenheid van hun medewerkers, zodat ze proactief uitdagingen en wrijvingen in het proces kunnen overwinnen. Vooral in het geval van langdurige veranderingsinitiatieven is het behouden van het momentum na de aftrap cruciaal voor succes.

Conclusie

Bedrijven die verandering nastreven en omarmen, zijn goed gepositioneerd om zich te blijven ontwikkelen en te groeien, terwijl bedrijven die zich verzetten tegen verandering het risico lopen te stagneren – of zelfs uit te sterven. Voor het nastreven en omarmen van verandering is meer nodig dan een aanpak van verandermanagement. Het vereist leiders die de verandering leiden en ijverig werken om het succes van de organisatie te garanderen. Wanneer bedrijven eenvoudigweg omgaan met verandering zoals die komt, proberen ze voortdurend bedreigingen te vermijden. Maar wanneer leiders een aanpak van verandermanagement kunnen hanteren, wordt verandering een kans om te bloeien.