「Good to Great」は、ビジネス書の名著として高く評価されており、我々がインタビューした多くの著者が推薦しています。 この本は非常によく構成されており、「良い」だけの状態が長く続き、その後移行期を経て「偉大」になり、15年以上にわたって同業他社を凌駕してきた企業を分析しています。 本書は、「統制のとれた人材」「統制のとれた思考」「統制のとれた行動」を軸に、6つの重要な要素を浮き彫りにしています。 https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great（要点） Summary
Good to Great: ‘Why some companies make the leap’（なぜある企業は飛躍するのか。
第1章（序章）-「良い」は「偉大」の敵
- 私たちに素晴らしい学校がないのは、主に良い学校を持っているから
- 私たちに素晴らしい政府がないのは、良い政府を持っているから
- 素晴らしい人生を手にする人はほとんどいない。 8953>
- 企業の大多数は偉大になることがない。なぜなら、大多数は善良になり、それが企業の主な問題だからだ
- 良好な業績から偉大な業績に飛躍し、その業績を少なくとも15年間維持した企業を特定した
- 良好から偉大への平均累積株式収益率は6．
「ブラックボックス」
- 外部から参入した有名人タイプのリーダーは、その企業を成功させることと負の相関がある。
- CEO11人中10人が社内出身者
- 報酬とGood to Greatプロセスの間に関連性はない
- 戦略は比較対象企業から離れない
- Good-> Good to Greatプロセス。8953>
- テクノロジーは、変革の点火にはほとんど関係ないが、加速させることはできる
- 「Good to Great」は、モチベーションにはほとんど注意を払っていない。 適切な条件下では、
- 打ち上げイベントは必要なく、振り返ってみて初めて変革が行われたことになる。 革命的なプロセス
DISCIPLINED PEOPLE
Level 5リーダーシップ
Level 1 -非常に可能な個人。 才能によって生産的な貢献をする
Level 2 – 貢献的なチームメンバー
Level 3 – 有能なマネージャー – 目的をあらかじめ決めて追求するために人や資源を組織する
Level 4 – 効果的なリーダー – a 明確で説得力のあるビジョンを熱心に追及すること。 より高いパフォーマンス基準を刺激する
Level 5 – 個人的な謙虚さと専門家の意志のブレンドを通じて永続的な偉大さを構築
Not what we expect
- L5リーダーは、自分自身から離れた、大きな会社を構築するという大きな目標にエゴニーズをチャネルします。 彼らはエゴと自己利益を持ち、信じられないほどの野心家だが、自分のためではなく、組織のための野心だ
- 対照的に、比較企業では、後継者を失敗に陥れる経営者を見つけた
自分の貢献について聞かれたとき
- 私はあまり自分の手柄にできるとは思っていない。 この会社には私より仕事ができる人がたくさんいる」
CEOに関する投稿記事
- 移行日前後は、優良企業から優良企業まで投稿記事が半減
Will of GTG CEOS
- 結果を出すという難病に感染し、狂おしく突き動かされている。 彼らは会社を偉大にするために必要なことであれば、弟を解雇する
CEOの出身地はここです。
- GTGの10/11は社内から
- 比較企業は6倍の頻度で社外者に頼った-そして彼らは持続的に素晴らしい結果を出せなかった
Luck
- 優秀なのは のエグゼクティブは、その成功に多くの運を起因させていた
Window and the mirror
- L5 リーダーは、物事がうまくいくと自分以外の要因に信用するために窓から顔を出した
A at the time, 鏡を見て、責任を追及する。 物事がうまくいかないとき、決して不運のせいにしない
- 比較会社のリーダーは、物事がうまくいっているときには鏡を見るだろう。 8953>
L5 リーダーシップの二面性
- Professional will
- The un揺るぎない決意、長期的に最高の成果を生み出すためになすべきことは何でもする
- The enduring great company building standardsを設定。 8953>
- 謙虚な姿勢
- 決して自慢しない
- 静かで穏やかな決意。 カリスマ性ではなく、感動的な基準に頼る
- Channels ambition into the company not the self
Where are the leaders?
- 並外れた結果が存在するにもかかわらず、誰もその手柄を主張しようとしない状況を探す
First who then what
- 優良企業から偉大企業への転換に火をつけた経営者は、まずバスをどこに走らせるかを決め、それに乗せる人を集めなかったのです。 彼らはまず、正しい人々をバスに乗せ（そして間違った人々をバスから降ろし）、それからバスをどこに走らせるかを考えたのです
- 彼らは「このバスをどこに乗せればいいのか、私にはよくわからない。 しかし、正しい人をバスに乗せ、正しい人を正しい席に座らせ、間違った人をバスから降ろせば、それをどこか素晴らしい場所に持っていく方法がわかるだろう」
- 会社の静脈に無限の才能を注入することに集中した。 8953>
- 彼らは、優秀な人材をいつでもどこでも、しばしば特定の仕事を念頭に置かずに雇った。
- 「優れた企業」は、正しい人材が正しいことを行い、インセンティブ制度に関係なく、彼らができる最高の結果を出すことを理解していた。 正しい人材とは
Rigorous, not ruthless
- 優良企業から大企業は、働くには厳しい場所である。 必要なものがなければ、長くは続かない。 冷酷な文化ではなく、厳格な文化であり、その違いは極めて重要である
- 優秀な人材は自分の立場を気にする必要がなく、自分の仕事に完全に集中できる
- 成果を上げている人に成果を上げる唯一の方法は、成果を上げていない人に負担をかけないことだ
- 人を何ヶ月も何年も不安で悩ませることは、そのようなことである。 どうせ成功しないのに、他のことに使えるはずの人生の貴重な時間を奪う – それは非情だ
- それを前もって対処し、人々が自分の人生を歩めるようにする – それが厳格だ
How to be rigorous
- When in doubt – don’t hire, 8953>
- 人を変える必要があるとわかったら、行動する
- GTG 企業では、回転数を上げるのではなく、回転数を良くする
- 最大のチャンスに最高の人材を配置することです。 8953>
DISCIPLINED THOUGHT
Confront the brutal facts
1970年代のクローガーとA&Pは、すべての資産を従来の食料品店に投資していたのです。 両社とも米国の主要成長地域外に拠点を持ち、自分たちを取り巻く世界が変化していることを知っていた
- 冷厳な事実として、顧客は低価格ではなく、異なる店舗を求めていたのだ。 トレンドはスーパーストアのコンセプトに向いていた
A&P は現状を守り、CEOS を雇い、解雇し、流行りのプログラムや市場シェアを拡大するための値下げ戦略を打ち出しました。 値下げはコストカットにつながり、より貧相な店舗になった
Kroger はスーパーストアのコンセプトを試した。 このような事実に直面した後、彼らは懸命に行動し、システム全体を再構築し、1999年にはナンバーワンの食料品チェーンとなった。
- 答えではなく、質問でリードする
- CEOたちは質問を操作としてではなく、理解を得るために使っていたのです。
- 自分がまだ答えを出せるほど理解していないという事実を把握する謙虚さを持ち、可能な限り最高の洞察につながる質問をする
- 強制ではなく、対話と討論に取り組む
- 熱い議論、大声でのディスカッションをする。 白熱した科学的討論のように、人々が最善の答えを探すために従事する
- 非難せずに検死を行う
- 正しい人々がバスに乗っていれば、ほとんど非難することなく、理解と学習のために探すべきである
- 赤旗メカニズムを構築する
うまくいかないとき。 3タイプの人々
- その出来事によって永久に意気消沈する人々
- 元の生活を取り戻した人々
- その経験を、自分を強くする決定的な出来事として利用した人々
The Stockdale paradox
- ジム・ストックデール。 米軍の最高幹部は、8年間の投獄中に20回以上の拷問を受けた
- 「私は物語の終わりを信じる気持ちを失ったことはない。 出てこられるということだけでなく、最後に勝って、その経験を私の人生の決定的な瞬間に変えられると信じて疑わなかった、振り返ってみると、私は交換しないであろう
出られなかった人は？
- 楽天家。 クリスマスまでには何とかなる」と言いながら、そうならずに失意のうちに死んでいった人たち
- 自分が勝つという信念と、現在の現実の最も残酷な事実に直面する規律を、決して混同してはいけないのです。
- 必ず勝つという信念を持ち続ける
- 現実の残酷な事実に立ち向かう
The Hedgehog Concept
- 世界がどんなに複雑でも、ハリネズミはすべての挑戦やジレンマをシンプルに還元してくれます。 8953>
- このような考えに関係しないものは、何の関連性もない
- GTGはハリネズミ型のコンセプトを企業に対して持っていた
- 比較はキツネになりがちであった。 8953>
The 3 circles
- What you are passionate about
- フィリップ・モリスのトップのほとんどは葉巻が大好きでした
- “It is one of things that makes life really worth living”
- GTGでは「何をやるかに熱中しよう」とは言いませんでしたよっ！？ 彼らは「情熱を持っていることだけをやればいい」と言ったのだ
- 自分が世界一になれること
- 一番になることが目標ではない。 一番になれるという理解
- GTG 能力の呪縛を超える ( 良いこと )
- 得意なことをやっても良いことになるだけだ。
- 他のどの組織よりもうまくできることに集中することが、偉大さへの道です
- 何が経済エンジンを動かすのか
- すべてのgtg企業は重要な経済分母を発見しました
E.C.
- E.g Fannie Mae profit per mortgage risk level
Hedgehog concept is an iterative process, not an event
Hedgehog concept makes decisions much easier
DISCIPLINED ACTION
A culture of discipline
- 起業家的成功には創造性の燃料がある。 想像力、未知の領域への大胆な進出、先見性のある熱意
- 企業が成長するにつれ、より複雑になり、自らの成功に躓き始める
- 人が多すぎる。 8953>
ほとんどの企業は、バスに乗るごく一部の間違った人を管理するために規則を作り、それが逆にバスに乗る正しい人を追いやり、無能を補うためにさらに規則が必要になる
官僚主義と階層構造を避け、代わりにこうする。 規律の文化をつくる
GTGは、創造的な規律を重んじる起業家精神が高かった
- GTGは、明確な制約のもとに一貫したシステムを構築し、そのシステムの枠内で自由と責任を与えた
- 管理される必要のない自己規律型の人間を採用し、人間ではなく、システムを管理した
- レベル5のリーダーたちが、不滅の規律の文化を築いたのである。 L4のリーダーは、個人的に強い力で組織を律していた
GTGには、ハリネズミのコンセプトから外れた大きな機会にはノーと言う規律があった
They had a not to do list
Techological accelerators
- インターネットバブルのとき、「ビジネスに変革を起こす」と言われましたが、それは本当ですか？ そして、どんなにコストがかかっても、市場シェアを拡大すれば勝ちです
- Built to flip がマントラになりました
- 熱狂が最高潮に達したとき、ドラッグストア.com がウォルグリーンに挑戦状を叩きつけたのです。 ウォルグリーンの株価は40%下落し、ドラッグストア・ドット・コムは売上の398倍で取引されました。 ウォルグリーンは売上の1.4倍で取引された
- アナリストは、インターネットの脅威に対応できなかったとして、ウォルグリーン株を格下げした
- ウォルグリーンの幹部は、誇大宣伝を鵜呑みにしなかった。 彼らは一時停止して反省することにしたのです。 専門家は、「ウォルグリーンはインターネットの世界には古くて堅苦しい、取り残される」と言いました。
- その後、ウォルグリーンは這うから歩く、走るようになり、他の企業は走るから歩く、這うようになった
- ウォルグリーンのハリネズミコンセプトは、技術の使用を推進するもので、その反対ではない
- 技術が自社のハリネズミコンセプトに合っていれば、その技術適用の先駆者となる必要があります
- 技術使用の先駆者によってGTG企業は賞を獲得しています。 8953>
CONCLUSION
The flywheel and the doom loop
- フライホイールを想像してください。 直径約30フィートの軸に水平に取り付けられた巨大な金属製の円盤
- あなたの仕事はそれを押すこと
- 最初は難しいが、一回転する
- ….. 最終的には自分の勢いを使って、簡単に
- GTG の企業は、自分たちの変革は一手ではなかったと言います。 それは累積的なプロセスであり、一歩一歩の行動が積み重なって、目を見張るような持続的な結果をもたらしたのです
Use of mergers
- GTG は、ヘッジホッグ概念の開発後、フライホイールが大きな勢いを持った後に行われたので、買収を成功させたのでした。 彼らはフライホイールの勢いを加速させるものとして買収を利用したのです
From ‘Good to Great’ to ‘Built to Last’
- Built to lastでは、1800年代に設立され20世紀末に象徴的になった、長いタイに耐える企業
- American Express, Proctor, and Gamble
Enduring great companies
Established company/startup + GTG concepts > sustained great results + Built to last concepts > Enduring great company
Enduring 偉大な企業は、利益とキャッシュフローを血と水のように見ています。それらは生きていく上で絶対に必要なものですが、人生のまさにポイントではありません
Core values
偉大さを持続するためには、コアバリューが不可欠です。 それが何であるかは問題ではなく、あなたは中核となる価値観をまったく持っていないのです。 それが何であるかを知り、それを組織に組み込んでいること
Final thoughts
- it is no harder to build something great than to build something good
- It may be statistically rare to reach greatness, しかし、平凡さを永続させることよりも多くの苦しみを必要としません。
Purpose
- もしあなたがそれほど気になることをしていて、その目的を深く信じているなら、それを偉大にしようとしないことは考えられません。 それは当然のことです
- 「なぜそれを偉大にしなければならないのか」という疑問があるのなら、あなたは間違った仕事に就いています
- 自分よりも大きな存在であれば、必然的にL5リーダーへの道を歩むことになります
- 有意義な人生でなければ、素晴らしい人生を送ることは不可能なのです。 そして、意味のある仕事なくして、意味のある人生を送ることは難しい