How the most effective innovation leaders show up, do great work, and superpower their teams
あなたが知っている優れたリーダーについて、少し考えてみてください。 おそらく、あなたはその人が特にインスピレーションを与えたり、力を与えたり、その仕事において卓越していると感じていることでしょう。 おそらく、あなたはその人のために、あるいは一緒に働いている（あるいは過去に働いたことがあり、将来はそうしたいと思っている）でしょう。 どこにでもついて行きたい人かもしれない。
次に、あなたの人生で本当に革新的だと思う人を思い浮かべてみてください。 彼らは本当に創造的か、実験的か、あるいは、問題を解決する斬新な方法をいつも見つけているのかもしれません。 いつも「何か面白いことをやっている」人かもしれません。 現状に常に挑戦し、より良い未来へのアイデアをたくさん持っている人かもしれません。
さて、あなたが知っている人の中で、両方の説明に当てはまる人、つまり、優れたリーダーでありながら、異常に革新的な人物を選んでください。 各質問で同じ人が思い浮かんだのであれば、これは簡単なことでしょう。
- 彼らが個人としてどのように現れるかについて、何が彼らをこのようにするのか。
- 彼らが何をすることが彼らをこのようにさせるのか。
イノベーション・リーダーシップの定義が始まりましたね。
イノベーション・リーダーシップとは、創造、発明、不確実、曖昧、リスクがあるときに、自分や他人の生産的行動を触発する能力です。 真に革新的な製品やサービスの開発を望む組織に必要な能力です。
上の演習で、イノベーション リーダーシップの主要な特性のいくつかをすでに挙げていただきました。 ここでは、私が考えるイノベーション リーダーシップの 3 つの実践方法と、それぞれにおけるいくつかの重要なコンピテンシーを紹介します。
イノベーション リーダーシップに「なる」
ほとんどの実践方法と同様、イノベーション リーダーシップの習得は、その人自身の中に始まります。 最も影響力のあるイノベーション リーダーは、自分が個人として、内側からどのように現れているかを強く意識しています。 彼らは、自分がある瞬間にどのようなエネルギーをもたらしているか、そしてそのエネルギーが周囲の人々やプロセスにどのような影響を与えるかを意識し、意図的に行動しているのです。
特に、優れたイノベーションリーダーは、
- 並外れた自己認識を持っている。 自分の強み、弱み、盲点を知ることは、イノベーションのリーダーシップだけでなく、完全な自分自身に対する真の変革や持続的な習得の出発点である。 特定の能力について自分がどの位置にいるのかを意識することで、自分の行動を選択的に行うことができ、それが巧みに、そして最終的には達人へと導いてくれるのです。 これは重要であると同時に挑戦的なことでもある。 エゴを管理することは、謙虚さを高め、防衛意識や物事を個人的に捉える傾向を抑え、真の共感を可能にし、失敗への恐れを最小限に抑えるなど、さまざまな効果があります。 ブレーンストーミングの一般的なルールとして、参加者にアイデアの判断を先延ばしにするよう求めることはよく知られていることでしょう。 これは重要なことで、この種の判断はアイデアを早々に殺してしまう可能性があるため、（ブレーンストーミングの文脈の中でも外でも）賢く、控えめに使われるべきなのです。 さらに、意思決定となると、私たちは過去の経験やデータに基づいて判断しがちなので、判断の適用には極めて慎重にならざるを得ません。 しかし、ジェニファー・ミューラーがその説得力のある著書『Creative Change』で説明しているように、「創造的なアイデアだからこそ、既存のパラダイムやテンプレートにうまく適合しないことがあるからだ」
- 自分を改善したいという執拗な意欲と「十分」という強い感覚を両立させよう。 自分がどのように向上できるか、あるいは向上すべきかということに焦点を当てすぎると、絶望的で不自由なまでに満足できないと感じるかもしれない。 また、”十分性 “に傾きすぎると、自己満足に陥ったり、生意気な態度を取ったり、停滞したりすることがあります。
‘Doing’ Innovation Leadership
イノベーションを行うには、強い内部基盤を持つことが重要ですが、リーダーは特定の外部スキル & 行動にも熟達していなければなりません。
最高のイノベーションリーダー：
- 曖昧さを通して自分自身と他人をナビゲートする。 時には、そうでなければ定かでない道筋を、おそらく人為的にでも明確化することを意味する。 この能力は、少なくとも部分的には、不確実性に対する（一般的に実践されている）快適さから生じるものです。
- 答えではなく、質問でリードする。 ジム・コリンズは『グッド トゥ グレート』の中で、レベル5リーダーと呼ばれる人たちの基本的な特性としてこのことを強調しています。 私は、イノベーションリーダーは、質問と答えの比率が少なくとも5：1であるべきだと考えています。 答えを知っている（と思っている）ときでも、有能なイノベーションリーダーは大量の質問をします（特に挑発的な質問、そして特に自分とは経験や視点が異なる人への質問）。 あるアイデアが気に入らないとき、失敗や間違いを目撃したとき、もっと良い方法があると思ったとき、彼らは好奇心で始めるのです。 質問は可能性を広げます。
- しっかり計画を立て、新しい情報が明らかになったら素早く対応する。 元海軍特殊部隊のレイフ・バビンは、『エクストリーム・オーナーシップ』の中で、戦場（常に軌道修正を求められる、急速に変化する状況の場）で成功するために必要な考え方について説明しています（あなたの仕事に似ていると思いませんか？ “常に新しい情報と照らし合わせて、その計画が状況に合っているかどうかを確認し、疑問を持つこと”。 これができていないと、もはや有効でない前提で動いている可能性があります。 そういえば…
- 仮定を明示する。 世の中が見たこともないような製品、サービス、ビジネスを開発する場合、仮定をすることは避けられない。 それはそれでOKです。 しかし、何が事実（＝データ）で何が仮定なのかを明確にすることが肝要です。 そして、思い込みが妥当でないとわかったら、適応することです。
- 容赦なく実験する。 優れたイノベーションリーダーは、何かがうまくいくかどうか、あるいはそれが「良いアイデア」であるかどうかを（自分自身を含めて）誰にも尋ねない。 作り、テストし、反復し、実験によって答えを導き出すのです。 イノベーションリーダーは、何事にも好奇心が旺盛である。 新しい状況に置かれたとき、彼らが最初にすることは、できるだけ多くのことを学ぶことです（デザイン思考の最初のステップは、結局のところ「共感する」ことです）。 彼らはオフィスの外に出て、調査や自分の考えだけでなく、現実の世界から学びます。 そして、失敗しても、「ここから何を学べるか」を第一に考えるのです。
‘Fueling’ Innovation Leadership
教育者であり創造性の専門家であるケン・ロビンソン卿は、「創造的リーダーの役割は、すべてのアイデアを持つことではない」と述べています。 誰もがアイデアを出せるような文化を作ることだ」。 同様に、優れたイノベーションのリーダーシップと偉大なイノベーションのリーダーシップを分けるものは、誰もが協力的な火に燃料を加える環境を創造し、育成し、維持する能力である
優れたイノベーションリーダー：
- チーム内およびチーム間で心理的安全を創造する。 心理的な安全性を感じることで、人々は罰を恐れることなくリスクを冒し、間違いを犯すことができると信頼するのです。 ハーバード・ビジネス・レビューより 「心理的安全があれば、適度なリスクテイク、自分の意見を言うこと、創造性…まさに市場のブレークスルーをもたらすような行動が可能になるという研究結果が出ています」。 別の言い方をすれば、心理的安全性を作るということは、弱さを許容する余地を作るということです。 そして、「あなたは悪いことをした」という罪悪感や「あなたは悪い人だ」という羞恥心を持たないようにすることです。
- 思考の多様性を促進する。 ファーナムストリートより 「異なる背景を持つメンバーで構成されるチームは、同じように考えるメンバーで構成されるチームよりも、あらゆる角度から問題を攻略し、より多くの可能な解決策を見出すことができる」。 今日、取り組む価値のある問題はすべて複雑で、かつ／または複合的であるように思われます。そして、全員の声を聞くことができ、全員の視点が結果に貢献できる環境を作ることは、最適な解決策に到達するための素晴らしい方法なのです。 私たちがより統一され協力的な未来に向かうにつれ、非常に異なる視点、背景、考えを持つ個人やグループが、共通の目標や価値観に基づいて協力し合うようになり、思考の多様性が開花しなければなりません。 コンフリクトシーカー」「コンフリクトアボイダー」という言葉を聞いたことがあるかもしれません。 最高のイノベーションリーダーは、私が「コンフリクトコンフォート」と呼びたい、その中間的な存在です。 彼らは対立を求めるでもなく、避けるでもなく、むしろ創造的な対立から価値を見いだし、引き出しているのです。 不一致があっても、それを互いに補完し合える2つの視点、あるいは組み合わせればより良くなるアイデアと見なすのだ
- 情報が迅速かつオープンに流れる環境を作る。 フィードバックのループを小さく、早く、正確に保つ。 マネジメントから複雑系理論、戦場戦略まで、正確な情報を迅速に流すことは、リスクを最小限に抑え、時間、お金、エネルギーの浪費を避けるために重要である
- 実験に対する障壁を最小限にする。 “どうしたら自分のチームが新しいアイデアを試すのをできるだけ簡単にできるか？”と自問してみる。 これを行う1つの方法は、何かを学びつつ、実験をできるだけ小さく、安く、低リスクにするよう挑戦させることです。 非常に小さなテストから何を学び、どのような勢いをつけることができるか、2人とも驚くことでしょう。
イノベーション リーダーシップとは、デザイン思考ツールを採用することや、多額の研究開発予算を持つことだけではありません。 それは、一連の考え方やスキル、行動を習得することであり、自分自身や周囲の人々に、世界が見たこともないような結果を継続的に提供することを可能にし、力を与えることなのです」
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