Prenez un moment pour penser à un leader exceptionnel que vous connaissez. Peut-être trouvez-vous cette personne particulièrement inspirante ou responsabilisante ou exceptionnelle dans ce qu’elle fait. Peut-être travaillez-vous pour ou avec elle (ou l’avez fait dans le passé, ou espérez le faire à l’avenir). Peut-être s’agit-il simplement d’une personne que vous suivriez n’importe où. Peut-être est-ce vous.

Puis, pensez à quelqu’un dans votre vie que vous trouvez vraiment innovant. Peut-être que cette personne est vraiment créative ou expérimentale, ou peut-être qu’elle trouve toujours une nouvelle façon de résoudre un problème. C’est peut-être quelqu’un qui est toujours « sur le point de faire quelque chose d’intéressant ». Peut-être qu’ils remettent régulièrement en question le statu quo ou ont beaucoup d’idées pour un avenir meilleur. Peut-être que c’est vous.

Maintenant, choisissez quelqu’un que vous connaissez qui correspond aux deux descriptions, quelqu’un qui est à la fois un leader exceptionnel et inhabituellement innovant. Si la même personne vous est venue à l’esprit pour chaque question, ce sera facile. En pensant à cette personne, réfléchissez à trois questions :

1. Qu’est-ce qui fait qu’elle se montre ainsi en tant qu’individu ?
2. Qu’est-ce qu’elle fait qui la rend ainsi ?
3. Quelles conditions crée-t-elle, pour ceux qui l’entourent, qui la rend ainsi ?

Vous avez commencé à définir le leadership en matière d’innovation.

Le leadership en matière d’innovation est la capacité d’inspirer une action productive chez soi et chez les autres en période de création, d’invention, d’incertitude, d’ambiguïté et de risque. C’est une compétence nécessaire pour les organisations qui espèrent développer des produits et services réellement innovants.

Vous avez déjà énuméré certaines des caractéristiques clés du leadership d’innovation dans l’exercice ci-dessus. Ici, je partage ce que je crois être les trois façons de pratiquer le leadership d’innovation ainsi que quelques compétences clés au sein de chacune.

« Être » le leadership d’innovation

Comme pour la plupart des pratiques, atteindre la maîtrise du leadership d’innovation commence à l’intérieur de la personne elle-même. Les leaders de l’innovation les plus influents ont un sens aigu de la façon dont ils se montrent en tant qu’individus, de l’intérieur vers l’extérieur. Ils sont conscients du type d’énergie qu’ils apportent à un moment donné et de la manière dont cette énergie affecte les personnes et les processus qui les entourent. Ils sont capables d’être à la fois un participant et un observateur du travail qu’ils font.

Spécifiquement, les leaders d’innovation magistraux :

• Possèdent une conscience de soi extraordinaire. La connaissance de nos forces, de nos faiblesses et de nos angles morts est le point de départ d’une transformation authentique et d’une maîtrise durable – non seulement du leadership en matière d’innovation, mais aussi de tout notre être. Devenir conscient de notre position par rapport à certaines compétences nous permet et nous donne les moyens de faire des choix dans nos actions, ce qui nous amène à être habiles et finalement maîtres.
• Gérer son ego. Cela peut être aussi difficile qu’important. La gestion de l’ego stimule l’humilité, réduit la défensive et la tendance à prendre les choses personnellement, permet une véritable empathie, minimise la peur de l’échec, et bien plus encore.
• Avoir un jugement exceptionnel – y compris sur le moment où il faut l’utiliser et celui où il ne faut pas le faire. Vous connaissez peut-être la règle commune du brainstorming qui demande aux participants de différer le jugement des idées. C’est important car ce type de jugement peut tuer prématurément des idées et doit donc être utilisé avec sagesse et parcimonie (dans et hors du contexte du brainstorming). De plus, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, nous devons être extrêmement prudents dans l’application du jugement, car nous avons tendance à fonder ce jugement sur des expériences et/ou des données antérieures. Mais comme l’explique Jennifer Mueller dans son livre passionnant, Creative Change, agir ainsi « est problématique car les idées créatives peuvent mal s’adapter aux paradigmes ou aux modèles existants, précisément parce qu’elles sont créatives. »
• Équilibrez une volonté incessante de s’améliorer avec un fort sentiment de suffisance. Concentrez-vous trop sur la façon dont vous pouvez ou devriez vous améliorer, et vous risquez de vous sentir insatisfait à un point désespéré et paralysant. Si vous vous appuyez trop sur votre suffisance, vous risquez de devenir complaisant, arrogant ou stagnant. Aucun des deux extrêmes n’est un bon endroit pour le travail d’innovation.

« Faire » le leadership d’innovation

Aussi important qu’il soit d’avoir une base interne solide pour le travail d’innovation, les leaders doivent également être adeptes de certaines compétences externes & comportements. En plus d’ajouter directement de la valeur à votre produit et à votre processus, vous modélisez également ces compétences &comportements pour les leaders d’innovation émergents de votre équipe.

Les meilleurs leaders d’innovation :

• Naviguent eux-mêmes et les autres à travers l’ambiguïté. Parfois, cela signifie créer de la clarté sur un chemin autrement indéfini – peut-être même artificiellement. Cette capacité résulte au moins en partie d’un confort (typiquement pratiqué) avec l’incertitude. Lorsqu’ils le font bien, les leaders qui y parviennent font en sorte que ceux qui les entourent se sentent plus à l’aise avec l’incertitude du travail d’innovation.
• Lead with questions, not answers. Dans Good to Great, Jim Collins souligne que c’est un trait fondamental de ce qu’il appelle les leaders de niveau 5. Je crois que les leaders de l’innovation devraient avoir un rapport d’au moins 5:1 entre les questions et les réponses. Même lorsqu’ils (pensent) connaître la réponse, les leaders de l’innovation efficaces posent des tonnes de questions (surtout des questions provocantes, et surtout aux personnes dont les expériences et les perspectives diffèrent des leurs). Lorsqu’ils n’aiment pas une idée, qu’ils sont témoins d’un échec ou d’une erreur, ou qu’ils pensent qu’il y a une meilleure façon de faire, ils commencent par la curiosité. Les questions ouvrent des possibilités. Et à moins qu’elles ne soient soigneusement élaborées (voir le point précédent, par exemple), les réponses peuvent être étouffantes.
• Planifiez bien mais adaptez rapidement lorsque de nouvelles informations apparaissent. Dans Extreme Ownership, l’ancien Navy SEAL Leif Babin explique un état d’esprit nécessaire pour réussir sur le champ de bataille (un lieu où les conditions évoluent rapidement et qui exige des corrections de trajectoire constantes… ça ne ressemble pas du tout à votre travail ?) : « Vérifier et remettre en question continuellement le plan par rapport aux nouvelles informations pour s’assurer qu’il est toujours adapté à la situation. » Si vous ne faites pas cela, il se peut que vous opériez sur des hypothèses qui ne sont plus valables. En parlant de ça…
• Rendre les hypothèses explicites. Lorsque vous développez un produit, un service ou une entreprise que le monde n’a jamais vu auparavant, il est inévitable de faire des hypothèses. Ce n’est pas grave. Cependant, il est impératif que vous sachiez clairement ce qui est un fait (c’est-à-dire des données) et ce qui est une hypothèse. Et lorsque vous réalisez qu’une hypothèse n’est pas valable, adaptez.
• Expérimentez sans relâche. Les grands leaders de l’innovation ne demandent à personne (y compris à eux-mêmes) si quelque chose va fonctionner ou si c’est une « bonne idée ». Ils le construisent, ils le testent, ils itèrent dessus, et ils laissent l’expérience livrer une réponse.
• Prioriser l’apprentissage. Les leaders de l’innovation sont curieux de tout. Leur première inclination dans une nouvelle situation est d’apprendre autant que possible (la première étape du design thinking est  » Empathiser « , après tout). Ils sortent du bureau et apprennent du monde réel, pas seulement de la recherche ou de leurs propres pensées. Et lorsqu’ils commettent une erreur, leur première question est : « Qu’est-ce que je peux apprendre de cela ? » Lorsqu’un prototype échoue, ils se concentrent sur ce qu’eux et leur équipe savent maintenant (ou pourront bientôt) qu’ils ne savaient pas auparavant.

« Alimenter » le leadership en matière d’innovation

L’éducateur et expert en créativité Sir Ken Robinson affirme que « le rôle d’un leader créatif n’est pas d’avoir toutes les idées. C’est de créer une culture dans laquelle tout le monde aura des idées. » De même, ce qui sépare un bon leadership en matière d’innovation d’un grand leadership en matière d’innovation est la capacité à créer, cultiver et maintenir des environnements où tout le monde ajoute du carburant au feu de la collaboration.

Les grands leaders en matière d’innovation :

• Créer une sécurité psychologique au sein des équipes et entre elles. Lorsque les gens se sentent psychologiquement en sécurité, ils ont confiance qu’ils peuvent prendre des risques et faire des erreurs sans crainte de punition. Extrait de la Harvard Business Review : « Des études montrent que la sécurité psychologique permet de prendre des risques modérés, de dire ce que l’on pense, d’être créatif… – exactement les types de comportement qui conduisent à des percées sur le marché. » En d’autres termes, créer une sécurité psychologique signifie faire de la place à la vulnérabilité. Cela signifie également éviter la culpabilité (« Tu as fait quelque chose de mal ») et la honte (« Tu es mauvais »), qui n’ont pas leur place dans une collaboration créative. Tout le monde est gagnant lorsque chacun ressent de la confiance et de la sécurité.
• Promouvoir la diversité de pensée. De Farnam Street : « Les équipes dont les membres viennent d’horizons différents peuvent attaquer les problèmes sous tous les angles et identifier davantage de solutions possibles que les équipes dont les membres pensent de la même façon. » Il semble que tous les problèmes qui valent la peine d’être abordés aujourd’hui sont compliqués et/ou complexes, et la création d’environnements où la voix de chacun peut être entendue et où la perspective de chacun peut contribuer au résultat est un excellent moyen de parvenir à une solution optimale. Alors que nous nous dirigeons vers un avenir plus unifié et collaboratif, où des individus et des groupes ayant des perspectives, des origines et des idées très différentes travaillent ensemble autour d’objectifs et de valeurs partagés, la diversité de pensée doit s’épanouir.
• Faciliter les conflits productifs. Vous avez peut-être entendu les termes  » chercheur de conflit  » et  » éviteur de conflit « . Les meilleurs leaders de l’innovation sont ce que j’aime appeler  » à l’aise dans les conflits  » – quelque part entre les deux. Ils ne recherchent ni n’évitent le conflit ; au contraire, ils voient et extraient de la valeur des conflits créatifs. Lorsqu’il y a un désaccord, ils le voient comme deux perspectives qui pourraient se compléter ou comme des idées qui pourraient être meilleures lorsqu’elles sont combinées.
• Créer un environnement où l’information circule rapidement et ouvertement. Gardez les boucles de rétroaction petites, rapides et précises. De la gestion à la théorie des systèmes complexes en passant par la stratégie du champ de bataille, la circulation rapide d’informations précises est essentielle pour minimiser les risques et éviter les pertes de temps, d’argent et d’énergie.
• Minimisez les obstacles à l’expérimentation. Demandez-vous :  » Comment pourrais-je faciliter au maximum l’essai de nouvelles idées par mon équipe ?  » Une façon de le faire est de les mettre au défi de rendre l’expérience aussi petite, bon marché et peu risquée que possible tout en apprenant quelque chose. Vous serez tous deux surpris de ce que vous pouvez apprendre – et de la dynamique que vous pouvez créer – à partir d’un tout petit test.

Le leadership en matière d’innovation ne consiste pas seulement à adopter des outils de design thinking ou à disposer d’un gros budget de R&D. Il s’agit de maîtriser un ensemble d’états d’esprit, de compétences et de comportements qui vous permettent et donnent les moyens à vous-même et à ceux qui vous entourent de fournir continuellement des résultats que le monde n’a jamais vus.