« Good to Great » est considéré comme l’un des plus grands livres sur les affaires et recommandé par de nombreux auteurs que nous avons interrogés. Il est très bien structuré et analyse les entreprises qui sont passées par une période prolongée où elles étaient juste » bonnes « , puis ont traversé une phase de transition, avant de devenir » grandes » et de surpasser les autres entreprises de leur secteur pendant plus de 15 ans. Ce livre met en évidence 6 facteurs clés, basés autour de Personnes disciplinées, Pensées disciplinées et Actions disciplinées.
‘Pourquoi certaines entreprises font le saut… et pourquoi d’autres ne le font pas’
Se procurer un exemplaire du livre ici : https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great (point) Résumé
Good to Great : ‘Pourquoi certaines entreprises font le grand saut. Et d’autres non
Chapitre 1 (Intro) – Le bon est l’ennemi du grand
- Nous n’avons pas de grandes écoles, principalement parce que nous en avons de bonnes
- Nous n’avons pas de grands gouvernements, parce que nous avons de bons gouvernements
- Peu de gens atteignent de grandes vies, en grande partie parce qu’il est si facile de se contenter d’une bonne vie
- La grande majorité des entreprises ne deviennent jamais grandes, parce que la grande majorité d’entre elles deviennent bonnes – et c’est là leur principal problème
- On a identifié les entreprises qui ont fait le saut des bons résultats aux grands résultats et qui ont maintenu ces résultats pendant au moins 15 ans
- Les rendements boursiers cumulatifs moyens de bons à grands sont 6.9 fois le marché général au cours des 15 années de transition de bon à grand
- L’entreprise devait montrer une performance indépendante de son industrie. Donc, si l’industrie l’avait tuée, elle n’aurait pas été incluse
Certains résultats « à l’intérieur de la boîte noire »
- Les dirigeants de type célébrité plus grande que nature qui arrivent de l’extérieur sont négativement corrélés avec le fait de faire passer une entreprise de bonne à excellente
- . une entreprise de bonne à grande
- 10 des 11 PDG venaient de l’intérieur de l’entreprise
- Aucun lien entre la rémunération et le processus de bonne à grande
- La stratégie ne s’est pas séparée des entreprises de comparaison
- La bonne à grande s’est concentrée sur ce qu’il fallait faire et non sur ce qu’il fallait faire.to-great s’est concentré sur des listes de choses à ne pas faire
- La technologie n’a pratiquement rien à voir avec l’allumage de la transformation mais peut l’accélérer
- Good-to-great accorde peu d’attention à la motivation. Dans les bonnes conditions, il n’est pas nécessaire
- Pas d’événement de lancement, c’est seulement rétrospectivement que la transformation a eu lieu. Un processus révolutionnaire
PERSONNES DISCIPLINÉES
Niveau 5 de leadership
Niveau 1 – individu hautement capable. Apporte des contributions productives grâce à son talent
Niveau 2 – membre d’équipe contributif
Niveau 3 – gestionnaire compétent – organise les personnes et les ressources pour la poursuite prédéterminée d’objectifs
Niveau 4 – leader efficace – a Poursuite vigoureuse d’une vision claire et convaincante, stimulant des normes de performance plus élevées
Niveau 5 – Construit une grandeur durable grâce au mélange d’humilité personnelle et de volonté professionnelle
Pas ce que nous attendions
- Les leaders de niveau 5 canalisent les besoins de leur ego loin d’eux-mêmes et dans le but plus large de construire une grande entreprise. Ils ont un ego et un intérêt personnel et sont incroyablement ambitieux, mais l’ambition pour l’institution et non pour eux-mêmes
- A l’inverse, dans les entreprises de comparaison, ils ont trouvé des dirigeants qui mettaient leurs successeurs sur la voie de l’échec
Quand on les interroge sur leur contribution
- Je ne pense pas pouvoir m’attribuer beaucoup de mérite. Il y en a beaucoup dans cette entreprise qui pourraient faire mon travail mieux que moi »
Articles postés sur les PDG
- Aux alentours de la date de transition, il y avait la moitié des articles postés sur les entreprises bonnes à excellentes
Volonté des PDG de GTG
- Fanatiquement conduits, infectés par le besoin incurable de produire des résultats. Ils vireront leur frère si c’est ce qu’il faut pour que l’entreprise soit grande
Les PDG viennent de.
- 10/11 des GTG provenaient de l’intérieur de l’entreprise
- Les entreprises de comparaison se sont tournées vers des étrangers avec une fréquence 6 fois plus élevée – et ils n’ont pas réussi à produire de grands résultats durables
La chance
- Bon. à grands dirigeants attribuaient beaucoup de chance à leur succès
Fenêtre et miroir
- L5 leaders regardaient par la fenêtre pour attribuer à des facteurs extérieurs à eux-mêmes quand les choses vont bien
Au moment, ils se regardent dans le miroir pour répartir les responsabilités, sans jamais accuser la malchance lorsque les choses vont mal
- Les dirigeants d’entreprises comparables se regardent dans le miroir lorsque les choses vont bien, et regardent par la fenêtre quand les choses vont mal
Les deux faces du leadership L5
- La volonté professionnelle
- La résolution inébranlable de faire tout ce qui doit être fait pour produire les meilleurs résultats à long terme
- Définit la norme de construction d’une grande entreprise durable, ne se contentera de rien de moins
- Humilité personnelle
- Ne se vante jamais
- Détermination calme et tranquille. S’appuie sur des normes inspirantes, pas sur le charisme
- Canalise l’ambition dans l’entreprise et non dans le soi
Où sont les leaders ?
- Recherchez des situations où des résultats extraordinaires existent mais où aucun individu ne s’avance pour réclamer un crédit excessif
D’abord qui puis quoi
- Les cadres qui ont déclenché les transformations de bon à grand n’ont pas d’abord compris où conduire le bus et ensuite obtenir des gens pour l’y amener. Ils ont d’abord mis les bonnes personnes dans le bus (et les mauvaises personnes hors du bus) et ont ensuite déterminé où le conduire
- Ils ont dit : « Je ne sais pas vraiment où nous devrions prendre ce bus. Mais je sais que si nous mettons les bonnes personnes dans le bus, les bonnes personnes dans les bons sièges, et les mauvaises personnes hors du bus, alors nous trouverons comment l’emmener dans un endroit génial
- Concentration sur l’injection d’un flux ininterrompu de talents dans les veines de l’entreprise. Ils embauchaient des personnes exceptionnelles quand et où ils les trouvaient, souvent sans avoir un poste spécifique en tête.
- Les entreprises bonnes à grandes ont compris que les bonnes personnes feront les bonnes choses et fourniront les meilleurs résultats dont elles sont capables, quel que soit le système d’incitation
- Les personnes ne sont pas votre atout le plus important. Les bonnes personnes sont
Rigoureuses, mais pas impitoyables
- Les bonnes à grandes entreprises sont des endroits difficiles à travailler. Si vous n’avez pas ce qu’il faut, vous ne ferez pas long feu. Ce ne sont pas des cultures impitoyables, ce sont des cultures rigoureuses et la distinction est cruciale
- Les meilleures personnes n’ont pas à s’inquiéter de leur position et peuvent se concentrer pleinement sur leur travail
- La seule façon de livrer aux gens qui réussissent est de ne pas les accabler avec ceux qui ne réussissent pas
- Laisser les gens languir dans l’incertitude pendant des mois ou des années, voler un temps précieux dans leur vie qu’ils pourraient utiliser pour faire autre chose, alors qu’ils ne vont pas y arriver de toute façon – ce serait impitoyable
- S’en occuper dès le début et laisser les gens continuer leur vie – c’est rigoureux
Comment être rigoureux
- En cas de doute – ne pas embaucher, continuez à chercher
- Quand vous savez que vous devez faire un changement de personnel, agissez
- Les entreprises GTG ne barattaient pas plus, elles barattaient mieux
- Mettez vos meilleurs éléments sur vos plus grandes opportunités, et non sur vos plus gros problèmes
PENSÉE DISCIPLINÉE
Face aux faits brutaux
Kroger et A&P dans les années 1970 avaient tous leurs actifs investis dans des épiceries traditionnelles, les deux entreprises avaient des bastions en dehors des principales zones de croissance aux États-Unis, et toutes deux savaient que le monde autour d’elles était en train de changer
- Le fait brutal était que les clients ne voulaient pas des prix plus bas mais des magasins différents. Les tendances pointaient vers le concept de grande surface
A&P a défendu son statu quo, embauché, licencié des CEOS, lancé des programmes à la mode, des stratégies de réduction des prix pour construire des parts de marché. La réduction des prix a entraîné une réduction des coûts qui a conduit à des magasins plus ternes
Kroger a testé le concept de supermarchés. Il était évident qu’ils devaient changer et ils savaient qu’ils devaient être numéro 1 ou 2 sur un marché ou vous deviez vous retirer
Une fois qu’ils ont fait face à ces faits, ils ont agi durement et ils ont reconstruit tout leur système – en 1999, ils étaient la chaîne d’épicerie numéro 1
Les faits sont meilleurs que les rêves
- GTG comme les comparaisons ont poursuivi une vision pour la grandeur. Les entreprises GTG ont cependant affiné le chemin vers la grandeur avec les faits brutaux de la réalité.
Comment créer une culture où la vérité est entendue ?
- Diriger avec des questions et non des réponses
- Les PDG ont utilisé les questions pour gagner en compréhension, pas comme une forme de manipulation.
- Ayez l’humilité de saisir le fait que vous ne comprenez pas encore assez pour avoir les réponses puis posez les questions qui mèneront aux meilleurs aperçus possibles
- Entrez dans le dialogue et le débat, pas dans la coercition
- Débat animé, discussions bruyantes. Comme un débat scientifique animé, avec des personnes engagées pour chercher les meilleures réponses
- Conduire des autopsies sans blâme
- Si vous avez les bonnes personnes dans le bus, vous ne devriez presque jamais attribuer de blâme mais chercher à comprendre et à apprendre
- Construire des mécanismes de drapeau rouge
Quand les choses tournent mal, 3 types de personnes
- Ceux qui sont définitivement déprimés par l’événement
- Ceux qui ont retrouvé une vie normale
- Ceux qui ont utilisé l’expérience comme un événement déterminant pour les rendre plus forts
Le paradoxe de Stockdale
- Jim Stockdale, le plus haut gradé de l’armée américaine a été torturé plus de 20 fois pendant un emprisonnement de 8 ans
- « Je n’ai jamais perdu la foi en la fin de l’histoire. Je n’ai jamais douté seulement que je m’en sortirais, mais aussi que je l’emporterais à la fin et que je transformerais cette expérience en un moment déterminant de ma vie, rétrospectivement, je n’échangerais pas
Qui ne s’en est pas sorti ?
- Les optimistes. Ceux qui disaient « on sera sortis à Noël » et qui ne l’ont pas fait, et qui sont morts le coeur brisé
- Vous ne devez jamais confondre la foi que vous allez vaincre, avec la discipline pour affronter les faits les plus brutaux de votre réalité actuelle, quels qu’ils soient
- Réservez la foi que vous allez l’emporter
- Affrontez les faits brutaux de votre réalité
Le concept du hérisson
- Peu importe la complexité du monde, un hérisson réduit tous les défis et dilemmes à leur plus simple expression, voire presque simplistes idées de hérisson
- Tout ce qui ne se rapporte pas à ces idées n’a aucune pertinence
- GTG avait des concepts de type hérisson pour leurs entreprises
- Les comparaisons avaient tendance à être des renards, sans jamais clarifier un concept de hérisson
Les 3 cercles
- Ce qui vous passionne
- La plupart des cadres supérieurs de Phillip Morris aimaient les cigares
- « C’est une des choses qui font que la vie vaut vraiment la peine d’être vécue »
- GTG n’a pas dit ‘soyons passionnés par ce que nous faisons’. Ils ont dit ‘nous ne devrions faire que les choses qui nous passionnent’
- Ce pour quoi vous pouvez être le meilleur au monde
- Pas un objectif d’être le meilleur. Une compréhension que vous pouvez être le meilleur à cela
- GTG transcender la malédiction de la compétence ( être bon)
- Faire ce à quoi vous êtes bon ne fera que vous rendre bon.
- Se concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux que toute autre organisation est la voie de la grandeur
- Ce qui fait tourner votre moteur économique
- Toutes les entreprises de gtg ont découvert un dénominateur économique clé
E.g Fannie Mae profit par niveau de risque hypothécaire
Le concept de marmite est un processus itératif, pas un événement
Les concepts de marmite rendent les décisions beaucoup plus faciles
L’ACTION DISCIPLINÉE
Une culture de la discipline
- Le succès entrepreneurial s’alimente de la créativité, l’imagination, les mouvements audacieux dans des eaux inexplorées et le zèle visionnaire
- A mesure qu’une entreprise se développe, elle devient plus complexe et commence à trébucher sur son propre succès
- Trop de gens, trop de clients, trop de nouvelles commandes
La plupart des entreprises construisent des règles pour gérer le petit pourcentage de mauvaises personnes dans le bus, qui à leur tour font fuir les bonnes personnes dans le bus, ce qui augmente le besoin de plus de règles pour compenser l’incompétence
Évitez la bureaucratie et la hiérarchie et au contraire, créer une culture de la discipline
GTG avait une éthique élevée de l’entrepreneuriat avec un haut niveau de discipline créative
- GTG a construit un système cohérent avec des contraintes claires et a donné à la liberté la liberté et la responsabilité dans le cadre de ce système
- Ils ont embauché des personnes autodisciplinées qui n’avaient pas besoin d’être gérées et ont géré le système, pas les personnes
- Les leaders de niveau 5 ont construit une culture durable de la discipline, les leaders de niveau 4 ont personnellement discipliné l’organisation par la force pure
GTG avait la discipline de dire non aux grandes opportunités qui sortaient de leur concept de hérisson
Ils avaient une liste de choses à ne pas faire
Accélérateurs technologiques
- Pendant la bulle internet, les gens disaient ‘ça va révolutionner les entreprises, soyez les premiers, soyez rapides et gagnez des parts de marché – peu importe le prix – et vous gagnerez
- Built to flip est devenu le mantra
- Au plus fort de la frénésie, drugstore.com a lancé son défi à Walgreens. Les actions de Walgreens ont chuté de 40 % et drugstore.com s’est négocié à 398 fois ses revenus. Walgreen s’est négocié à 1,4 fois ses revenus
- Les analystes ont dégradé l’action Walgreens car ils n’ont pas réagi à la menace Internet
- Les dirigeants de Walgreens n’ont pas cru au battage médiatique. Ils ont décidé de faire une pause et de réfléchir. Ils ont décidé d’utiliser leurs cerveaux
- Les experts ont dit que « Walgreens est trop vieux et trop guindé pour le monde de l’Internet, ils seront laissés derrière ».
- Walgreens est alors passé de ramper à marcher puis à courir, d’autres sont passés de courir à marcher puis à ramper
- Le concept de hérisson de Walgreens conduirait son utilisation de la technologie, et non l’inverse
- Si la technologie correspond à votre concept de hérisson, alors vous devez devenir un pionnier dans l’application de cette technologie
- Les entreprises GTG ont gagné des prix en étant pionnières dans l’utilisation de la technologie, mais les cadres ne parlaient guère de technologie
- Dans l’histoire des affaires, les pionniers de la technologie l’emportent rarement à la fin
CONCLUSION
Le volant d’inertie et la boucle fatale
- Imaginez un volant d’inertie, un disque métallique massif monté horizontalement sur un axe d’environ 30 pieds de diamètre
- Votre tâche est de le pousser
- Au début, c’est difficile, mais vous obtenez une révolution autour
- …. Finalement, il utilise son propre élan et c’est facile
- Les entreprises GTG disent que leur transformation n’était pas un seul mouvement. C’est un processus cumulatif – une action étape par étape qui s’est ajoutée à des résultats spectaculaires et durables
Utilisation des fusions
- GTG ont eu des acquisitions réussies, car elles ont eu lieu après le développement du concept de hérisson et après que le volant d’inertie ait eu un élan significatif. Ils ont utilisé les acquisitions comme un accélérateur de l’élan du volant d’inertie
From ‘Good to Great’ to ‘Built to Last’
- Built to last a examiné les entreprises qui ont enduré une longue cravate, formées dans les années 1800 et devenues emblématiques à la fin du 20ème siècle
- American Express, Proctor, et Gamble
Grandes entreprises durables
Entreprise établie/startup + concepts GTG >grands résultats durables + concepts Built to last >Grande entreprise durable
Grande entreprise durable
. les grandes entreprises voient les bénéfices et les flux de trésorerie comme le sang et l’eau – ils sont absolument essentiels à la vie, mais pas le point même de la vie
Valeurs fondamentales
Les valeurs fondamentales sont essentielles pour la grandeur durable. Peu importe ce qu’elles sont, mais que vous ayez des valeurs fondamentales tout court. Que vous sachiez ce qu’elles sont et que vous les construisiez dans l’organisation
Pensées finales
- Il n’est pas plus difficile de construire quelque chose de grand que de construire quelque chose de bon
- Il est peut-être statistiquement rare d’atteindre la grandeur, mais cela ne nécessite pas plus de souffrance que de perpétuer la médiocrité
- Cela implique en fait moins de souffrance et peut-être même moins de travail
But
- Si vous faites quelque chose qui vous tient à cœur à ce point, et que vous croyez en votre but assez profondément, alors il est impossible d’imaginer ne pas essayer de le rendre grand. C’est juste une évidence
- Si la question est « pourquoi devrions-nous le rendre grand », alors vous êtes dans la mauvaise ligne de travail
- Quand c’est plus grand que vous, alors vous serez inévitablement sur la voie de devenir un leader L5
- Il est impossible d’avoir une grande vie à moins que ce soit une vie significative. Et il est difficile d’avoir une vie significative sans un travail significatif
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