Keith Rabois a aidé à construire certaines des entreprises les plus importantes de la Silicon Valley, notamment PayPal, LinkedIn et Square. Dans cette session du First Round Capital CEO Summit, Rabois partage ce qu’il croit être le rôle d’un COO, comment trouver les meilleurs talents et les convaincre de rejoindre votre entreprise et pourquoi la transparence radicale est importante. L’article ci-dessous n’est pas une transcription du discours de M. Rabois, mais plutôt une interprétation. Pour entendre son discours dans son intégralité, regardez la vidéo en bas de page.

Lors de la première semaine de Keith Rabois chez Square, Jack Dorsey lui a demandé de prononcer un discours devant l’entreprise sur ce qu’il ferait exactement en tant que directeur des opérations. Square ne comptait que 20 employés à l’époque, et on ne savait donc pas très bien ce qu’un COO devait ou pouvait faire pour une si petite entreprise.

Tandis qu’il élaborait ce qu’il allait dire à l’équipe, Rabois a développé une métaphore simple pour le rôle d’un COO dans une entreprise en phase de démarrage : un médecin des urgences. Comme aux urgences, il y a toujours quelque chose de cassé dans une start-up, c’est sans cesse chaotique. Il peut y avoir des problèmes qui semblent n’être qu’un rhume, mais qui peuvent en fait être fatals si vous ne les abordez pas et ne les résolvez pas rapidement. De même, il peut y avoir d’autres types de problèmes qui semblent être sérieux, mais en réalité, ce ne sont que des rhumes de tous les jours et ils disparaîtront d’eux-mêmes.

Les mêmes types de situations existent du côté des affaires pures dans toute startup. Il y a des opportunités qui peuvent sembler vraiment intéressantes et potentiellement convaincantes pour l’entreprise, mais elles ne sont en réalité qu’une distraction. Inversement, il y a des choses qui ont l’air d’être une distraction, mais qui pourraient en fait s’avérer très importantes et qui pourraient être des joyaux. La partie la plus difficile de la mise à l’échelle est de déterminer ces choses et de trouver la vérité dans tout cela – c’est le travail du COO. Vous êtes constamment en train de réparer les choses. Vous évaluez un problème ou une opportunité, vous le résolvez, vous le concrétisez, vous le laissez stable, puis vous passez à la chose suivante. Puis, au fil du temps, si vous posez une fondation et que tout est réparé, vous pouvez construire par-dessus.

Embaucher les meilleurs – Barils &Munitions

Pour obtenir un effet de levier en tant qu’entrepreneur, il faut embaucher les bonnes personnes. Cela semble facile, mais c’est en fait vraiment, vraiment difficile.

Lors de la toute première réunion du conseil d’administration à laquelle Vinod Khosla a assisté, il a dit : « En fin de compte, l’équipe que vous construisez est la société que vous construisez. »

Dans une startup, vous pouvez être trompé en pensant que vous construisez une société technologique, alors vous vous concentrez beaucoup sur le produit. Mais en fin de compte, vous construisez réellement une équipe pour construire le produit et ensuite l’entreprise.

C’est l’équipe que vous construisez qui dictera le résultat. Cette conviction devrait vous amener à vous concentrer davantage sur la qualité des personnes que sur toute autre chose.

Si vous pensez aux personnes, il y a deux catégories de personnes de haute qualité : il y a les munitions, et puis il y a les barils. Vous pouvez ajouter toutes les munitions que vous voulez, mais si vous n’avez que cinq barils dans votre entreprise, vous ne pouvez littéralement faire que cinq choses simultanément. Si vous ajoutez un baril supplémentaire, vous pouvez maintenant faire six choses simultanément. Si vous en ajoutez un autre, vous pouvez en faire sept, et ainsi de suite. Il est incroyablement difficile de trouver ces barils à travers lesquels vous pouvez tirer – quelqu’un qui peut faire passer une idée de la conception à la réalisation et la rendre presque parfaite. Ce genre de personne peut entraîner les gens avec elle. Elle peut monter en flèche. Ils peuvent motiver leur équipe, et ils peuvent s’éditer de manière autonome. Chaque fois que vous trouvez un tonneau, vous devriez les embaucher instantanément, peu importe si vous avez de l’argent pour eux ou si vous avez un rôle pour eux. Fermez-les simplement.

En plus d’essayer d’embaucher tous les barils que vous pouvez, dans une startup, chaque personne marginale que vous embauchez devrait être implacablement débrouillarde. Il y a des gens qui sont tout simplement meilleurs que d’autres pour faire avancer les choses, et c’est le genre de personnes dont vous avez besoin en grand nombre au début.

Si vous pouvez construire une équipe qui est chargée en barils et qui est implacablement débrouillarde, votre travail en tant que leader d’une entreprise est vraiment juste d’être le rédacteur en chef – un concept que Jack Dorsey a maintenant rendu courant. Chaque fois que vous faites quelque chose, vous devez vous demander : « Est-ce que j’écris ou est-ce que j’édite ? » Vous devriez être capable de faire la différence immédiatement. C’est bien d’écrire de temps en temps, mais si vous écrivez de manière constante dans le marketing, ou dans le juridique, ou dans le produit, ou le développement commercial, ou quel que soit le cas, il y a un problème fondamental avec cette équipe. Obtenez un poste où vous éditez tout le temps.

L’analogie d’un rédacteur en chef est excellente, parce que ce que fait un rédacteur en chef n’est pas le produit du travail. Pensez à un journaliste. Le journaliste écrit l’histoire. L’éditeur peut poser des questions de clarification. Le rédacteur en chef peut simplifier et extraire des éléments, supprimer ou laisser des éléments, ou occasionnellement réorganiser des éléments qui nécessitent un suivi. Mais, fondamentalement, l’édition est le rôle.

Diversité dans l’embauche : Bon ou mauvais ?

Dans une startup, vous voulez embaucher des personnes qui partagent vos principes. Si vous n’êtes pas d’accord sur ces blocs de construction de base, vous vous retrouvez dans des arguments en boucle infinie qui entravent l’exécution.

Une fois que vous avez des gens qui sont d’accord sur ces premiers principes, alors la diversité dans la pensée et les antécédents peut créer beaucoup de valeur – et il vaut probablement la peine d’optimiser autour.

Lorsque Rabois construisait PayPal, ils ont pris cette mentalité à l’extrême. Il était fondamentalement impossible d’obtenir un emploi à moins de connaître quelqu’un qui travaille actuellement chez PayPal. Ils ont juste embauché à partir de leurs propres réseaux, ce qui a fini par fonctionner très bien parce qu’ils ont pu puiser dans des personnes un peu éclectiques, idiosyncrasiques et légèrement différentes – qui correspondaient parfaitement à PayPal.

Comment gagner du talent

Lorsque la plupart des gens pensent à embaucher, ils disent souvent (en utilisant une analogie avec le baseball) : « J’aimerais embaucher un troisième baseur qui bat .320, frappe 40 home runs, 120 RBI et qui a gagné un Golden Glove. » Sincèrement, il y a deux personnes qui ont fait cela, et tout le monde sait qui sont ces personnes. Si vous pensez que vous allez les embaucher dans les premiers stades, vous vous faites des illusions.

Vous devez définir ce que le talent ressemble pour votre entreprise d’une manière que vous pouvez réellement exécuter contre et faire se produire. Pour Rabois, cela signifie que vous engagez souvent des personnes qui sont un peu moins éprouvées et que vous prenez une chance avec elles. Si vous pensez que quelqu’un pourrait un jour frapper .320 (peut-être dans quelques années) mais qu’il n’en a pas encore eu l’occasion, engagez cette personne parce qu’une fois qu’il aura frappé .320, vous ne pourrez probablement pas le faire.

A Square, Rabois a fait cela via une grande classe de stagiaires. La dernière classe de stagiaires de l’entreprise comptait environ 17 personnes, et les quatre meilleurs stagiaires étaient probablement à égalité avec les 10 à 20% des meilleurs employés à temps plein de Square. Il s’agissait d’un groupe de joueurs incroyables qui n’ont simplement pas eu la chance de frapper .320, mais qui le feront très probablement dans un avenir proche.

Le seul défi évident de cette approche est que vous devez devenir vraiment bon pour identifier les talents non découverts. Cependant, il y a quelques indicateurs avancés que Rabois a trouvé pour fonctionner incroyablement bien :

Le candidat peut relayer des idées incroyablement complexes en termes simples.

Le candidat peut voir des choses que vous ne voyez pas. Même dans les sujets que vous maîtrisez, il est capable de vous convaincre de nouveaux points de vue ou de vous faire réaliser que vous manquez quelque chose.

Ils sont implacablement ingénieux. Il devrait y avoir des choses dans leur histoire, que ce soit sur ou en dehors du CV, qui transmettent qu’ils sont capables de faire bouger les choses, contre vents et marées. S’il y a un mur sur leur chemin, ils le franchissent, passent en dessous ou deviennent amis avec lui. Ils font tout simplement bouger les choses et vous laissent pantois. Chaque fois que vous avez ce genre de sentiment « Wow ! », vous devez embaucher cette personne.

Ils sont souvent anticonformistes. Peter Thiel a maintenant popularisé une façon de le déterminer. Il demande :  » Expliquez quelque chose que vous croyez, que tout le monde croit faux. « 

Qui devrait diriger l’équipe ?

Au sein de PayPal, Thiel avait une philosophie sur les managers – essentiellement, il ne croyait pas en eux. Il n’accordait aucune valeur aux personnes qui étaient des managers traditionnels. Sa véritable structure de croyance était que celui qui est le meilleur dans une discipline particulière devrait diriger cette discipline. Ainsi, celui qui est le meilleur en matière de produit devrait diriger le produit, celui qui est le meilleur en ingénierie devrait diriger l’ingénierie, celui qui est le meilleur en affaires devrait diriger les affaires, etc.

Ce que cela signifie, c’est que vous avez réellement une culture acquise au mérite. Vous ne frustrez pas les personnes juniors parce qu’elles savent que la personne qui les dirige est meilleure qu’elles dans leur travail. Cela dit, il existe un certain nombre de situations où cette méthodologie peut échouer. La compétence réelle de gestion peut être difficile et n’est pas intuitive pour tout le monde – ainsi, vous pourriez vous retrouver avec un ingénieur incroyable d’un point de vue technique qui a du mal à gérer les gens.

Comment évaluer la performance de votre équipe

Dans un sens plus large, vous pouvez souvent déterminer si votre équipe fonctionne bien en fonction de l’endroit où elle se trouve par rapport à ce qu’elle est censée être. Cela peut sembler évident, mais si vous avez une équipe qui a un retard de six mois à un an sur ce qu’elle est censée faire, vous avez un énorme problème. Si elle est juste à temps, et qu’elle est exactement là où elle est censée être, alors vous vous en sortez bien. Mais si votre équipe a six à douze mois d’avance sur l’endroit où elle est censée être, vous savez que vous avez une équipe qui tourne sur tous les cylindres – et vous devriez constamment rechercher ce type d’exécution.

Demandez-vous simplement :  » L’équipe est-elle en retard, juste à temps, ou en avance ? « 

Pourquoi la vraie transparence est importante

Dans les premiers jours de Square, la transparence à travers l’organisation était considérée comme allant de soi. Il semblait juste évident pour Dorsey et Rabois que c’est ainsi que vous construisez une entreprise qui fonctionne bien – vous la rendez incroyablement transparente. En fin de compte, si vous voulez que les gens prennent des décisions intelligentes, ils ont besoin du contexte et de toutes les informations disponibles. Et certainement si vous voulez que les gens prennent les mêmes décisions que vous, mais de manière plus évolutive, vous devez leur donner les mêmes informations que vous. Des informations complètes permettent également de réduire la politique au sein d’une organisation. L’un des principaux moteurs de la politique dans une organisation est l’asymétrie de l’information.

A Square, tout le monde a accès à toutes les informations disponibles. Les tableaux de bord sont distribués dans toute l’organisation. Toutes les salles de conférence sont conçues avec du verre, il n’y a donc pas de réunions secrètes. En outre, tous les vendredis, il y a une réunion de toute l’entreprise pendant une heure, et la dernière présentation du conseil d’administration est examinée diapositive par diapositive. Les seules choses retirées sont les informations sur les salaires et les options, mais Rabois s’est souvent demandé si l’entreprise ne serait pas plus efficace si ces informations étaient également partagées.

Lorsque Square levait des capitaux dans le passé, ils parlaient à l’entreprise avant le processus de collecte de fonds pour partager les conditions qu’ils voulaient, à qui ils parlaient et s’ils obtenaient une feuille de conditions (même si elle n’était pas signée).

Même pendant la négociation du très secret partenariat avec Starbucks, les centaines d’employés de Square ont été tenus au courant tout au long du processus. Le PDG Howard Schultz est venu pour une réunion d’une journée avec l’équipe de direction de Square un vendredi et, le soir même, bien avant que le partenariat ne soit signé et annoncé, Dorsey est monté sur scène avec un grand logo Starbucks en arrière-plan et a partagé qu’ils travaillaient à la structuration d’un partenariat.

Ce type de transparence construit une véritable mentalité de propriété et instille la confiance dans toute l’organisation. La propriété dans les entreprises est maintenant presque un cliché, mais si vous y croyez vraiment, alors vous devez le vivre et partager tout ce qui est possible avec autant de membres de votre équipe que vous le pouvez.

La plupart des opposants à une véritable transparence soutiennent que vous ne pouvez pas faire confiance à tout le monde dans l’organisation avec des informations très sensibles. Aux premiers jours de Square, Dorsey a partagé avec l’équipe son désir de créer une transparence radicale et leur a dit que ce serait un privilège, et qu’ils ne pourraient le faire que si tout le monde respecte la confidentialité. Il demande continuellement à chacun de s’engager auprès des autres membres de l’équipe et de leurs familles, car il est convaincu que leurs futurs moyens de subsistance en dépendent. Ainsi, si quelqu’un fait une bêtise, il menace en fait ses amis, sa famille et tout ce pour quoi il a travaillé.