Personne n’a un plus grand impact sur la réussite des nouveaux employés que les gestionnaires qui les ont embauchés. Pourquoi ? Parce que plus que quiconque, le manager qui a embauché comprend ce que ses collaborateurs doivent accomplir et ce qu’il faudra – compétences, ressources, connexions – pour qu’ils deviennent pleinement efficaces.

Les managers ont également le plus grand intérêt à ce que l’onboarding de leurs nouvelles recrues soit efficace. Des recherches ont montré que le fait d’être systématique dans l’onboarding permet aux nouveaux employés de se mettre à niveau 50 % plus rapidement, ce qui signifie qu’ils sont plus rapidement et efficacement en mesure de contribuer à la réalisation des objectifs souhaités. Un onboarding efficace réduit aussi considérablement les taux d’échec et augmente l’engagement et la rétention des employés.

Plus tôt les patrons commencent à soutenir leurs nouvelles recrues, mieux c’est. Le temps qui s’écoule entre le moment où une personne accepte une offre et celui où elle arrive au travail est une ressource précieuse qui peut être utilisée pour lancer le processus. Mais même si les nouveaux employés sont déjà en poste, il existe de nombreuses façons de les mettre au travail plus rapidement.

Bien sûr, le point de départ est de s’occuper des « bases de l’intégration » – comme la documentation, la formation à la conformité, l’espace, le soutien et la technologie. Heureusement, la plupart des entreprises font un travail raisonnablement bon avec ces éléments.

C’est le travail plus profond d’intégration des nouveaux embauchés où le vrai travail des patrons commence. Voici sept façons clés de l’accomplir :

Comprendre leurs défis.

L’embarquement fait partie des types de transitions professionnelles les plus difficiles. Pourquoi ? Parce que les nouvelles recrues, même si elles sont des professionnels expérimentés, ne connaissent pas l’entreprise, ne comprennent pas comment les choses fonctionnent vraiment, manquent de relations établies et doivent s’adapter à une nouvelle culture. Des études ont montré que les difficultés rencontrées dans ces deux dernières catégories sont les principales causes de rotation rapide du personnel. Les nouveaux employés doivent apprendre beaucoup de choses et peuvent se sentir très vulnérables, même s’ils semblent apparemment confiants. C’est encore plus susceptible d’être le cas lorsque les gens ont déménagé pour leur emploi, donc sont également confrontés à des changements dans leur vie personnelle, ou s’ils montent en grade, donc doivent s’adapter à un nouveau rôle de direction.

Certains pourraient réagir en jouant la sécurité et en s’en tenant trop à ce qu’ils savent déjà ; d’autres pourraient surcompenser, en se comportant comme s’ils avaient  » la réponse « , plutôt que de poser des questions et de trouver comment ajouter de la valeur.

Il est donc important que les patrons rassurent les nouvelles recrues en leur disant qu’il est plus important d’apprendre que de faire dans les premiers jours.

Accélérer leur apprentissage.

Plus vite une nouvelle recrue apprend à connaître l’organisation et son rôle, plus elle pourra accomplir de choses dans les premiers mois critiques. Pour accélérer le processus d’apprentissage, les managers doivent d’abord se concentrer sur ce qu’ils doivent apprendre dans trois domaines. L’apprentissage technique est un aperçu des principes fondamentaux de l’entreprise, tels que les produits, les clients, les technologies et les systèmes. L’apprentissage culturel concerne les attitudes, les normes comportementales et les valeurs qui contribuent au caractère unique de l’organisation. L’apprentissage politique vise à comprendre comment les décisions sont prises, comment le pouvoir et l’influence fonctionnent, et à déterminer de qui ils auront le plus besoin.

Les patrons devraient également réfléchir à la façon dont ils peuvent aider les nouveaux employés. Cela signifie non seulement fournir personnellement, le plus tôt possible, les meilleures informations disponibles, mais aussi réfléchir à qui d’autre est le mieux placé pour transmettre ces leçons importantes.

Faites-en un membre de l’équipe.

S’il est possible que les nouvelles recrues travaillent de manière indépendante, il est plus probable qu’elles fassent partie d’une équipe (ou de plusieurs équipes). Plus tôt ils établiront des relations de travail efficaces avec leurs pairs, mieux ce sera, et le responsable du recrutement peut faire beaucoup pour que cela se produise.

Le point de départ est de s’assurer que l’équipe comprend pourquoi la personne a été embauchée et quel(s) rôle(s) elle jouera. Il est également important que les patrons présentent officiellement les nouveaux employés – à tout le monde – dès que possible après leur arrivée et qu’ils indiquent clairement que les équipes sont censées aider leurs nouveaux collègues à s’acclimater et à progresser dans la courbe d’apprentissage. Un petit investissement initial de temps et d’effort pour connecter la nouvelle recrue à l’équipe rapportera des dividendes de productivité et de performance à long terme.

Connectez-les avec les parties prenantes clés.

En dehors de l’équipe immédiate de la nouvelle recrue, il y aura probablement beaucoup d’autres parties prenantes qui seront essentielles non seulement à leur apprentissage, mais aussi à leur succès au travail. Et il peut ne pas être évident de savoir qui sont ces personnes, pourquoi elles sont importantes, ou comment se connecter au mieux avec elles.

Une façon simple pour les patrons de faciliter ces connexions est de faire une liste de noms, incluant de brèves notes sur chacun, puis de faire des présentations, en expliquant pourquoi il est important qu’ils se connectent. Ensuite, prévoyez une date, peut-être dans 30 à 45 jours, pour vérifier avec les parties prenantes que le réseau de la nouvelle recrue prend forme.

Donnez-leur des directives.

Les employés ne peuvent pas – ou ne devraient pas – se mettre au travail avant que les patrons ne fixent des attentes claires. Une bonne orientation les aide à répondre à trois questions clés :

• Que dois-je faire ? Cela signifie définir leurs objectifs et les délais pour les accomplir, ainsi que les mesures qui seront utilisées pour évaluer leurs progrès.
• Comment dois-je m’y prendre ? Cela signifie qu’il faut être précis sur les stratégies qu’ils doivent utiliser pour accomplir les objectifs, y compris les activités qu’ils doivent et ne doivent pas prioriser.
• Pourquoi devrais-je me sentir motivé pour l’accomplir ? Il s’agit de communiquer une vision de ce que l’organisation s’efforce d’accomplir et d’aider les nouvelles recrues à voir le rôle qu’elles jouent dans sa réalisation.

Même si les attentes ont été discutées pendant le processus de recrutement, vous avez besoin d’une conversation plus approfondie dès que les nouveaux employés commencent à travailler pour vous assurer qu’ils n’arrivent pas avec des idées fausses sur ce qu’ils doivent faire pour réussir.

Aidez-les à obtenir des victoires précoces.

Les victoires précoces sont un moyen puissant pour les employés entrants de renforcer leur confiance et leur crédibilité. Les personnes nouvellement arrivées dans un emploi et une organisation veulent souvent prouver qu’elles peuvent tout faire et tombent dans le piège d’essayer d’en faire trop, trop tôt, se dispersant ainsi.

Le travail du manager consiste plutôt à garder les nouvelles recrues concentrées sur le travail essentiel qu’elles devraient prioriser et en leur indiquant les moyens de progresser rapidement vers ces objectifs. Il s’agit en partie de leur apprendre à  » marquer  » des victoires d’une manière qui soit cohérente avec la culture de l’organisation. Vous voulez que les employés obtiennent leurs premières victoires de la bonne manière.

Coaching them for success.

Enfin, les patrons qui sont sérieux au sujet de l’onboarding ne se contentent pas de fournir un soutien intensif au début, puis laissent les nouvelles recrues « couler ou nager ». Il faut du temps pour que les nouveaux employés s’intègrent complètement et soient capables de fonctionner de manière 100% autonome et productive, il est donc important que les responsables de l’embauche continuent à se connecter avec leurs employés et à les coacher. Cela peut être aussi simple que de programmer des check-ins réguliers « comment ça va ? », peut-être toutes les deux semaines, jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien à dire.

De plus, lorsque les managers voient les nouvelles recrues en difficulté, ils doivent intervenir. C’est une erreur courante de traiter les nouvelles recrues trop gentiment, en pensant qu’il vaut mieux leur laisser le temps de s’adapter et que les premiers problèmes, par exemple les relations avec les pairs et l’adéquation culturelle, se résoudront d’eux-mêmes. Mais cela peut facilement créer des cycles vicieux dans lesquels les employés s’enfoncent sans le savoir dans des trous dont ils ne peuvent pas sortir. Plus une dynamique négative persiste, plus il est difficile de l’inverser.

Lorsque les patrons appliquent ces directives, ils doivent garder à l’esprit qu’un  » onboarding efficace  » ne consiste pas seulement à aider les embauches externes. Les employés qui effectuent des mouvements internes peuvent être confrontés à des défis aussi difficiles, voire plus difficiles. C’est notamment le cas lorsqu’ils viennent de différentes unités, ont été façonnés par des cultures différentes ou se déplacent à partir de différentes zones géographiques. Les managers devraient utiliser la même approche pour accélérer toutes les personnes qui rejoignent leurs équipes.