Ajattele hetki poikkeuksellista johtajaa, jonka tunnet. Ehkä tämä henkilö on mielestäsi erityisen inspiroiva tai voimaannuttava tai poikkeuksellinen siinä, mitä hän tekee. Ehkä työskentelet hänelle tai hänen kanssaan (tai olet työskennellyt aiemmin tai toivot työskenteleväsi tulevaisuudessa). Ehkä kyseessä on vain joku, jota seuraisit missä tahansa. Ehkä se olet sinä.

Seuraavaksi mieti jotakuta elämässäsi, joka on mielestäsi todella innovatiivinen. Ehkä hän on todella luova tai kokeileva, tai ehkä hän vain löytää aina uudenlaisen tavan ratkaista ongelma. Ehkä hän on joku, joka on aina ”keksimässä jotain mielenkiintoista”. Ehkä he haastavat säännöllisesti vallitsevan tilanteen tai heillä on paljon ideoita paremmasta tulevaisuudesta. Ehkä se olet sinä.

Valitse nyt joku tuntemasi henkilö, joka sopii molempiin kuvauksiin, joka on sekä poikkeuksellinen johtaja että epätavallisen innovatiivinen. Jos sama henkilö on tullut mieleen jokaiseen kysymykseen, tämä on helppoa. Kun tämä henkilö on mielessäsi, pohdi kolmea kysymystä:

1. Mikä siinä, miten he esiintyvät yksilöinä, tekee heistä tällaisia?
2. Mitä he tekevät, mikä tekee heistä tällaisia?
3. Mitä olosuhteita he luovat ympärillään oleville, mikä tekee heistä tällaisia?

Olet alkanut määritellä innovaatiojohtajuutta.

Innovaatiojohtajuus on kykyä innostaa itseäsi ja muita tuottavaan toimintaan luomisen, keksimisen, epävarmuuden, epäselvyyden ja riskien aikana. Se on välttämätön osaaminen organisaatioille, jotka toivovat voivansa kehittää aidosti innovatiivisia tuotteita ja palveluja.

Olette jo luetelleet joitakin innovaatiojohtajuuden keskeisiä piirteitä yllä olevassa harjoituksessa. Tässä jaan, mitä uskon olevan kolme tapaa harjoittaa innovaatiojohtajuutta sekä muutamia avaintaitoja kussakin niistä.

”Olemassaolo” innovaatiojohtajana

Kuten useimmat käytännöt, innovaatiojohtajuuden hallinnan saavuttaminen alkaa ihmisestä itsestään. Vaikuttavimmilla innovaatiojohtajilla on vahva käsitys siitä, miten he näyttäytyvät yksilöinä, sisältä ulospäin. He ovat tietoisia ja tietoisia siitä, millaista energiaa he tuovat kulloinkin mukanaan ja miten tämä energia vaikuttaa ympärillä oleviin ihmisiin ja prosesseihin. He kykenevät olemaan sekä osallistuja että tarkkailija tekemässään työssä.

Mestarilliset innovaatiojohtajat:

• Ovat poikkeuksellisen itsetietoisia. Vahvuuksiemme, heikkouksiemme ja sokeiden pisteidemme tunteminen on lähtökohta aidolle muutokselle ja kestävälle mestarillisuudelle – ei vain innovaatiojohtajuudessa vaan koko itsessämme. Kun tulemme tietoisiksi siitä, missä tilanteessa olemme tiettyjen pätevyyksien suhteen, voimme ja pystymme valitsemaan toimintamme, mikä johtaa meidät taitavuuteen ja lopulta mestarillisuuteen.
• Hallitsevat egonsa. Tämä voi olla yhtä haastavaa kuin tärkeääkin. Egon hallinta lisää nöyryyttä, vähentää puolustautumista ja taipumusta ottaa asiat henkilökohtaisesti, mahdollistaa todellisen empatian, minimoi epäonnistumisen pelkoa ja paljon muuta.
• Osaa poikkeuksellinen arvostelukyky – myös sen suhteen, milloin sitä kannattaa käyttää ja milloin ei. Saatat tuntea aivoriihessä yleisen säännön, jossa osallistujia pyydetään lykkäämään ideoiden arviointia. Tämä on tärkeää, koska tällainen tuomitseminen voi tappaa ideat ennenaikaisesti, ja siksi sitä tulisi käyttää viisaasti ja säästeliäästi (aivoriihiyhteydessä ja sen ulkopuolella). Lisäksi päätöksenteon yhteydessä meidän on oltava erittäin varovaisia arvioidessamme asioita, koska meillä on taipumus perustaa tuomio aiempaan kokemukseen ja/tai tietoon. Mutta kuten Jennifer Mueller selittää vakuuttavassa kirjassaan Creative Change (Luova muutos), tämän tekeminen ”on ongelmallista, koska luovat ideat voivat sopia huonosti olemassa oleviin paradigmoihin tai malleihin juuri siksi, että ne ovat luovia.”
• Tasapainota hellittämätön pyrkimys parantaa itseään vahvan riittävyyden tunteen kanssa. Keskity liikaa siihen, miten voisit tai sinun pitäisi parantua, ja saatat tuntea itsesi epätyydyttäväksi toivottomassa ja lamauttavassa määrin. Nojaa liian pitkälle riittävyyteen, ja sinusta voi tulla omahyväinen, ylimielinen tai pysähtynyt. Kumpikaan ääripää ei ole hyvä paikka innovaatiotyölle.

”Tekevä” innovaatiojohtajuus

Niin tärkeää kuin on, että innovaatiotyölle on vahva sisäinen perusta, johtajien on oltava taitavia myös tietyissä ulkoisissa taidoissa & käyttäytymisessä. Sen lisäksi, että lisäät suoraan arvoa tuotteellesi ja prosessillesi, mallinnat myös näitä taitoja & käyttäytymistä tiimisi kehittyville innovaatiojohtajille.

Parhaat innovaatiojohtajat:

• Suunnistavat itseään ja muita epäselvyyksien läpi. Toisinaan tämä tarkoittaa selkeyden luomista muuten määrittelemättömälle polulle – mahdollisesti jopa keinotekoisesti. Tämä kyky on ainakin osittain seurausta (tyypillisesti harjoitetusta) mukavuudesta epävarmuuden kanssa. Hyvin toimiessaan johtajat, jotka tekevät näin, saavat ympärillään olevat tuntemaan olonsa mukavammaksi innovaatiotyön epävarmuuden kanssa.
• Johdat kysymyksin, ei vastauksin. Kirjassaan Good to Great Jim Collins korostaa tätä perustavaa laatua olevana piirteenä, jota hän kutsuu tason 5 johtajiksi. Uskon, että innovaatiojohtajilla pitäisi olla vähintään 5:1 kysymysten ja vastausten suhde. Vaikka he (luulevat) tietävänsä vastauksen, tehokkaat innovaatiojohtajat esittävät paljon kysymyksiä (erityisesti provosoivia kysymyksiä ja erityisesti sellaisille ihmisille, joiden kokemukset ja näkökulmat poikkeavat heidän omastaan). Kun he eivät pidä ideasta, todistavat epäonnistumista tai virhettä tai ajattelevat, että on olemassa parempi tapa, he aloittavat uteliaisuudesta. Kysymykset avaavat mahdollisuuksia. Ja elleivät ne ole huolellisesti muotoiltuja (ks. esim. edellinen kohta), vastaukset voivat olla tukahduttavia.
• Suunnittele hyvin, mutta sopeudu nopeasti, kun uutta tietoa tulee esiin. Extreme Ownership -kirjassaan entinen Navy SEAL Leif Babin selittää ajattelutavan, joka on välttämätön taistelukentällä menestymiseen (paikka, jossa olosuhteet kehittyvät nopeasti ja vaativat jatkuvia kurssikorjauksia… kuulostaako yhtään sinun työltäsi?): ”Tarkista ja kyseenalaista suunnitelma jatkuvasti uusien tietojen perusteella varmistaaksesi, että se edelleen sopii tilanteeseen.” Jos et tee näin, saatat toimia oletusten pohjalta, jotka eivät enää päde. Siitä puheen ollen…
• Tee oletukset selviksi. Kun kehität tuotetta, palvelua tai liiketoimintaa, jota maailma ei ole ennen nähnyt, on väistämätöntä tehdä oletuksia. Se ei haittaa. On kuitenkin ehdottoman tärkeää, että teet selväksi, mikä on faktaa (eli tietoa) ja mikä oletusta. Ja kun huomaat, että oletus ei pidä paikkaansa, sopeudu.
• Kokeile väsymättä. Suuret innovaatiojohtajat eivät kysy keneltäkään (myöskään itseltään), toimiiko jokin asia tai onko se ”hyvä idea”. He rakentavat sen, testaavat sitä, iteroivat sitä ja antavat kokeilun tuottaa vastauksen.
• Priorisoi oppiminen. Innovaatiojohtajat ovat uteliaita kaikesta. Heidän ensimmäinen taipumuksensa uudessa tilanteessa on oppia mahdollisimman paljon (onhan muotoiluajattelun ensimmäinen askel ”empatia”). He lähtevät toimiston ulkopuolelle ja oppivat todellisesta maailmasta, eivät vain tutkimuksesta tai omista ajatuksistaan. Ja kun he tekevät virheen, heidän ensisijainen kysymyksensä on: ”Mitä voin oppia tästä?”. Kun prototyyppi epäonnistuu, he keskittyvät siihen, mitä he ja heidän tiiminsä tietävät nyt (tai voivat pian tietää), mitä he eivät tienneet aiemmin.

”Polttoaineena” innovaatiojohtajuus

Kouluttaja ja luovuuden asiantuntija Sir Ken Robinson sanoo, että ”luovan johtajan tehtävänä ei ole saada kaikkia ideoita. Sen tehtävänä on luoda kulttuuri, jossa kaikilla on ideoita.” Vastaavasti se, mikä erottaa hyvän innovaatiojohtajuuden suuresta innovaatiojohtajuudesta, on kyky luoda, viljellä ja ylläpitää ympäristöjä, joissa kaikki lisäävät polttoainetta yhteistoiminnan tuleen.

Suuret innovaatiojohtajat:

• Luovat psykologista turvallisuutta tiimissä ja tiimien välillä. Kun ihmiset tuntevat olonsa psykologisesti turvalliseksi, he luottavat siihen, että he voivat ottaa riskejä ja tehdä virheitä ilman rangaistuksen pelkoa. Harvard Business Review -lehdestä: ”Tutkimukset osoittavat, että psykologinen turvallisuus mahdollistaa kohtuullisen riskinoton, mielipiteen ilmaisemisen, luovuuden… – juuri sellaiset käyttäytymistavat, jotka johtavat markkinoiden läpimurtoihin.” Toisin sanoen psykologisen turvallisuuden luominen tarkoittaa sitä, että haavoittuvuudelle annetaan tilaa. Se tarkoittaa myös syyllisyyden (”Teit jotain pahaa”) ja häpeän (”Olet paha”) välttämistä, sillä kummallakaan näistä ei ole sijaa luovassa yhteistyössä. Kaikki hyötyvät, kun kaikki tuntevat luottamusta ja turvallisuutta.
• Edistä ajatusten moninaisuutta. Farnam Streetiltä: ”Tiimit, joiden jäsenet ovat eri taustoista, voivat hyökätä ongelmiin kaikista näkökulmista ja löytää enemmän mahdollisia ratkaisuja kuin tiimit, joiden jäsenet ajattelevat samalla tavalla.” Näyttää siltä, että kaikki nykyään ratkaisemisen arvoiset ongelmat ovat monimutkaisia ja/tai monimutkaisia, ja sellaisten ympäristöjen luominen, joissa kaikkien ääni kuuluu ja kaikkien näkökulmat voivat vaikuttaa lopputulokseen, on loistava tapa päästä optimaaliseen ratkaisuun. Kun siirrymme kohti yhtenäisempää ja yhteistyökykyisempää tulevaisuutta, jossa yksilöt ja ryhmät, joilla on hyvin erilaisia näkökulmia, taustoja ja ideoita, työskentelevät yhdessä yhteisten tavoitteiden ja arvojen parissa, ajatusten moninaisuuden on kukoistettava.
• Tuottavien konfliktien helpottaminen. Olet ehkä kuullut termit ”konfliktien etsijä” ja ”konfliktien välttelijä”. Parhaat innovaatiojohtajat ovat sellaisia, joita kutsun mielelläni ”konfliktien välttelijöiksi” – jossain siltä väliltä. He eivät etsi eivätkä vältä konflikteja, vaan pikemminkin näkevät luovan konfliktin ja saavat siitä arvoa. Kun on erimielisyyttä, he näkevät sen kahtena näkökulmana, jotka voisivat täydentää toisiaan, tai ideoina, jotka voisivat olla parempia yhdistettynä.
• Luo ympäristö, jossa tieto kulkee nopeasti ja avoimesti. Pidä palautesilmukat pieninä, nopeina ja täsmällisinä. Johtamisesta monimutkaisten järjestelmien teoriaan ja taistelukentän strategiaan, täsmällisen tiedon nopea kulku on ratkaisevan tärkeää riskien minimoimiseksi ja ajan, rahan ja energian tuhlaamisen välttämiseksi.
• Minimoi kokeilujen esteet. Kysy itseltäsi: ”Miten voisin tehdä tiimilleni mahdollisimman helpoksi kokeilla uusia ideoita?”. Yksi tapa tehdä tämä on haastaa heidät tekemään kokeilusta mahdollisimman pieni, halpa ja vähäriskinen ja silti oppimaan jotain. Olette molemmat yllättyneitä siitä, mitä voitte oppia – ja millaista vauhtia voitte rakentaa – hyvin pienestä kokeesta.

Innovaatiojohtajuus ei ole vain suunnitteluajattelun työkalujen käyttöönottoa tai suurta T&K-budjettia. Kyse on sellaisten ajattelutapojen, taitojen ja käyttäytymismallien hallitsemisesta, jotka mahdollistavat ja voimaannuttavat itsesi ja ympärilläsi olevat ihmiset tuottamaan jatkuvasti tuloksia, joita maailma ei ole koskaan nähnyt.