Keith Rabois on auttanut rakentamaan joitakin Piilaakson tärkeimpiä yrityksiä, kuten PayPalia, LinkedIniä ja Squarea. Tässä First Round Capital CEO Summitin istunnossa Rabois kertoo, mikä hänen mielestään on COO:n rooli, miten löytää parhaat osaajat ja vakuuttaa heidät liittymään yritykseesi ja miksi radikaalilla avoimuudella on merkitystä. Alla oleva artikkeli ei ole transkriptio Rabois’n puheesta, vaan pikemminkin tulkinta. Jos haluat kuulla hänen puheensa kokonaisuudessaan, katso sivun alalaidassa oleva video.

Kun Keith Rabois oli ensimmäistä viikkoa Squarella, Jack Dorsey pyysi häntä pitämään yritykselle puheen siitä, mitä hän tarkalleen ottaen tekisi operatiivisena johtajana. Square työllisti tuolloin vain 20 työntekijää, joten oli epäselvää, mitä operatiivinen johtaja tekisi tai voisi tehdä näin pienessä yrityksessä.

Valmistellessaan, mitä hän sanoisi tiimille, Rabois kehitti yksinkertaisen metaforan operatiivisen johtajan roolista alkuvaiheen yrityksessä: ensiavun lääkäri. Aivan kuten ensiapupoliklinikalla, start-up-yrityksessä on aina jotain rikki, se on lakkaamatta kaoottista. Ongelmat voivat vaikuttaa pelkältä flunssalta, mutta ne voivat olla kohtalokkaita, jos niihin ei puututa ja niitä ei korjata varhaisessa vaiheessa. Lisäksi voi olla muunlaisia ongelmia, jotka näyttävät vakavilta, mutta todellisuudessa ne ovat vain arkipäiväisiä flunssia ja paranevat itsestään.

Samantyyppisiä tilanteita on puhtaasti liiketoimintapuolella missä tahansa startup-yrityksessä. On mahdollisuuksia, jotka voivat näyttää todella mielenkiintoisilta ja potentiaalisesti houkuttelevilta liiketoiminnan kannalta, mutta ne ovat oikeasti vain häiriötekijöitä. Kääntäen, on asioita, jotka näyttävät häiriötekijöiltä, mutta ne voivat itse asiassa osoittautua todella tärkeiksi ja olla helmi. Vaikeinta skaalautumisessa on selvittää nämä asiat ja löytää totuus kaikesta – se on COO:n tehtävä. Jatkuvasti korjataan asioita. Arvioidaan ongelma tai mahdollisuus, korjataan se, konkretisoidaan, jätetään se vakaaksi ja siirrytään sitten seuraavaan asiaan. Sitten ajan mittaan, jos olet luonut perustan ja kaikki on korjattu, voit rakentaa sen päälle.”

Parhaiden palkkaaminen – Tynnyrit & Ammukset

Voiton saaminen yrittäjänä on kiinni oikeiden ihmisten palkkaamisesta. Se kuulostaa helpolta, mutta se on itse asiassa todella, todella vaikeaa.

Vinod Khosla sanoi heti ensimmäisessä hallituksen kokouksessa, johon hän osallistui: ”Viime kädessä tiimi, jonka rakennat, on yritys, jonka rakennat.”

Startup-yrityksessä sinut voidaan huijata luulemaan, että olet rakentamassa teknologiayritystä, joten keskityt paljon tuotteeseen. Mutta viime kädessä rakennat oikeasti tiimiä, joka rakentaa ensin tuotteen ja sitten yrityksen.

Rakentamasi tiimi sanelee lopputuloksen. Tämän uskomuksen pitäisi johtaa siihen, että keskitytään enemmän ihmisten laatuun kuin mihinkään muuhun.

Jos ajatellaan ihmisiä, laadukkaita ihmisiä on kahta luokkaa: on ammuksia ja sitten on piippuja. Voit lisätä niin paljon ammuksia kuin haluat, mutta jos yrityksessäsi on vain viisi tynnyriä, voit kirjaimellisesti tehdä vain viisi asiaa samanaikaisesti. Jos lisäätte yhden tynnyrin lisää, voitte nyt tehdä kuusi asiaa samanaikaisesti. Jos lisäät vielä yhden, voit tehdä seitsemän, ja niin edelleen. Niitä tynnyreitä, joiden läpi voi ampua – jonkun, joka pystyy viemään idean ideoinnista elävään muotoon niin, että se on lähes täydellinen – on uskomattoman vaikea löytää. Tällaiset ihmiset voivat vetää ihmisiä mukanaan. He voivat rynnätä mäkeä ylöspäin. Hän osaa motivoida tiimiään ja muokata itseään itsenäisesti. Aina kun löydät tynnyrin, sinun kannattaa palkata hänet heti, riippumatta siitä, onko sinulla rahaa häntä varten tai onko sinulla roolia hänelle. Sulje heidät vain.”

Sen lisäksi, että yrität palkata kaikki mahdolliset tynnyrit, startup-yrityksessä jokaisen palkkaamasi marginaalihenkilön pitäisi olla armottoman kekseliäs. On ihmisiä, jotka vain ovat muita parempia saamaan asioita tehdyksi, ja juuri tällaisia ihmisiä tarvitset suuressa määrin jo varhaisessa vaiheessa.

Jos pystyt rakentamaan tiimin, joka on tynnyrillinen ja armottoman kekseliäs, tehtäväsi yrityksen johtajana on oikeastaan vain olla toimittaja – käsite, josta Jack Dorsey on nyt tehnyt valtavirtaa. Aina kun teet jotain, sinun pitäisi miettiä: ”Kirjoitanko vai muokkaanko?”. Sinun pitäisi pystyä erottamaan ero välittömästi. Kirjoittaminen silloin tällöin on ihan ok, mutta jos kirjoitat jatkuvasti markkinoinnissa, lakiasioissa, tuotteissa, liiketoiminnan kehittämisessä tai mistä tahansa on kyse, tiimissä on perustavanlaatuinen ongelma. Siirry asemaan, jossa toimitat koko ajan.

Toimittajan analogia on hyvä, koska se, mitä toimittaja tekee, ei ole työote. Ajattele toimittajaa. Toimittaja kirjoittaa jutun. Toimittaja voi esittää tarkentavia kysymyksiä. Toimittaja voi yksinkertaistaa ja poimia asioita, muokata asioita pois tai jättää asioita sisään, tai toisinaan järjestää uudelleen asioita, jotka vaativat jatkoa. Mutta pohjimmiltaan editointi on hänen tehtävänsä.

Moninaisuus palkkauksessa: Hyvä vai huono?

Aloittavassa yrityksessä haluat palkata ihmisiä, jotka jakavat periaatteesi. Jos et ole samaa mieltä näistä perusrakennuspalikoista, päädyt loputtomiin riitoihin, jotka estävät toteutuksen.

Kun sinulla on ihmisiä, jotka ovat samaa mieltä näistä ensimmäisistä periaatteista, ajattelun ja taustan moninaisuus voi luoda paljon arvoa – ja sitä kannattaa luultavasti optimoida sen ympärille.

Kun Rabois rakensi PayPalia, he veivät tämän mentaliteetin äärimmilleen. Oli käytännössä mahdotonta saada töitä, ellei tuntenut jotakuta tällä hetkellä PayPalissa työskentelevää. He vain palkkasivat omien verkostojensa kautta, mikä lopulta toimi todella hyvin, koska he pystyivät löytämään ihmisiä, jotka olivat hieman eklektisiä, omalaatuisia ja hieman erilaisia – jotka sopivat täydellisesti PayPaliin.

Miten voittaa kykyjä

Kun useimmat ihmiset ajattelevat rekrytointia, he sanovat usein (baseball-analogiaa käyttäen): ”Haluaisin mielelläni palkata kolmospesäpalloilijan, joka lyö palloa 0,320:lla lyöntipisteellä, joka lyö 40 juoksupalloa, lyö 120 juoksupalloa, lyö 120 RBI:tä, ja joka on voittanut Kultaisen hansikkaan”. Rehellisesti sanottuna on kaksi ihmistä, jotka ovat tehneet näin, ja kaikki tietävät, keitä nämä ihmiset ovat. Jos luulet palkkaavasi heidät alkuvaiheessa, huijaat vain itseäsi.

Sinun on määriteltävä, miltä lahjakkuus näyttää yrityksessäsi niin, että voit todella toteuttaa sen ja saada sen toteutumaan. Raboisille tämä tarkoittaa usein sitä, että palkkaat ihmisiä, jotka ovat hieman vähemmän todistettuja, ja otat heihin riskin. Jos uskot, että joku voi jonain päivänä lyödä .320 (ehkä muutaman vuoden päästä), mutta hänellä ei vain ole vielä ollut siihen mahdollisuutta, palkkaa hänet, koska kun hän lyö .320, et todennäköisesti pysty siihen.

Squarella Rabois teki tämän suuren harjoittelijaryhmän kautta. Yrityksen viimeisimmässä harjoittelijaryhmässä oli noin 17 harjoittelijaa, ja neljä parasta harjoittelijaa oli luultavasti samalla tasolla kuin 10-20 % Squaren kokopäiväisistä työntekijöistä. He olivat joukko uskomattomia pelaajia, joilla ei vain ole ollut tilaisuutta lyödä .320:aa mailaa, mutta todennäköisesti saavat sen lähitulevaisuudessa.

Yksi ilmeinen haaste tässä lähestymistavassa on se, että sinun on oltava todella hyvä tunnistamaan löytymättömiä lahjakkuuksia. On kuitenkin olemassa muutamia johtavia indikaattoreita, jotka Rabois on havainnut toimivan uskomattoman hyvin:

Ehdokas osaa välittää uskomattoman monimutkaisia ajatuksia yksinkertaisin termein.

Ehdokas näkee asioita, joita sinä et näe. Jopa aiheissa, joita hallitset sujuvasti, hän pystyy vakuuttamaan sinut uusista näkökulmista tai saamaan sinut tajuamaan, että sinulta on jäänyt jotain huomaamatta.

Hän on armottoman kekseliäs. Heidän historiassaan, olipa se sitten ansioluettelossa tai sen ulkopuolella, pitäisi olla asioita, joista käy ilmi, että he kykenevät toteuttamaan asioita vastoin kaikkia odotuksia. Jos heidän tiellään on muuri, he menevät sen yli tai ali tai ystävystyvät sen kanssa. He vain saavat asiat tapahtumaan ja jättävät sinut innostumaan. Aina kun sinulla on tuollainen ”Vau!”-tunne, sinun on vain palkattava kyseinen henkilö.

He ovat usein ristiriitaisia. Peter Thiel on nyt popularisoinut tavan selvittää tämä. Hän kysyy: ”Selitä jotain, mihin sinä uskot ja mitä kaikki muut pitävät vääränä.”

Kenen pitäisi johtaa tiimiä?

PayPalissa Thielillä oli filosofia johtajista – pohjimmiltaan hän ei uskonut heihin. Hän ei antanut arvoa ihmisille, jotka olivat perinteisiä johtajia. Hänen todellinen uskomusrakenteensa oli, että sen, joka on paras tietyllä tieteenalalla, pitäisi johtaa kyseistä tieteenalaa. Eli sen, joka on paras tuoteasiantuntija, pitäisi johtaa tuotetta, sen, joka on paras insinööri, pitäisi johtaa insinöörityötä, sen, joka on paras liikemies, pitäisi johtaa liiketoimintaa ja niin edelleen.

Tämä tarkoittaa sitä, että teillä on itse asiassa ansioihin perustuva kulttuuri. Et turhauta nuorempia ihmisiä, koska he tietävät, että heitä johtava henkilö on parempi työssään kuin he. Tästä huolimatta on useita tilanteita, joissa tämä menetelmä voi epäonnistua. Johtamisen varsinainen taito voi olla haastavaa, eikä se ole kaikille intuitiivista – joten saatat päätyä teknisesti loistavaan insinööriin, joka kamppailee ihmisten johtamisen kanssa.

Miten arvioida tiimisi suorituskykyä

Laajemmassa mielessä voit usein selvittää, toimiiko tiimisi hyvin, riippuen siitä, missä he ovat suhteessa siihen, missä heidän olisi pitänyt olla. Tämä saattaa tuntua itsestään selvältä, mutta jos tiimisi on kuudesta kuukaudesta vuoteen jäljessä siitä, missä sen pitäisi olla, sinulla on valtava ongelma. Jos he ovat juuri ajoissa ja täsmälleen siellä, missä heidän pitäisi olla, kaikki on hyvin. Mutta jos tiimisi on kuudesta kahteentoista kuukauteen edellä siitä, missä sen pitäisi olla, tiedät, että tiimisi toimii täydellä teholla – ja sinun pitäisi jatkuvasti pyrkiä tällaiseen suoritukseen.

Kysy itseltäsi yksinkertaisesti: ”Onko tiimi jäljessä, juuri ajoissa vai edellä?”

Miksi todellinen läpinäkyvyys on tärkeää

Squaren alkuaikoina läpinäkyvyyttä koko organisaatiossa pidettiin itsestään selvänä. Sekä Dorseylle että Raboisille tuntui vain ilmeiseltä, että näin rakennetaan hyvin toimiva yritys – siitä tehdään uskomattoman läpinäkyvä. Viime kädessä, jos haluat ihmisten tekevän älykkäitä päätöksiä, he tarvitsevat kontekstia ja kaikkea saatavilla olevaa tietoa. Ja jos haluat ihmisten tekevän samoja päätöksiä kuin sinä tekisit, mutta skaalautuvammalla tavalla, sinun on annettava heille samat tiedot kuin sinulla on. Täydelliset tiedot auttavat myös vähentämään politiikkaa organisaatiossa. Yksi organisaation politiikan tärkeimmistä taustatekijöistä on informaation epäsymmetria.

Squarella kaikilla on pääsy kaikkeen saatavilla olevaan informaatioon. Mittaritaulut on jaettu koko organisaatioon. Kaikki neuvotteluhuoneet on suunniteltu lasilla, joten salaisia kokouksia ei ole. Lisäksi joka perjantai on tunnin mittainen koko yrityksen kokous, jossa käydään läpi viimeisin hallituksen kansi dia kerrallaan. Ainoat asiat, jotka poistetaan, ovat palkka- ja optiotiedot, mutta Rabois on usein miettinyt, olisiko yhtiö tehokkaampi, jos nekin tiedot jaettaisiin.

Kun Square aiemmin hankki pääomaa, he keskustelivat yhtiön kanssa ennen varainhankintaa kertoakseen haluamistaan ehdoista, siitä, kenen kanssa he puhuivat ja siitä, saivatko he term sheetin (vaikka sitä ei olisikaan allekirjoitettu).

Jopa erittäin salamyhkäisen Starbucks-kumppanuuden neuvottelujen aikana satoja Squaren työntekijöitä pidettiin ajan tasalla koko prosessin ajan. Toimitusjohtaja Howard Schultz tuli koko päivän kestävään kokoukseen Squaren johtoryhmän kanssa perjantaina, ja samana iltana, kauan ennen kuin kumppanuus allekirjoitettiin ja julkistettiin, Dorsey tuli lavalle iso Starbucksin logo taustalla ja kertoi, että he työskentelivät kumppanuuden jäsentämiseksi.

Tällainen avoimuus rakentaa todellista omistajuusmentaliteettia ja herättää luottamusta koko organisaatiossa. Omistajuus yrityksissä on nykyään melkein klisee, mutta jos todella uskot siihen, sinun on elettävä sitä ja jaettava kaikki mahdollinen mahdollisimman monelle tiimisi jäsenelle.

Vähemmistö todellisen läpinäkyvyyden vastustajista väittää, että erittäin arkaluonteisia tietoja ei voi luottaa kaikille organisaation jäsenille. Squaren alkuaikoina Dorsey kertoi tiimille halustaan luoda radikaalia läpinäkyvyyttä ja kertoi heille, että tämä olisi etuoikeus ja että he voisivat tehdä sen vain niin kauan kuin kaikki kunnioittavat luottamuksellisuutta. Hän pyytää jatkuvasti kaikkia sitoutumaan siihen toisilleen ja kaikille perheilleen, sillä hän uskoo, että heidän tuleva toimeentulonsa riippuu siitä. Jos siis joku tekee jotain typerää, hän itse asiassa uhkaa ystäviään, perhettään ja kaikkea, minkä eteen hän on tehnyt töitä.