Kellään ei ole suurempaa vaikutusta uusien työntekijöiden menestykseen kuin heidät palkanneilla esimiehillä. Miksi? Koska palkkaava johtaja ymmärtää paremmin kuin kukaan muu, mitä hänen työntekijöidensä on saatava aikaan ja mitä tarvitaan – taitoja, resursseja, yhteyksiä – jotta heistä tulisi täysin tehokkaita.

Johtajilla on myös suurin panostus siihen, että uudet työntekijät perehdytetään tehokkaasti. Tutkimukset ovat osoittaneet, että järjestelmällisyys perehdyttämisessä tuo uudet työntekijät 50 prosenttia nopeammin vauhtiin, mikä tarkoittaa, että he pystyvät nopeammin ja tehokkaammin edistämään haluttujen tavoitteiden saavuttamista. Tehokas perehdyttäminen vähentää myös dramaattisesti epäonnistumisten määrää ja lisää työntekijöiden sitoutumista ja sitouttamista.

Mitä aikaisemmin esimiehet alkavat tukea uusia työntekijöitään, sitä parempi. Aika sen välillä, kun joku hyväksyy tarjouksen ja tulee töihin, on arvokas resurssi, jota voidaan käyttää prosessin käynnistämiseen. Mutta vaikka uudet työntekijät olisivatkin jo töissä, on monia keinoja saada heidät nopeammin vauhtiin.

Lähtökohtana on tietysti huolehtia ”työhönoton perusasioista” – kuten dokumentoinnista, vaatimustenmukaisuuskoulutuksesta, tiloista, tuesta ja teknologiasta. Onneksi useimmat yritykset tekevät kohtuullisen hyvää työtä näiden elementtien kanssa.

Syvällisempi työ uusien työntekijöiden integroimisessa on se, josta pomojen todellinen työ alkaa. Seuraavassa on seitsemän keskeistä tapaa, joilla se onnistuu:

Ymmärrä heidän haasteensa.

Työn aloittaminen on yksi vaikeimmista työpaikan siirtymätyypeistä. Miksi? Koska uudet työntekijät, vaikka he olisivatkin kokeneita ammattilaisia, eivät tunne liiketoimintaa, eivät ymmärrä, miten asiat todella toimivat, heillä ei ole vakiintuneita suhteita ja heidän on sopeuduttava uuteen kulttuuriin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että haasteet kahdessa viimeksi mainitussa kategoriassa ovat suurimmat syyt nopeaan vaihtuvuuteen. Uusien työntekijöiden on opittava paljon, ja he saattavat tuntea itsensä varsin haavoittuviksi, vaikka he vaikuttavat ulospäin itsevarmoilta. Näin on vielä todennäköisemmin silloin, kun työntekijät ovat muuttaneet työnsä vuoksi, joten myös heidän yksityiselämässään tapahtuu muutoksia, tai jos he ovat siirtymässä ylemmälle tasolle, jolloin heidän on sopeuduttava uuteen johtotehtävään.

Jotkut saattavat reagoida siihen pelaamalla varman päälle ja pitäytymällä liiaksi siinä, mitä he jo tietävät; toiset taas saattavat ylikompensoida ja käyttäytyä niin kuin heillä olisi jo ”vastaus” sen sijaan, että esittäisivät kysymyksiä ja miettisivät, miten he voisivat tuoda lisäarvoa.

Pomojen on siis tärkeää vakuuttaa hiljattain palkatut työntekijät siitä, että oppiminen on alkuvaiheessa tärkeämpää kuin tekeminen.

Kiihdytä heidän oppimistaan.

Mitä nopeammin uusi työntekijä oppii organisaatiosta ja roolistaan, sitä enemmän hän pystyy saavuttamaan kriittisten ensimmäisten kuukausien aikana. Oppimisprosessin nopeuttamiseksi johtajien on ensin keskityttävä siihen, mitä keskityttävä oppimaan kolmella alueella. Tekninen oppiminen on näkemystä liiketoiminnan perusteista, kuten tuotteista, asiakkaista, teknologioista ja järjestelmistä. Kulttuurinen oppiminen koskee asenteita, käyttäytymisnormeja ja arvoja, jotka edistävät organisaation ainutlaatuista luonnetta. Poliittinen oppiminen keskittyy sen ymmärtämiseen, miten päätöksiä tehdään, miten valta ja vaikutusvalta toimivat, ja sen selvittämiseen, kenen tukea he tarvitsevat eniten.

Pomojen tulisi myös miettiä, miten he voivat auttaa uusia työntekijöitä. Tämä ei tarkoita vain sitä, että he tarjoavat henkilökohtaisesti mahdollisimman varhaisessa vaiheessa parasta saatavilla olevaa tietoa, vaan myös sitä, että he miettivät, kuka muu voi parhaiten välittää nämä tärkeät opit.

Tehdä heistä osa tiimiä.

Vaikka on mahdollista, että uudet työntekijät työskentelevät itsenäisesti, on todennäköisempää, että he ovat osa tiimiä (tai tiimejä). Mitä nopeammin he luovat tehokkaat työsuhteet vertaistensa kanssa, sitä parempi, ja rekrytoiva johtaja voi tehdä paljon, jotta tämä toteutuisi.

Lähtökohtana on varmistaa, että tiimi ymmärtää, miksi henkilö on palkattu ja mikä(t) rooli(t) hänellä tulee olemaan. On myös tärkeää, että esimiehet esittelevät uudet työntekijät virallisesti – kaikille – mahdollisimman pian heidän saapumisensa jälkeen ja tekevät selväksi, että tiimien odotetaan auttavan uusia kollegoitaan sopeutumaan ja etenemään oppimiskäyrällä. Pieni alkuinvestointi aikaa ja vaivaa uuden työntekijän liittämiseen tiimiin maksaa pitkällä aikavälillä tuottavuutta ja suorituskykyä parantavia osinkoja.

Yhteyden luominen tärkeimpiin sidosryhmiin.

Uuden työntekijän välittömän tiimin lisäksi on todennäköisesti monia muita sidosryhmiä, jotka ovat ratkaisevassa asemassa paitsi uuden työntekijän oppimisen myös hänen onnistumisensa kannalta työssään. Eikä välttämättä ole itsestään selvää, keitä nämä ihmiset ovat, miksi he ovat tärkeitä tai miten heihin olisi paras olla yhteydessä.

Yksi yksinkertainen tapa, jolla esimiehet voivat helpottaa näiden yhteyksien luomista, on laatia nimiluettelo ja lyhyet muistiinpanot kustakin nimestä ja sitten esitellä heidät toisilleen ja selittää, miksi yhteyksien luominen on tärkeää. Sovi sitten päivämäärä, ehkä 30-45 päivän kuluttua, jolloin voit tarkistaa sidosryhmien kanssa, että uuden työntekijän verkosto on muotoutumassa.

Anna heille suuntaa.

Työntekijät eivät voi – tai heidän ei pitäisi – ryhtyä töihin ennen kuin pomot asettavat selkeät odotukset. Oikea ohjeistus auttaa heitä vastaamaan kolmeen keskeiseen kysymykseen:

• Mitä minun pitää tehdä? Tämä tarkoittaa, että on määriteltävä heidän tavoitteensa ja aikataulu niiden saavuttamiseksi sekä toimenpiteet, joilla edistymistä arvioidaan.
• Miten minun pitäisi tehdä se? Tämä tarkoittaa sitä, että on täsmennettävä, mitä strategioita heidän tulisi käyttää tavoitteiden saavuttamiseksi, mukaan lukien se, mitä toimintoja heidän tulisi priorisoida ja mitä ei tulisi priorisoida.
• Miksi minun tulisi tuntea itseni motivoituneeksi sen saavuttamiseen? Tämä tarkoittaa, että välitetään visio siitä, mitä organisaatio pyrkii saavuttamaan, ja autetaan uusia työntekijöitä näkemään, millainen rooli heillä on sen toteuttamisessa.

Vaikka odotuksista olisi keskusteltu rekrytointiprosessin aikana, tarvitaan syvällisempää keskustelua heti, kun uudet työntekijät aloittavat, jotta voidaan varmistaa, ettei heillä ole virheellisiä käsityksiä siitä, mitä heidän on tehtävä menestyäkseen.

Auta heitä saamaan varhaisia voittoja.

Varhaiset voitot ovat tehokas tapa, jonka avulla tulevat työntekijät voivat rakentaa itseluottamusta ja uskottavuutta. Työhön ja organisaatioon uudet ihmiset haluavat usein todistaa, että he pystyvät kaikkeen, ja he lankeavat siihen ansaan, että yrittävät ottaa liian paljon ja liian pian, jolloin he hajauttavat itsensä liikaa.

Johtajan tehtävänä on sen sijaan pitää uudet työntekijät keskittyneinä olennaiseen työhön, joka heidän tulisi asettaa etusijalle, ja osoittamalla heille tapoja, joilla he voivat edetä nopeasti näissä tavoitteissa. Osa tätä on opettaa heille, miten ”pisteyttää” voittoja tavoilla, jotka ovat sopusoinnussa organisaation kulttuurin kanssa. Haluat, että työntekijät saavat alkuvaiheen voittonsa oikealla tavalla.

Valmenna heitä menestykseen.

Loppujen lopuksi esimiehet, jotka suhtautuvat vakavasti perehdyttämiseen, eivät vain tarjoa intensiivistä alkuvaiheen tukea ja jätä sitten uusia työntekijöitä ”uppoamaan tai uimaan”. Vie aikaa, ennen kuin uudet työntekijät integroituvat täysin ja pystyvät toimimaan 100-prosenttisesti itsenäisesti ja tuottavasti, joten on tärkeää, että palkkaavat johtajat jatkavat yhteydenpitoa ja valmentamista työntekijöittensä kanssa. Tämä voi olla niinkin yksinkertaista kuin säännöllisten ”miten menee?” -tarkistustapaamisten järjestäminen, ehkä parin viikon välein, kunnes ei ole enää mitään puhuttavaa.

Kun esimiehet näkevät, että uudet työntekijät kamppailevat, heidän on puututtava asiaan. On yleinen virhe kohdella uusia työntekijöitä liian lempeästi ja ajatella, että on parasta antaa heille aikaa sopeutua ja että alkuvaiheen ongelmat esimerkiksi vertaissuhteiden ja kulttuurisen sopivuuden suhteen ratkeavat itsestään. Tämä voi kuitenkin helposti luoda noidankehän, jossa työntekijät tietämättään kaivavat itsensä kuoppaan, josta he eivät pääse enää pois. Mitä kauemmin negatiivinen dynamiikka jatkuu, sitä vaikeampi sitä on kääntää.

Kun esimiehet soveltavat näitä ohjeita, heidän olisi pidettävä mielessä, että ”tehokkaassa perehdyttämisessä” ei ole kyse vain ulkoisten työntekijöiden auttamisesta. Sisäisiä siirtoja tekevät työntekijät voivat kohdata yhtä kovia tai kovempia haasteita. Näin on erityisesti silloin, kun he tulevat eri yksiköistä, ovat saaneet vaikutteita eri kulttuureista tai muuttavat eri maantieteellisiltä alueilta. Johtajien tulisi käyttää samaa lähestymistapaa kaikkien heidän tiimiinsä tulevien kiihdyttämiseen.