A continuación, piensa en alguien de tu vida que te parezca realmente innovador. Tal vez sea una persona muy creativa o experimental, o simplemente siempre encuentra una forma novedosa de resolver un problema. Quizá sea alguien que siempre está «tramando algo interesante». Tal vez desafían regularmente el statu quo o tienen muchas ideas para un futuro mejor. Tal vez sea usted.

Ahora, elija a alguien que conozca y que se ajuste a ambas descripciones, alguien que sea tanto un líder excepcional como inusualmente innovador. Si le ha venido a la mente la misma persona para cada pregunta, esto será fácil. Con esa persona en mente, reflexione sobre tres preguntas:

1. ¿Qué hay en su forma de mostrarse como individuos que les hace ser así?
2. ¿Qué hacen que les hace ser así?
3. ¿Qué condiciones crean, para los que les rodean, que les hace ser así?

Ha empezado a definir el liderazgo de la innovación.

El liderazgo de la innovación es la capacidad de inspirar una acción productiva en uno mismo y en los demás en momentos de creación, invención, incertidumbre, ambigüedad y riesgo. Es una competencia necesaria para las organizaciones que esperan desarrollar productos y servicios verdaderamente innovadores.

Ya ha enumerado algunas de las características clave del liderazgo en innovación en el ejercicio anterior. Aquí, comparto lo que creo que son las tres formas de practicar el liderazgo de la innovación junto con algunas competencias clave dentro de cada una.

«Ser» líder de la innovación

Al igual que con la mayoría de las prácticas, alcanzar el dominio del liderazgo de la innovación comienza dentro de la persona misma. Los líderes de la innovación más influyentes tienen un fuerte sentido de cómo se muestran como individuos, de adentro hacia afuera. Son conscientes del tipo de energía que aportan en un momento dado y de cómo esa energía afecta a las personas y al proceso que les rodea. Son capaces de ser tanto participantes como observadores del trabajo que están haciendo.

Específicamente, los líderes de la innovación magistral:

• Tienen un extraordinario conocimiento de sí mismos. Conocer nuestras fortalezas, debilidades y puntos ciegos es el punto de partida para una auténtica transformación y un dominio duradero, no sólo del liderazgo en innovación, sino de todo nuestro ser. Ser conscientes de dónde nos encontramos con ciertas competencias nos permite y faculta para elegir nuestras acciones, lo que nos lleva a ser hábiles y, finalmente, a dominar.
• Gestionar su ego. Esto puede ser tan desafiante como importante. Controlar el ego aumenta la humildad, reduce la actitud defensiva y la tendencia a tomarse las cosas como algo personal, permite una verdadera empatía, minimiza el miedo al fracaso y mucho más.
• Tener un juicio excepcional – incluso sobre cuándo usarlo y cuándo no. Es posible que esté familiarizado con la regla común para la lluvia de ideas que pide a los participantes que difieran el juicio de las ideas. Esto es importante porque este tipo de juicio puede matar prematuramente las ideas y, por lo tanto, debe utilizarse con prudencia y moderación (dentro y fuera del contexto de la lluvia de ideas). Además, cuando se trata de tomar decisiones, debemos ser extremadamente cautelosos al aplicar el juicio, ya que tendemos a basarlo en la experiencia previa y/o en los datos. Pero como explica Jennifer Mueller en su convincente libro, Creative Change, hacer esto «es problemático porque las ideas creativas pueden encajar mal en los paradigmas o plantillas existentes precisamente porque son creativas»
• Equilibrar un impulso incesante de mejora con un fuerte sentido de suficiencia. Concéntrese demasiado en cómo puede o debe mejorar, y puede sentirse insatisfecho hasta un punto desesperante y agobiante. Si te centras demasiado en tu suficiencia, puedes volverte complaciente, engreído o estancado. Ninguno de los dos extremos es un buen lugar para el trabajo de innovación.

Liderazgo de la innovación en la práctica

Así como es importante tener una base interna sólida para el trabajo de innovación, los líderes también deben ser expertos en ciertas habilidades externas &comportamientos. Además de agregar valor directamente a su producto y proceso, también está modelando estas habilidades & comportamientos para los líderes de innovación emergentes en su equipo.

Los mejores líderes de innovación:

• Navegan ellos mismos y otros a través de la ambigüedad. A veces, esto significa crear claridad en un camino que de otro modo no estaría definido, posiblemente incluso de forma artificial. Esta habilidad resulta, al menos en parte, de una comodidad (típicamente practicada) con la incertidumbre. Cuando se hace bien, los líderes que hacen esto hacen que quienes los rodean se sientan más cómodos con la incertidumbre del trabajo de innovación.
• Lidere con preguntas, no con respuestas. En Good to Great, Jim Collins hace hincapié en esto como un rasgo fundamental de lo que él llama líderes de nivel 5. Creo que los líderes de la innovación deberían tener al menos una proporción de 5:1 entre preguntas y respuestas. Incluso cuando (creen) conocer la respuesta, los líderes de la innovación eficaces hacen montones de preguntas (especialmente provocadoras, y sobre todo a personas cuyas experiencias y perspectivas difieren de las suyas). Cuando no les gusta una idea, son testigos de un fracaso o un error, o creen que hay una forma mejor, empiezan por la curiosidad. Las preguntas abren posibilidades. Y a menos que estén cuidadosamente elaboradas (véase el punto anterior, por ejemplo), las respuestas pueden ser asfixiantes.
• Planifique bien pero adáptese rápidamente a medida que surja nueva información. En Extreme Ownership, el ex SEAL de la Marina Leif Babin explica una mentalidad necesaria para tener éxito en el campo de batalla (un lugar de condiciones que evolucionan rápidamente y que exigen constantes correcciones del rumbo… ¿se parece a su trabajo en algo?) «Comprobar y cuestionar continuamente el plan en función de la información que vaya surgiendo para asegurarse de que sigue ajustándose a la situación». Si no lo haces, puede que estés operando sobre supuestos que ya no son válidos. Hablando de eso…
• Haga explícitas las suposiciones. Cuando estás desarrollando un producto, servicio o negocio que el mundo nunca ha visto antes, es inevitable hacer suposiciones. Eso está bien. Sin embargo, es imprescindible tener claro qué es un hecho (es decir, datos) y qué es una suposición. Y cuando se dé cuenta de que una suposición no es válida, adáptese.
• Experimente sin descanso. Los grandes líderes de la innovación no preguntan a nadie (incluidos ellos mismos) si algo funcionará o si es una «buena idea». Lo construyen, lo prueban, lo repiten y dejan que el experimento ofrezca una respuesta.
• Priorizar el aprendizaje. Los líderes de la innovación sienten curiosidad por todo. Su primera inclinación en una nueva situación es aprender todo lo posible (el primer paso del pensamiento de diseño es «Empatizar», después de todo). Salen de la oficina y aprenden del mundo real, no sólo de la investigación o de sus propios pensamientos. Y cuando cometen un error, su principal pregunta es: «¿Qué puedo aprender de esto?». Cuando un prototipo fracasa, se centran en lo que ellos y su equipo saben ahora (o pueden saber pronto) que no sabían antes.

Liderazgo de la innovación ‘Fueling’

El educador y experto en creatividad Sir Ken Robinson dice que «el papel de un líder creativo no es tener todas las ideas. Es crear una cultura en la que todos tengan ideas». Del mismo modo, lo que separa el buen liderazgo de la innovación del gran liderazgo de la innovación es la capacidad de crear, cultivar y mantener entornos en los que todo el mundo echa leña al fuego de la colaboración.

Los grandes líderes de la innovación:

• Crean seguridad psicológica dentro y entre los equipos. Cuando las personas se sienten psicológicamente seguras, confían en que pueden asumir riesgos y cometer errores sin temor a ser castigados. De Harvard Business Review: «Los estudios demuestran que la seguridad psicológica permite asumir riesgos moderados, decir lo que se piensa, la creatividad… – justo los tipos de comportamiento que conducen a los avances del mercado». Dicho de otro modo, crear seguridad psicológica significa dar cabida a la vulnerabilidad. También significa evitar la culpa («Has hecho algo malo») y la vergüenza («Eres malo»), que no tienen cabida en la colaboración creativa. Todos se benefician cuando todos sienten confianza y seguridad.
• Promover la diversidad de pensamiento. De Farnam Street: «Los equipos con miembros de diferentes orígenes pueden atacar los problemas desde todos los ángulos e identificar más soluciones posibles que los equipos cuyos miembros piensan igual». Parece que todos los problemas que merecen ser abordados hoy en día son complicados y/o complejos, y la creación de entornos en los que la voz de todos pueda ser escuchada y la perspectiva de todos pueda contribuir al resultado es una gran manera de llegar a una solución óptima. A medida que avanzamos hacia un futuro más unificado y colaborativo, en el que individuos y grupos con perspectivas, antecedentes e ideas muy diferentes trabajan juntos en torno a objetivos y valores compartidos, la diversidad de pensamiento debe florecer.
• Facilitar el conflicto productivo. Es posible que haya escuchado los términos «buscador de conflictos» y «evitador de conflictos». Los mejores líderes de la innovación son lo que a mí me gusta llamar «cómodos con el conflicto», algo intermedio. No buscan ni evitan el conflicto, sino que ven y extraen valor del conflicto creativo. Cuando hay un desacuerdo, lo ven como dos perspectivas que podrían complementarse o como ideas que podrían ser mejores si se combinan.
• Cree un entorno en el que la información fluya rápida y abiertamente. Mantenga los bucles de retroalimentación pequeños, rápidos y precisos. Desde la gestión hasta la teoría de sistemas complejos y la estrategia en el campo de batalla, el rápido flujo de información precisa es fundamental para minimizar el riesgo y evitar la pérdida de tiempo, dinero y energía.
• Minimice las barreras a la experimentación. Pregúntese: «¿Cómo podría facilitar al máximo que mi equipo pruebe nuevas ideas?». Una forma de hacerlo es desafiarlos a que el experimento sea lo más pequeño, barato y de bajo riesgo posible sin dejar de aprender algo. Ambos se sorprenderán de lo que pueden aprender -y del impulso que pueden crear- a partir de una prueba muy pequeña.

El liderazgo de la innovación no consiste únicamente en adoptar herramientas de pensamiento de diseño o tener un gran presupuesto de I+D. Se trata de dominar un conjunto de mentalidades, habilidades y comportamientos que le permitan a usted y a los que le rodean ofrecer continuamente resultados que el mundo nunca ha visto.