‘Good to Great’ está altamente considerado como uno de los mejores libros de negocios y recomendado por muchos de los autores que hemos entrevistado. Está muy bien estructurado y analiza empresas que pasaron por un periodo prolongado de ser sólo «buenas», luego pasaron por una fase de transición, y después se convirtieron en «grandes» y superaron a otras empresas de su sector durante más de 15 años. Este libro destaca 6 factores clave, basados en la Disciplina de las Personas, la Disciplina del Pensamiento y la Disciplina de la Acción.

‘Por qué algunas empresas dan el salto… y por qué otras no’

Consiga un ejemplar del libro aquí: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks

Resumen de Good to Great (punto)

Good to Great: ‘Why some companies make the leap. Y otras no’

Capítulo 1 (Intro) – Lo bueno es enemigo de lo grande

• No tenemos grandes escuelas, principalmente porque tenemos buenas
• No tenemos grandes gobiernos, porque tenemos un buen gobierno
• Pocas personas alcanzan grandes vidas, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una buena vida
• La gran mayoría de las empresas nunca llegan a ser grandes, porque la gran mayoría llegan a ser buenas – y ese es su principal problema
• Se identificaron las empresas que dieron el salto de los buenos resultados a los grandes resultados y mantuvieron esos resultados durante al menos 15 años
• Los rendimientos bursátiles acumulados de buenos a grandes fueron en promedio 6.9 veces el mercado general en los 15 años de transición de bueno a grande
• La empresa tuvo que mostrar un rendimiento independiente de su industria. Así que si la industria lo mató entonces no sería incluido

Algunos hallazgos ‘dentro de la caja negra’

• Los líderes de tipo celebridad más grandes que la vida que cabalgan desde el exterior se correlacionan negativamente con tomar una empresa de buena a excelente
• 10 de 11 directores generales procedían de dentro de la empresa
• No hay relación entre la compensación y el proceso de buena a excelente
• La estrategia no se separó de las empresas de comparación
• La buenato-great se centró en listas de no qué hacer
• La tecnología no tiene prácticamente nada que ver con el encendido de la transformación pero puede acelerarla
• Good-to-great presta poca atención a la motivación. En las condiciones adecuadas, no es necesario
• Ningún evento de lanzamiento, sólo en retrospectiva se produjo la transformación. Un proceso revolucionario

Personas disciplinadas

Liderazgo de nivel 5

Nivel 1 – individuo altamente capaz. Hace contribuciones productivas a través del talento

Nivel 2 – Miembro del equipo que contribuye

Nivel 3 – gestor competente – organiza a las personas y los recursos para la consecución predeterminada de los objetivos

Nivel 4 – Líder eficaz – una búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente, estimulando estándares de rendimiento más elevados

Nivel 5 – Construye una grandeza duradera a través de la mezcla de humildad personal y voluntad profesional

No es lo que esperábamos

• Los líderes del nivel 5 canalizan sus necesidades de ego lejos de sí mismos y hacia el objetivo más amplio de construir una gran empresa. Tienen ego e interés propio y son increíblemente ambiciosos, pero ambicionan para la institución y no para sí mismos
• Por el contrario, en las empresas de comparación, encontraron a ejecutivos que encaminaban a sus sucesores hacia el fracaso

Cuando se les preguntó por su contribución

• No creo que pueda atribuirme mucho mérito. Hay muchos en esta empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo»

Artículos publicados sobre los directores generales

• Alrededor de la fecha de transición, había la mitad de los artículos publicados sobre las empresas de buenas a grandes

Voluntad de los CEOS de GTG

• Fanáticamente impulsados, infectados con la incurable necesidad de producir resultados. Despedirán a su hermano si eso es lo que hace falta para que la empresa sea grande

Los CEOS vienen de.

• 10/11 de los GTG vinieron de dentro de la empresa
• Las empresas comparadas recurrieron a gente de fuera con una frecuencia 6 veces mayor – y no consiguieron producir grandes resultados sostenidos

Suerte

• Los buenos a los grandes ejecutivos atribuyeron mucha suerte a su éxito

La ventana y el espejo

• Los líderes L5 miraron por la ventana para atribuir el mérito a factores externos a ellos mismos cuando las cosas van bien

En su momento, miran al espejo para repartir la responsabilidad, nunca culpan a la mala suerte cuando las cosas van mal

• Los líderes de las empresas comparadas se miran al espejo cuando las cosas van bien y miran por la ventana cuando las cosas van mal

Dos caras del liderazgo L5

1. Voluntad profesional

• Resolución inquebrantable de hacer lo que haya que hacer para producir los mejores resultados a largo plazo
• Establece la norma de construir una gran empresa duradera, no se conformará con nada menos

1. Humildad personal

• Nunca se jacta
• Determinación tranquila y sosegada. Se apoya en normas inspiradoras, no en el carisma
• Canaliza la ambición hacia la empresa y no hacia sí mismo

¿Dónde están los líderes?

• Busca situaciones en las que existan resultados extraordinarios pero en las que ningún individuo dé un paso al frente para reclamar el exceso de crédito

Primero quién y luego qué

• Los ejecutivos que encendieron las transformaciones de lo bueno a lo grande no descubrieron primero hacia dónde conducir el autobús y luego consiguieron que la gente lo llevara allí. Primero subieron al autobús a las personas adecuadas (y bajaron del autobús a las personas equivocadas) y luego averiguaron hacia dónde conducirlo
• Dijeron: «No sé realmente hacia dónde debemos llevar este autobús. Pero sé que si subimos al autobús a las personas correctas, a las personas correctas en los asientos correctos y a las personas incorrectas fuera del autobús, entonces descubriremos cómo llevarlo a algún lugar grandioso
• Se centraron en inyectar un flujo interminable de talento en las venas de la empresa. Contrataron a personas sobresalientes cuando y donde las encontraron, a menudo sin un trabajo específico en mente.
• Las empresas de buenas a grandes entendieron que las personas adecuadas harán las cosas correctas y ofrecerán los mejores resultados de los que son capaces independientemente del sistema de incentivos
• Las personas no son su activo más importante. Las personas adecuadas son

Rigorosas, no despiadadas

• Las empresas de buenas a grandes son lugares difíciles para trabajar. Si no tienes lo que hay que tener, no durarás mucho. No son culturas despiadadas, son culturas rigurosas y la distinción es crucial
• Las mejores personas no tienen que preocuparse por sus puestos y pueden concentrarse plenamente en su trabajo
• La única manera de cumplir con la gente que está logrando es no cargar con la gente que no está logrando
• Dejar que la gente languidezca en la incertidumbre durante meses o años, robándoles un tiempo precioso en sus vidas que podrían utilizar para hacer otra cosa, cuando no van a lograrlo de todos modos – eso sería despiadado
• Enfrentarse a ello desde el principio y dejar que la gente siga con sus vidas – eso es riguroso

Cómo ser riguroso

1. Cuando tenga dudas – no contrate, sigue buscando
2. Cuando sepas que tienes que hacer un cambio de personas, actúa

• Las empresas de la GGTG no cambiaron más, cambiaron mejor

1. Pon a tus mejores personas en tus mayores oportunidades, no en tus mayores problemas

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

Confronta los hechos brutales

Kroger y A&P en los años 70 tenían todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles tradicionales, ambas empresas tenían baluartes fuera de las principales zonas de crecimiento en los EE.UU., y ambas sabían que el mundo que les rodeaba estaba cambiando

• La cruda realidad era que los clientes no querían precios más bajos, sino tiendas diferentes. Las tendencias apuntaban al concepto de supertienda

A&P defendió su statu quo, contrató, despidió a CEOS, lanzó programas de moda, estrategias de recorte de precios para construir cuotas de mercado. El recorte de precios condujo a un recorte de costes que condujo a tiendas más monótonas

Kroger probó el concepto de supertienda. Era obvio que tenían que cambiar y sabían que tenían que ser el número 1 o dos en un mercado o había que salir

Una vez que se enfrentaron a estos hechos actuaron con fuerza y reconstruyeron todo su sistema – en 1999 eran la cadena de supermercados número 1

Los hechos son mejores que los sueños

• GTG al igual que las comparaciones persiguió una visión de grandeza. Sin embargo, las empresas de GTG refinaron el camino hacia la grandeza con los hechos brutales de la realidad.

¿Cómo crear una cultura en la que se escuche la verdad?

1. Lidera con preguntas y no con respuestas

• Los directores generales utilizaron las preguntas para ganar comprensión, no como una forma de manipulación.
• Tenga la humildad de comprender el hecho de que aún no entiende lo suficiente como para tener las respuestas y, a continuación, formule las preguntas que le llevarán a la mejor comprensión posible

1. Entre en diálogo y debate, no en coacción

• Debate acalorado, discusiones fuertes. Como un debate científico acalorado, con gente comprometida para buscar las mejores respuestas

1. Realizar autopsias sin culpar

• Si tienes a la gente adecuada en el autobús casi nunca debes asignar culpas, sino buscar el entendimiento y el aprendizaje

1. Construir mecanismos de alerta

Cuando las cosas van mal, 3 tipos de personas

1. Las que se desaniman permanentemente por el suceso
2. Las que consiguen que su vida vuelva a la normalidad
3. Las que utilizan la experiencia como un suceso definitorio para hacerse más fuertes

La paradoja de Stockdale

• Jim Stockdale, el oficial militar de más alto rango de EE.UU. fue torturado más de 20 veces durante un encarcelamiento de 8 años
• «Nunca perdí la fe en el final de la historia. Nunca dudé sólo de que saldría, sino también de que prevalecería al final y convertiría la experiencia en el momento decisivo de mi vida, en retrospectiva, no cambiaría

¿Quiénes no lograron salir?

• Los optimistas. Los que decían ‘estaremos para Navidad’ y luego no lo hicieron, y murieron con el corazón roto
• Nunca debes confundir la fe en que prevalecerás, con la disciplina para afrontar los hechos más brutales de tu realidad actual, cualesquiera que sean

1. Mantén la fe en que prevalecerás
2. Confronta los hechos brutales de tu realidad

El concepto erizo

• No importa lo complejo que sea el mundo, un erizo reduce todos los retos y dilemas a simples, de hecho ideas erizo casi simplistas
• Cualquier cosa que no se relacione con estas ideas no tiene relevancia
• GTG tenía conceptos tipo erizo para sus empresas
• La comparación tendía a ser de zorros, nunca aclarando un concepto de erizo

Los 3 círculos

1. Lo que te apasiona

• La mayoría de los altos ejecutivos de Phillip Morris amaban los cigarrillos
• «Es una de las cosas que hace que la vida merezca realmente la pena»
• GTG no dijo ‘apasionémonos por lo que hacemos’. Dijeron ‘sólo debemos hacer las cosas que nos apasionan’

1. Lo que puedes ser el mejor del mundo

• No un objetivo de ser el mejor. Un entendimiento de que puedes ser el mejor en ello
• GTG trascender la maldición de la competencia ( ser bueno)
• Hacer lo que eres bueno sólo te hará bueno.
• Centrarse en lo que puedes hacer mejor que cualquier otra organización es el camino hacia la grandeza

1. Lo que impulsa tu motor económico

• Todas las empresas gtg descubrieron un denominador económico clave

E.g Fannie Mae beneficio por nivel de riesgo hipotecario

El concepto de erizo es un proceso iterativo, no un evento

Los conceptos de erizo hacen que las decisiones sean mucho más fáciles

ACCIÓN DISCIPLINADA

Una cultura de disciplina

• El éxito empresarial si se alimenta de creatividad, la imaginación, los movimientos audaces en aguas inexploradas y el celo visionario
• A medida que una empresa crece se vuelve más compleja y comienza a tropezar con su propio éxito
• Demasiada gente, demasiados clientes, demasiados pedidos nuevos

La mayoría de las empresas construyen reglas para gestionar el pequeño porcentaje de personas equivocadas en el autobús, lo que a su vez ahuyenta a las personas correctas en el autobús, lo que aumenta la necesidad de más reglas para compensar la incompetencia

Evite la burocracia y la jerarquía y en su lugar, crear una cultura de disciplina

GTG tenía una alta ética empresarial con un alto nivel de disciplina creativa

• GTG construyó un sistema consistente con restricciones claras y dio a la libertad la libertad y la responsabilidad dentro del marco de ese sistema
• Contrataron a personas autodisciplinadas que no necesitaban ser gestionadas y gestionaron el sistema, no a las personas
• Los líderes del nivel 5 construyeron una cultura de disciplina duradera, los líderes L4 disciplinaron personalmente a la organización a través de la fuerza

GTG tuvo la disciplina de decir no a las grandes oportunidades que quedaban fuera de su concepto de erizo

Tenían una lista de cosas por hacer

Aceleradores tecnológicos

• Durante la burbuja de internet la gente decía ‘va a revolucionar los negocios, llega primero, llega rápido y construye una cuota de mercado – no importa lo caro que sea – y ganarás
• Construir para dar la vuelta se convirtió en el mantra
• En el punto álgido del frenesí, drugstore.com lanzó su desafío a Walgreens. Las acciones de Walgreens cayeron un 40% y drugstore.com cotizó a 398 veces sus ingresos. Walgreen cotizaba a 1,4 veces sus ingresos
• Los analistas rebajaron las acciones de Walgreens al no reaccionar ante la amenaza de Internet
• Los ejecutivos de Walgreens no se tragaron el bombo. Decidieron hacer una pausa y reflexionar. Decidieron usar sus cerebros
• Los expertos dijeron que «Walgreens es demasiado viejo y anticuado para el mundo de Internet, se quedará atrás».
• Entonces Walgreens pasó de gatear a caminar a correr, otros pasaron de correr a caminar a gatear
• El concepto de erizo de Walgreens impulsaría su uso de la tecnología, no al revés
• Si la tecnología encaja con tu concepto de erizo, entonces tienes que convertirte en pionero en la aplicación de esa tecnología
• Las empresas de GTG ganaron premios por ser pioneras en el uso de la tecnología, pero los ejecutivos apenas hablaban de tecnología
• A lo largo de la historia empresarial, los pioneros de la tecnología rara vez prevalecen al final

CONCLUSIÓN

El volante de inercia y el bucle de la fatalidad

• Imagina un volante de inercia, un enorme disco de metal montado horizontalmente en un eje de unos 30 pies de diámetro
• Tu tarea es empujarlo
• Al principio, es difícil, pero consigues dar una vuelta
• …. Con el tiempo, utiliza su propio impulso y es fácil
• Las empresas de GTG dicen que su transformación no fue un solo movimiento. Es un proceso acumulativo – acción paso a paso que se sumó a resultados espectaculares y sostenidos

Uso de fusiones

• GTG tuvo adquisiciones exitosas, ya que tuvieron lugar después del desarrollo del concepto de erizo y después de que el volante tuviera un impulso significativo. Utilizaron las adquisiciones como un acelerador del impulso del volante de inercia

De ‘Good to Great’ a ‘Built to Last’

• Built to last observó a las empresas que soportaron un largo empate, formadas en el siglo XIX y que se convirtieron en icónicas a finales del siglo XX
• American Express, Proctor and Gamble

Grandes empresas duraderas

Empresa consolidada/arranque + conceptos GTG >grandes resultados sostenidos + conceptos Built to last >Gran empresa duradera

Grandes empresas duraderas las grandes empresas ven los beneficios y el flujo de caja como la sangre y el agua – son absolutamente esenciales para la vida, pero no el punto mismo de la vida

Valores fundamentales

Los valores fundamentales son esenciales para la grandeza duradera. No importa lo que son, pero tienes valores fundamentales en absoluto. Que sepas cuáles son y los construyas en la organización

Pensamientos finales

• no es más difícil construir algo grande que construir algo bueno
• Puede ser estadísticamente raro alcanzar la grandeza, pero no requiere más sufrimiento que perpetuar la mediocridad
• De hecho, implica menos sufrimiento y quizás incluso menos trabajo

Propósito

• Si estás haciendo algo que te importa tanto, y crees en tu propósito lo suficientemente profundamente, entonces es imposible imaginar no intentar hacerlo grande. Es un hecho
• Si la pregunta es «¿por qué debemos hacerlo grande?» entonces estás en la línea de trabajo equivocada
• Cuando es más grande que tú, entonces inevitablemente estarás en el camino de convertirte en un líder L5
• Es imposible tener una gran vida a menos que sea una vida significativa. Y es difícil tener una vida significativa sin un trabajo significativo