Keith Rabois ha ayudado a construir algunas de las empresas más importantes de Silicon Valley, como PayPal, LinkedIn y Square. En esta sesión de la Cumbre de CEOs de First Round Capital, Rabois comparte lo que cree que es el papel de un director de operaciones, cómo encontrar los mejores talentos y convencerlos de que se unan a su empresa y por qué la transparencia radical es importante. El artículo que sigue no es una transcripción de la charla de Rabois, sino una interpretación. Para escuchar su charla al completo, vea el vídeo al final de la página.
Durante la primera semana de Keith Rabois en Square, Jack Dorsey le pidió que diera un discurso a la empresa sobre lo que haría exactamente como director de operaciones. Square tenía apenas 20 empleados en ese momento, por lo que no estaba claro qué haría o podría hacer un director de operaciones para una empresa tan pequeña.
Mientras elaboraba lo que diría al equipo, Rabois desarrolló una sencilla metáfora para el papel de un director de operaciones en una empresa en fase inicial: un médico de urgencias. Al igual que en urgencias, en una empresa emergente siempre hay algo que se rompe, es un caos incesante. Puede haber problemas que parezcan sólo un resfriado, pero que en realidad pueden ser fatales si no se abordan y solucionan a tiempo. También puede haber otro tipo de problemas que parezcan ser graves, pero en realidad sólo son resfriados cotidianos y se resolverán por sí solos.
Los mismos tipos de situaciones existen en el lado puramente empresarial de cualquier startup. Hay oportunidades que pueden parecer realmente interesantes y potencialmente atractivas para el negocio, pero en realidad son sólo una distracción. A la inversa, hay cosas que parecen una distracción, pero que en realidad podrían resultar realmente importantes y podrían ser joyas. La parte difícil de la escalada es cómo averiguar esas cosas y encontrar la verdad en todo ello: ese es el trabajo del director de operaciones. Uno está constantemente arreglando cosas. Evalúas un problema o una oportunidad, lo arreglas, pones cemento, lo dejas estable, y luego pasas a lo siguiente. Luego, con el tiempo, si pones los cimientos y todo está arreglado, puedes construir encima.
Contratar a los mejores – Barriles &Municiones
Conseguir apalancamiento como empresario consiste en contratar a las personas adecuadas. Eso parece fácil, pero en realidad es muy, muy difícil.
En la primera reunión del consejo de administración a la que asistió Vinod Khosla dijo: «En última instancia, el equipo que construyes es la empresa que construyes».
En una startup, puedes ser engañado pensando que estás construyendo una empresa de tecnología, por lo que te centras mucho en el producto. Pero, en última instancia, realmente estás construyendo un equipo para construir el producto y luego la empresa.
Es el equipo que construyes el que dictará el resultado. Esta creencia debería llevarle a centrarse más en la calidad de las personas que en cualquier otra cosa.
Si piensa en las personas, hay dos categorías de personas de alta calidad: está la munición y luego están los cañones. Puedes añadir toda la munición que quieras, pero si sólo tienes cinco barriles en tu empresa, literalmente sólo puedes hacer cinco cosas simultáneamente. Si añades un barril más, ahora puedes hacer seis cosas simultáneamente. Si añades otro, puedes hacer siete, y así sucesivamente. Encontrar esos barriles por los que se puede disparar -alguien que puede llevar una idea desde su concepción hasta que es casi perfecta- son increíblemente difíciles de encontrar. Este tipo de personas pueden arrastrar a la gente con ellos. Pueden subir la colina. Pueden motivar a su equipo y pueden editarse de forma autónoma. Siempre que encuentres un barril, deberías contratarlos al instante, independientemente de si tienes dinero para ellos o si tienes un papel para ellos. Simplemente ciérralos.
Además de intentar contratar a todos los barriles que puedas, en una startup cada persona marginal que contrates debe ser implacablemente ingeniosa. Hay personas que son simplemente mejores que otras para hacer las cosas, y ese es el tipo de personas que necesitas en gran número desde el principio.
Si puedes construir un equipo que tenga muchos barriles y sea implacablemente ingenioso, tu trabajo como líder de una empresa es realmente sólo ser el editor, un concepto que Jack Dorsey ha convertido en la corriente principal. Cada vez que hagas algo, deberías pensar: «¿Estoy escribiendo o estoy editando?». Deberías ser capaz de notar la diferencia inmediatamente. Está bien escribir de vez en cuando, pero si estás escribiendo de forma constante en marketing, o en legal, o en producto, o en desarrollo de negocio, o cualquiera que sea el caso, hay un problema fundamental en ese equipo. Ponte en una posición en la que estés editando todo el tiempo.
La analogía de un editor es genial, porque lo que hace un editor no es el producto del trabajo. Piensa en un reportero. El reportero escribe la historia. El editor puede hacer preguntas aclaratorias. El editor puede simplificar y extraer cosas, editarlas o dejarlas, u ocasionalmente reorganizar cosas que requieren seguimiento. Pero, fundamentalmente, la función es editar.
La diversidad en la contratación: ¿Bueno o malo?
En una startup, quieres contratar a personas que compartan tus principios. Si no se está de acuerdo con estos elementos básicos, se acaba entrando en discusiones de bucle infinito que impiden la ejecución.
Una vez que se tiene gente que está de acuerdo con estos primeros principios, entonces la diversidad de pensamiento y antecedentes puede crear mucho valor – y probablemente valga la pena optimizar en torno a ella.
Cuando Rabois estaba construyendo PayPal, llevaron esta mentalidad al extremo. Era básicamente imposible conseguir un trabajo a menos que conocieras a alguien que estuviera trabajando en PayPal. Se limitaron a contratar a partir de sus propias redes, lo que acabó funcionando muy bien porque pudieron aprovechar a personas un poco eclécticas, idiosincrásicas y ligeramente diferentes, que encajaban perfectamente en PayPal.
Cómo ganar talento
Cuando la mayoría de la gente piensa en contratar, suele decir (utilizando una analogía con el béisbol): «Me encantaría contratar a un tercer bateador que batee 0,320, haga 40 jonrones, 120 carreras impulsadas y que haya ganado un Guante de Oro». La verdad es que hay dos personas que han hecho eso, y todo el mundo sabe quiénes son. Si crees que vas a contratarlos en las primeras etapas, te estás engañando a ti mismo.
Tienes que definir cómo es el talento para tu empresa de una manera que realmente puedas ejecutar y hacer realidad. Para Rabois, esto significa que a menudo se contrata a personas que están un poco menos probadas y se arriesga con ellas. Si crees que alguien podría batear 0,320 un día (quizás dentro de unos años) pero todavía no ha tenido la oportunidad, contrata a esa persona porque una vez que bate 0,320 probablemente no podrás hacerlo.
En Square, Rabois hizo esto a través de una gran clase de internos. La última promoción de becarios de la empresa fue de unos 17, y los cuatro mejores becarios estaban probablemente a la altura del 10 al 20% de los mejores empleados a tiempo completo de Square. Se trataba de un grupo de jugadores increíbles que no han tenido la oportunidad de batear a 0,320, pero que probablemente lo harán en un futuro próximo.
El único reto obvio de este enfoque es que hay que ser muy bueno en la identificación de los talentos no descubiertos. Sin embargo, hay algunos indicadores principales que Rabois ha descubierto que funcionan increíblemente bien:
El candidato puede transmitir ideas increíblemente complejas en términos sencillos.
El candidato puede ver cosas que usted no ve. Incluso dentro de los temas que dominas, son capaces de convencerte de nuevos puntos de vista o de hacerte ver que te estás perdiendo algo.
Son implacablemente ingeniosos. Debe haber cosas en su historia, ya sea dentro o fuera del currículum, que transmitan que son capaces de hacer que las cosas sucedan, contra todo pronóstico. Si hay un muro en su camino, lo superará, pasará por debajo o se hará amigo de él. Simplemente hacen que las cosas sucedan y te dejan asombrado. Siempre que tengas esa sensación de «¡Wow!» debes contratar a esa persona.
Suelen ser contrarios. Peter Thiel ha popularizado una forma de averiguar esto. Él pregunta: «Explique algo que usted cree, que todos los demás creen que es incorrecto».
¿Quién debe liderar el equipo?
En PayPal, Thiel tenía una filosofía sobre los gerentes – esencialmente, no creía en ellos. No le daba ningún valor a las personas que eran gerentes tradicionales. Su verdadera estructura de creencias era que quien sea el mejor en una disciplina en particular debe dirigir esa disciplina. Por lo tanto, quien es la mejor persona de producto debe dirigir el producto, quien es el mejor en la ingeniería debe dirigir la ingeniería, quien es la mejor persona de negocios debe dirigir el negocio, etc.
Lo que esto significa es que usted realmente tiene una cultura de mérito adquirido. No se frustra a los subalternos porque saben que la persona que los dirige es mejor que ellos en su trabajo. Dicho esto, hay una serie de situaciones en las que esta metodología puede fallar. La habilidad real de la gestión puede ser un reto y no es intuitiva para todo el mundo – por lo que podría terminar con un ingeniero increíble desde un punto de vista técnico que lucha con la gestión de personas.
Cómo evaluar el rendimiento de su equipo
En un sentido más amplio, a menudo se puede averiguar si su equipo está funcionando bien en función de donde están en relación con donde se supone que deben estar. Esto puede parecer obvio, pero si tienes un equipo que está entre seis meses y un año por detrás de donde se supone que deben estar, tienes un gran problema. Si están justo a tiempo, y están exactamente donde se supone que deben estar, entonces lo estás haciendo bien. Pero si su equipo está de seis a 12 meses por delante de donde se supone que deben estar, usted sabe que tiene un equipo que está funcionando en todos los cilindros – y usted debe estar constantemente buscando ese tipo de ejecución.
Simplemente pregúntese, «¿Es el equipo detrás, justo a tiempo, o por delante?»
¿Por qué la transparencia real importa
En los primeros días de Square, la transparencia en toda la organización se dio por sentado. Parecía obvio tanto para Dorsey como para Rabois que así es como se construye una empresa de alto funcionamiento: se hace increíblemente transparente. En última instancia, si quieres que la gente tome decisiones inteligentes, necesita el contexto y toda la información disponible. Y ciertamente, si quieres que la gente tome las mismas decisiones que tú tomarías, pero de una manera más escalable, tienes que darles la misma información que tú tienes. La información completa también ayuda a reducir la política en una organización. Uno de los principales impulsores de la política en una organización es la asimetría de la información.
En Square, todo el mundo tiene acceso a toda la información disponible. Los cuadros de mando están distribuidos por toda la organización. Todas las salas de conferencias están diseñadas con cristal, por lo que no hay reuniones secretas. Además, todos los viernes hay una reunión de toda la empresa durante una hora, y se revisa diapositiva por diapositiva el tablero más reciente. Lo único que se elimina es la información sobre salarios y opciones, pero Rabois se ha preguntado a menudo si sería una empresa más eficaz si también se compartiera esa información.
Cuando Square recaudaba capital en el pasado, hablaban con la empresa antes del proceso de recaudación de fondos para compartir los términos que querían, con quién estaban hablando y si conseguían una hoja de términos (aunque no estuviera firmada).
Incluso durante la negociación de la muy secreta asociación con Starbucks, los cientos de empleados de Square se mantuvieron al tanto de todo el proceso. El consejero delegado Howard Schultz acudió a una reunión de todo el día con el equipo directivo de Square un viernes y, esa noche, mucho antes de que se firmara y anunciara la asociación, Dorsey subió al escenario con un gran logotipo de Starbucks de fondo y compartió que estaban trabajando en la estructuración de una asociación.
Este tipo de transparencia construye una verdadera mentalidad de propiedad e infunde confianza en toda la organización. La propiedad en las empresas es ahora casi un cliché, pero si realmente crees en ella, entonces tienes que vivirla y compartir todo lo posible con tantos miembros de tu equipo como puedas.
La mayoría de los que se oponen a la verdadera transparencia argumentan que no se puede confiar a todo el mundo en la organización información altamente sensible. En los primeros días de Square, Dorsey compartió con el equipo su deseo de crear una transparencia radical y les dijo que esto sería un privilegio, y que sólo podrían hacerlo mientras todos respetaran la confidencialidad. Continuamente hace que todos se comprometan entre sí y con sus familias, ya que cree que su futuro sustento depende de ello. Así que, si alguien hace alguna estupidez, en realidad está amenazando a sus amigos, a su familia y a todo aquello por lo que ha trabajado.