La pesadilla del director general de Knight Ridder se hizo realidad
Un discurso en 1996 mostraba la preocupación por una adquisición de la empresa.
Por Dale Kasler — Redactor del Bee
Lunes, 13 de marzo de 2006
Knight Ridder Inc. era la envidia de la industria editorial no hace muchos años, sus periódicos generaban beneficios y premios Pulitzer.
Después, el mundo cambió, primero gradualmente y luego con notable rapidez. La competencia se hizo más dura. Los beneficios se redujeron, pero Wall Street exigió más. Knight Ridder eliminó puestos de trabajo en el San Jose Mercury News, el Miami Herald y otros prestigiosos periódicos, pero los beneficios no mejoraron lo suficiente como para satisfacer a los inversores.
Por último, la segunda cadena de periódicos del país acordó el domingo su venta por unos 4.500 millones de dólares a The McClatchy Co. de Sacramento, una empresa con un tercio de sus ingresos, pero con un mejor historial de equilibrio entre los intereses del periodismo y las finanzas.
McClatchy, editora de The Bee y otros 28 periódicos diarios y no diarios, puede haber sido un ganador sorpresa en la puja por Knight Ridder. Pero la venta de Knight Ridder no fue una sorpresa.
Su asediado presidente y director general, Tony Ridder, llevaba años diciendo a sus empleados que la empresa con sede en San José corría el riesgo de perder su independencia.
«Era un objetivo perfecto; Tony Ridder lo sabía desde hace años y por eso machacaba con la necesidad de mejorar la rentabilidad», dijo el analista del sector John Morton, director de Morton Research en Maryland. «Su peor pesadilla se hizo realidad».
Tres factores desempeñaron un papel clave en la caída de Knight Ridder:
* La empresa dependía en gran medida de los periódicos de las grandes ciudades, como el Philadelphia Inquirer.
Eso hizo que Knight Ridder fuera vulnerable porque la competencia por el dinero de la publicidad es mucho más intensa en las grandes ciudades, dijo Tom Bolitho, presidente de una empresa de corretaje de periódicos llamada National Media Associates.
* No logró convencer a los inversores de que tenía una estrategia de crecimiento a largo plazo en un momento de creciente competencia de la televisión, Internet y otras fuentes.
«Es la supervivencia por amputación continua», dijo Ken Marlin, de Marlin &Associados, una firma de banca de inversión de Nueva York que se especializa en acuerdos de medios de comunicación. «Knight Ridder ha intentado resolver su problema mediante la reducción de costes. No se puede llegar hasta ahí recortando costes. Knight Ridder no tenía ningún colchón.
No contaba con la estructura accionarial de dos niveles que ha permitido a McClatchy y a otras empresas periodísticas que cotizan en bolsa mantener a raya las exigencias trimestrales de Wall Street (la familia McClatchy, por ejemplo, sólo posee el 56% de The McClatchy Co. pero controla el 93 por ciento del poder de voto, aunque los términos del acuerdo con Knight Ridder podrían cambiar esos porcentajes).
En Knight Ridder, las personas con información privilegiada de la empresa sólo poseían el 4,2 por ciento de las acciones, mientras que el poder real recaía casi en su totalidad en accionistas externos y poco sentimentales como Private Capital Management, la firma de inversiones de Naples, Florida, que exigió por primera vez en noviembre que la empresa se convirtiera en una empresa de inversión, La venta de acciones al público sin una estructura de dos niveles, como hicieron Knight Newspapers y Ridder Publications a finales de la década de 1960 antes de fusionarse, sin duda recaudó más dinero (los accionistas suelen evitar las acciones que tienen poco o ningún poder de voto). Pero puso a Knight Ridder en rumbo de colisión con Wall Street.
«Estos tipos se forraron a lo grande, ganaron mucho dinero al sacar su empresa a bolsa», dijo Conrad Fink, profesor de gestión de periódicos en la Universidad de Georgia. «Poco sabían o les importaba que estaban invitando a la casa a grandes empresas de inversión de capital privado que iban a ejercer presión sobre su futura gestión».
La historia de Knight Ridder se remonta a 1892, cuando un periódico en lengua alemana de Nueva York, el StaatsZeitung, fue adquirido por un antiguo vendedor de seguros llamado Herman Ridder. En 1903, el antiguo abogado Charles Knight compró el Akron Beacon Journal en Ohio. Sus respectivos herederos adquirieron los periódicos y se fusionaron en 1974.
Durante años, todo fue bien. En la década de los 80, la empresa, entonces con sede en Miami, era posiblemente la más célebre de todas las cadenas de periódicos. El Philadelphia Inquirer ganaba Pulitzer casi todos los años; incluso sus periódicos más pequeños, como el St. Paul (Minn.) Pioneer Press y el Lexington (Ky.) Herald-Leader, los ganaban.
Las cosas empezaron a cambiar cuando Tony Ridder, un descendiente de los fundadores que era editor del periódico de San José, se convirtió en jefe de la división de periódicos en 1986. Según un perfil de la revista Fortune, empezó a recortar costes en periódicos como el Inquirer, donde los presupuestos de las redacciones habían sido antes sagrados.
En 1995, Ridder se convirtió en consejero delegado y siguió recortando. El personal de las redacciones, uno de los más generosos del sector, se redujo.
Ridder defendió la necesidad de aumentar los beneficios en un discurso pronunciado en 1996 ante la Sociedad Americana de Editores de Periódicos, en el que advirtió que el precio de las acciones de la empresa caería si los inversores se desencantaran.
«Podría caer hasta el punto de que otra persona encontrara una propuesta atractiva para comprar esos activos», dijo. «Y esa persona, un tiburón de las adquisiciones tal vez, no tendría necesariamente en mente el periodismo de calidad».
Ridder se convirtió en un paria en el mundo del periodismo. Algunos periodistas y ejecutivos destacados dimitieron en señal de protesta, incluido el editor de San José, Jay Harris. En julio de 2001, un oscuro reportero despedido en Akron envió a Ridder un memorándum en el que le llamaba «imbécil». El memorándum se filtró a los medios de comunicación nacionales.
Al mismo tiempo, Ridder recibía relativamente poco crédito en Wall Street. Los márgenes de beneficios aumentaron -del 10% en 1995 al 19% en 1999- pero seguían siendo inferiores a los de otras cadenas, incluida McClatchy (McClatchy registró un margen de beneficios del 21% en 1999).
Y los inversores se mostraban escépticos sobre el futuro. Los analistas señalaron que Knight Ridder no pudo convencer a Wall Street de que tenía un plan.
Tenía que lidiar con algunos mercados de lento crecimiento, como Filadelfia, y no estaba dando un paso lo suficientemente audaz en la era digital, a pesar de que operaba sitios web y trasladó su sede a San José en 1998 para aprovechar la cultura de Internet, dijo el banquero de inversiones Marlin.
«Creo que Knight Ridder fue incapaz de desarrollar y aplicar una estrategia que le permitiera cumplir las promesas que hizo a los inversores», dijo Harris, el antiguo editor del Mercury News, en una entrevista con The Bee.
Harris, que dimitió en 2001 para protestar por los recortes presupuestarios en la redacción, dijo que la campaña de reducción de costes en realidad fue contraproducente. «Creo que sus medidas de reducción de costes debilitaron su posición en los mercados a los que servían, tanto con sus lectores como con sus anunciantes», dijo Harris, ahora profesor de la Universidad del Sur de California.
Las cosas se aceleraron el año pasado. La circulación disminuyó a medida que los periódicos -de Knight Ridder y otros- perdían lectores en favor de Internet y otros competidores. Los anunciantes se llevaron los dólares a la web. Los beneficios de Knight Ridder de las operaciones continuas cayeron un 15%.
A principios de noviembre, el precio de sus acciones también había bajado un 15% en el año. Era un blanco fácil cuando su mayor accionista, Private Capital Management, exigió que Knight Ridder se pusiera a la venta. Los accionistas más pequeños se unieron, y en dos semanas la empresa anunció una subasta.