Nadie tiene un mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados que los gerentes que los contrataron. ¿Por qué? Porque, más que nadie, el director de contratación entiende lo que su personal necesita lograr y lo que se necesita -habilidades, recursos, conexiones- para que sean plenamente eficaces.

Los directores también tienen el mayor interés en que la incorporación de sus nuevos empleados sea eficaz. Las investigaciones han demostrado que una incorporación sistemática hace que los nuevos empleados se pongan al día un 50% más rápido, lo que significa que son capaces de contribuir más rápida y eficazmente a la consecución de los objetivos deseados. Una incorporación eficaz también reduce drásticamente las tasas de fracaso y aumenta el compromiso y la retención de los empleados.

Cuanto antes empiecen los jefes a apoyar a sus nuevas contrataciones, mejor. El tiempo que transcurre entre la aceptación de una oferta y la incorporación al trabajo es un recurso precioso que puede utilizarse para poner en marcha el proceso. Pero incluso si los nuevos empleados ya están en el trabajo, hay muchas maneras de ponerlos al día más rápidamente.

Por supuesto, el punto de partida es ocuparse de los «fundamentos de la incorporación», como la documentación, la formación en materia de cumplimiento, el espacio, el apoyo y la tecnología. Afortunadamente, la mayoría de las empresas hacen un trabajo razonablemente bueno con esos elementos.

Es el trabajo más profundo de integrar a los nuevos contratados donde comienza el verdadero trabajo de los jefes. Aquí hay siete maneras clave de lograrlo:

Entender sus desafíos.

El onboarding es uno de los tipos de transiciones laborales más difíciles. ¿Por qué? Porque los nuevos contratados, aunque sean profesionales con experiencia, no están familiarizados con el negocio, no entienden cómo funcionan realmente las cosas, carecen de relaciones establecidas y tienen que adaptarse a una nueva cultura. Las investigaciones han demostrado que los retos en las dos últimas categorías son las principales razones de la rápida rotación de personal. Los nuevos empleados tienen que aprender mucho y pueden sentirse bastante vulnerables, incluso cuando parecen estar seguros de sí mismos. Esto es aún más probable cuando las personas se han trasladado por su trabajo, por lo que también se enfrentan a cambios en sus vidas personales, o si están subiendo un nivel de antigüedad, por lo que deben adaptarse a un nuevo papel de gestión.

Algunos pueden responder jugando a lo seguro y apegándose demasiado a lo que ya saben; otros pueden compensar en exceso, comportándose como si tuvieran «la respuesta», en lugar de hacer preguntas y averiguar cómo agregar valor.

Por eso es importante que los jefes aseguren a los recién contratados que aprender es más importante que hacer en los primeros días.

Acelerar su aprendizaje.

Cuanto más rápido aprenda un nuevo contratado sobre la organización y su función, más podrá lograr en los críticos primeros meses. Para acelerar el proceso de aprendizaje, los directivos deben centrarse primero en lo que necesitan aprender en tres áreas. El aprendizaje técnico es la comprensión de los fundamentos de la empresa, como los productos, los clientes, las tecnologías y los sistemas. El aprendizaje cultural se refiere a las actitudes, normas de comportamiento y valores que contribuyen al carácter único de la organización. El aprendizaje político se centra en comprender cómo se toman las decisiones, cómo funcionan el poder y la influencia, y en averiguar de quién es el apoyo que más van a necesitar.

Los jefes también deben pensar en cómo pueden ayudar a los nuevos empleados. Esto significa no sólo proporcionar personalmente, tan pronto como sea posible, la mejor información disponible, sino también pensar en quién está mejor situado para impartir esas importantes lecciones.

Hágalos parte del equipo.

Aunque es posible que los nuevos contratados trabajen de forma independiente, es más probable que formen parte de un equipo (o equipos). Cuanto antes construyan relaciones de trabajo efectivas con sus compañeros, mejor, y hay muchas cosas que el jefe de contratación puede hacer para que esto ocurra.

El punto de partida es asegurarse de que el equipo entiende por qué se ha contratado a la persona y qué función o funciones desempeñará. También es importante que los jefes presenten formalmente a los nuevos empleados -a todos- lo antes posible tras su llegada y dejen claro que se espera que los equipos ayuden a sus nuevos compañeros a aclimatarse y a avanzar en la curva de aprendizaje. Una pequeña inversión inicial de tiempo y esfuerzo para conectar a los nuevos empleados con el equipo dará dividendos de productividad y rendimiento a largo plazo.

Conéctelos con las partes interesadas clave.

Además del equipo inmediato del nuevo empleado, es probable que haya muchas otras partes interesadas que serán fundamentales no sólo para su aprendizaje sino también para su éxito en el trabajo. Y puede que no sea obvio quiénes son esas personas, por qué son importantes o cuál es la mejor manera de conectarse con ellas.

Una forma sencilla en que los jefes pueden facilitar estas conexiones es hacer una lista de nombres, incluyendo breves notas sobre cada uno, y luego hacer presentaciones, explicando por qué es importante que se conecten. A continuación, programe una fecha, quizás dentro de 30 a 45 días, para comprobar que la red de contactos del nuevo empleado está tomando forma.

Déles instrucciones.

Los empleados no pueden -o no deben- ponerse a trabajar antes de que los jefes establezcan unas expectativas claras. La orientación adecuada les ayuda a responder a tres preguntas clave:

• ¿Qué tengo que hacer? Esto significa definir sus objetivos y los plazos para alcanzarlos, así como las medidas que se utilizarán para evaluar su progreso.
• ¿Cómo debo hacerlo? Esto significa ser específico sobre las estrategias que deben utilizar para lograr los objetivos, incluyendo las actividades que deben y no deben priorizar.
• ¿Por qué debo sentirme motivado para lograrlo? Esto significa comunicar una visión de lo que la organización se esfuerza por lograr y ayudar a los nuevos contratados a ver el papel que desempeñan en su realización.

Incluso si las expectativas se discutieron durante el proceso de contratación, es necesario tener una conversación más profunda tan pronto como los nuevos empleados comiencen a trabajar para asegurarse de que no llegan con ideas erróneas sobre lo que tienen que hacer para tener éxito.

Ayúdeles a conseguir victorias tempranas.

Las victorias tempranas son una forma poderosa para que los empleados entrantes construyan confianza y credibilidad. Las personas que acaban de llegar a un puesto de trabajo y a una organización suelen querer demostrar que pueden hacerlo todo y caen en la trampa de intentar abarcar demasiado, demasiado pronto, con lo que se extienden demasiado.

La labor del directivo es, en cambio, mantener a los recién contratados centrados en el trabajo esencial al que deben dar prioridad e indicándoles las formas en que progresarán rápidamente en estos objetivos. Parte de esto es enseñarles cómo «anotar» victorias de manera que sean coherentes con la cultura de la organización. Por último, los jefes que se toman en serio la incorporación no se limitan a ofrecer un apoyo inicial intensivo y luego dejan que los nuevos empleados «se hundan o naden». Se necesita tiempo para que los nuevos empleados se integren completamente y sean capaces de operar de forma 100% autónoma y productiva, por lo que es importante que los gerentes de contratación continúen conectando con su gente y entrenándola. Esto puede ser tan simple como programar reuniones periódicas de «¿cómo van las cosas?», tal vez cada dos semanas, hasta que no haya nada más que hablar.

También, cuando los gerentes ven que los nuevos contratados tienen problemas, deben intervenir. Es un error común tratar a los nuevos contratados con demasiada delicadeza, pensando que es mejor darles tiempo para que se adapten y que los primeros problemas, por ejemplo, con las relaciones con los compañeros y el ajuste cultural, se resolverán solos. Pero esto puede crear fácilmente círculos viciosos en los que los empleados, sin saberlo, se meten en agujeros de los que no pueden salir. Cuanto más tiempo persista una dinámica negativa, más difícil será revertirla.

Cuando los jefes apliquen estas directrices, deben tener en cuenta que la «incorporación efectiva» no consiste sólo en ayudar a las contrataciones externas. Los empleados que se trasladan internamente pueden enfrentarse a retos tanto o más difíciles. Este es el caso, sobre todo, cuando proceden de unidades diferentes, han sido formados por culturas distintas o se trasladan desde zonas geográficas diferentes. Los directivos deben utilizar el mismo enfoque para acelerar a todos los que se incorporan a sus equipos.