Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und denken Sie an eine außergewöhnliche Führungskraft, die Sie kennen. Vielleicht finden Sie diese Person besonders inspirierend oder befähigend oder außergewöhnlich in dem, was sie tut. Vielleicht arbeiten Sie für oder mit ihr (oder haben es in der Vergangenheit getan oder hoffen es in Zukunft zu tun). Vielleicht ist es einfach jemand, dem Sie überall hin folgen würden. Vielleicht sind Sie es.

Nächste Frage: Denken Sie an jemanden in Ihrem Leben, den Sie wirklich innovativ finden. Vielleicht ist diese Person sehr kreativ oder experimentierfreudig, oder sie findet einfach immer einen neuen Weg, ein Problem zu lösen. Vielleicht sind sie jemand, der immer „etwas Interessantes im Schilde führt“. Vielleicht stellen sie regelmäßig den Status quo in Frage oder haben eine Menge Ideen für eine bessere Zukunft. Vielleicht sind Sie es.

Wählen Sie nun jemanden, den Sie kennen, auf den beide Beschreibungen zutreffen, jemanden, der sowohl eine außergewöhnliche Führungspersönlichkeit als auch ungewöhnlich innovativ ist. Wenn Ihnen bei jeder Frage dieselbe Person in den Sinn gekommen ist, wird Ihnen das leicht fallen. Denken Sie an diese Person und stellen Sie sich drei Fragen:

1. Was ist es, das sie als Person so macht?
2. Was tut sie, das sie so macht?
3. Welche Bedingungen schafft sie für ihre Umgebung, die sie so macht?

Sie haben begonnen, Innovationsführerschaft zu definieren.

Innovationsführerschaft ist die Fähigkeit, sich selbst und andere zu produktivem Handeln in Zeiten von Kreativität, Erfindung, Ungewissheit, Zweideutigkeit und Risiko zu inspirieren. Sie ist eine notwendige Kompetenz für Unternehmen, die wirklich innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln wollen.

In der obigen Übung haben Sie bereits einige der wichtigsten Merkmale von Innovationsführerschaft aufgeführt. Im Folgenden möchte ich die drei Arten der Innovationsführerschaft zusammen mit einigen Schlüsselkompetenzen vorstellen.

Innovationsführerschaft „sein“

Wie bei den meisten Praktiken beginnt die Beherrschung der Innovationsführerschaft bei der Person selbst. Die einflussreichsten Innovationsführer haben ein ausgeprägtes Gespür dafür, wie sie sich als Person von innen heraus zeigen. Sie sind sich bewusst, welche Energie sie in einem bestimmten Moment aufbringen und wie sich diese Energie auf die Menschen und Prozesse um sie herum auswirkt. Sie sind in der Lage, sowohl Teilnehmer als auch Beobachter der Arbeit zu sein, die sie tun.

Speziell meisterhafte Innovationsführer:

• Sie haben ein außergewöhnliches Selbstbewusstsein. Das Wissen um unsere Stärken, Schwächen und blinden Flecken ist der Ausgangspunkt für eine authentische Transformation und dauerhafte Beherrschung – nicht nur der Innovationsführung, sondern unseres gesamten Selbst. Wenn wir uns bewusst werden, wo wir in Bezug auf bestimmte Kompetenzen stehen, können wir unsere Handlungen mit Bedacht wählen, was uns zu Geschicklichkeit und schließlich zur Meisterschaft führt.
• Sein Ego im Griff haben. Dies kann eine ebenso große Herausforderung wie wichtig sein. Die Beherrschung des Egos fördert die Demut, reduziert die Abwehrhaltung und die Tendenz, Dinge persönlich zu nehmen, ermöglicht echtes Einfühlungsvermögen, minimiert die Angst vor dem Versagen und vieles mehr.
• Verfügen Sie über ein außergewöhnliches Urteilsvermögen – auch darüber, wann Sie es einsetzen sollten und wann nicht. Vielleicht kennen Sie die übliche Regel für Brainstorming, die die Teilnehmer auffordert, die Beurteilung von Ideen zurückzustellen. Dies ist wichtig, weil diese Art von Urteilsvermögen Ideen vorzeitig vernichten kann und daher mit Bedacht und sparsam eingesetzt werden sollte (innerhalb und außerhalb des Brainstorming-Kontexts). Außerdem müssen wir bei der Entscheidungsfindung äußerst vorsichtig sein, da wir dazu neigen, unser Urteil auf frühere Erfahrungen und/oder Daten zu stützen. Wie Jennifer Mueller in ihrem fesselnden Buch Creative Change erklärt, ist dies jedoch problematisch, weil kreative Ideen gerade deshalb schlecht in bestehende Paradigmen oder Schablonen passen können, weil sie kreativ sind.“
• Halten Sie ein Gleichgewicht zwischen dem unermüdlichen Drang, sich selbst zu verbessern, und einem starken Gefühl der Genügsamkeit. Wenn Sie sich zu sehr darauf konzentrieren, wie Sie sich verbessern können oder sollten, können Sie sich in einem hoffnungslosen und lähmenden Ausmaß unzufrieden fühlen. Wenn Sie sich zu sehr auf Ihre Genügsamkeit verlassen, können Sie selbstgefällig, überheblich oder stagnierend werden. Weder das eine noch das andere Extrem ist ein guter Ort für die Innovationsarbeit.

‚Doing‘ Innovation Leadership

So wichtig es auch ist, ein starkes internes Fundament für die Innovationsarbeit zu haben, müssen Führungskräfte auch bestimmte externe Fähigkeiten & Verhaltensweisen beherrschen. Sie schaffen nicht nur direkt einen Mehrwert für Ihr Produkt und Ihren Prozess, sondern modellieren diese Fähigkeiten & auch für die aufstrebenden Innovationsführer in Ihrem Team.

Die besten Innovationsführer:

• Sie navigieren sich und andere durch Mehrdeutigkeit. Manchmal bedeutet dies, Klarheit auf einem ansonsten undefinierten Weg zu schaffen – möglicherweise sogar künstlich. Diese Fähigkeit resultiert zumindest teilweise aus einer (typischerweise praktizierten) Bequemlichkeit im Umgang mit Unsicherheit. Wenn sie es gut machen, sorgen sie dafür, dass die Menschen um sie herum sich mit der Ungewissheit der Innovationsarbeit wohler fühlen.
• Führen Sie mit Fragen, nicht mit Antworten. In „Good to Great“ hebt Jim Collins dies als eine grundlegende Eigenschaft der so genannten „Level 5 Leaders“ hervor. Ich glaube, dass Innovationsführer ein Verhältnis von Fragen zu Antworten von mindestens 5:1 haben sollten. Selbst wenn sie die Antwort zu kennen glauben, stellen sie viele Fragen (vor allem provokative, und vor allem an Menschen, deren Erfahrungen und Perspektiven sich von ihren eigenen unterscheiden). Wenn ihnen eine Idee nicht gefällt, sie ein Scheitern oder einen Fehler beobachten oder glauben, dass es einen besseren Weg gibt, beginnen sie mit Neugierde. Fragen eröffnen Möglichkeiten. Und wenn sie nicht sorgfältig formuliert sind (siehe z. B. den vorhergehenden Punkt), können Antworten erdrückend wirken.
• Planen Sie gut, aber passen Sie sich schnell an, wenn neue Informationen ans Licht kommen. In Extreme Ownership erklärt der ehemalige Navy SEAL Leif Babin eine Denkweise, die notwendig ist, um auf dem Schlachtfeld erfolgreich zu sein (ein Ort mit sich schnell verändernden Bedingungen, die ständige Kurskorrekturen erfordern … klingt das nach Ihrer Arbeit?) „Überprüfen und hinterfragen Sie den Plan ständig anhand neuer Informationen, um sicherzustellen, dass er immer noch zur Situation passt.“ Wenn Sie das nicht tun, gehen Sie möglicherweise von Annahmen aus, die nicht mehr gültig sind. Apropos…
• Machen Sie Annahmen explizit. Wenn Sie ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen entwickeln, das die Welt noch nie zuvor gesehen hat, ist es unvermeidlich, dass Sie Annahmen treffen. Das ist in Ordnung. Es ist jedoch wichtig, dass Sie sich darüber im Klaren sind, was Fakten (d. h. Daten) und was Annahmen sind. Und wenn Sie feststellen, dass eine Annahme nicht stichhaltig ist, passen Sie sie an.
• Experimentieren Sie unermüdlich. Große Innovationsführer fragen niemanden (auch nicht sich selbst), ob etwas funktionieren wird oder ob es eine „gute Idee“ ist. Sie entwickeln es, testen es, wiederholen es und lassen das Experiment eine Antwort liefern.
• Lernen hat Vorrang. Innovationsführer sind auf alles neugierig. Ihre erste Neigung in einer neuen Situation ist es, so viel wie möglich zu lernen (der erste Schritt des Design Thinking ist schließlich „Empathie“). Sie verlassen das Büro und lernen aus der realen Welt, nicht nur aus der Forschung oder ihren eigenen Gedanken. Und wenn sie einen Fehler machen, lautet ihre wichtigste Frage: „Was kann ich daraus lernen?“ Wenn ein Prototyp scheitert, konzentrieren sie sich darauf, was sie und ihr Team jetzt wissen (oder bald wissen können), was sie vorher nicht wussten.

‚Fueling‘ Innovation Leadership

Der Pädagoge und Kreativitätsexperte Sir Ken Robinson sagt, dass „die Rolle einer kreativen Führungskraft nicht darin besteht, alle Ideen zu haben. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der jeder Ideen hat.“ Was eine gute Innovationsführung von einer großartigen Innovationsführung unterscheidet, ist die Fähigkeit, ein Umfeld zu schaffen, zu kultivieren und aufrechtzuerhalten, in dem jeder zum Feuer der Zusammenarbeit beiträgt.

Große Innovationsführer:

• Schaffen Sie psychologische Sicherheit in und zwischen Teams. Wenn sich Menschen psychologisch sicher fühlen, vertrauen sie darauf, dass sie Risiken eingehen und Fehler machen können, ohne Bestrafungen befürchten zu müssen. Aus der Harvard Business Review: „Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit eine moderate Risikobereitschaft, die Äußerung der eigenen Meinung und Kreativität ermöglicht – genau die Verhaltensweisen, die zu Marktdurchbrüchen führen.“ Mit anderen Worten: Psychologische Sicherheit zu schaffen bedeutet, Raum für Verletzlichkeit zu schaffen. Es bedeutet auch, Schuldgefühle („Du hast etwas Schlimmes getan“) und Scham („Du bist schlecht“) zu vermeiden – beides hat in der kreativen Zusammenarbeit nichts zu suchen. Jeder profitiert davon, wenn jeder Vertrauen und Sicherheit spürt.
• Fördern Sie die Gedankenvielfalt. Aus der Farnam Street: „Teams, deren Mitglieder unterschiedliche Hintergründe haben, können Probleme aus allen Blickwinkeln angehen und mehr mögliche Lösungen finden als Teams, deren Mitglieder gleich denken.“ Es scheint, dass jedes Problem, das heute angegangen werden muss, kompliziert und/oder komplex ist, und die Schaffung von Umgebungen, in denen die Stimme jedes Einzelnen gehört werden kann und die Perspektive jedes Einzelnen zum Ergebnis beitragen kann, ist eine großartige Möglichkeit, eine optimale Lösung zu erreichen. Auf dem Weg in eine einheitlichere und kooperativere Zukunft, in der Einzelpersonen und Gruppen mit sehr unterschiedlichen Perspektiven, Hintergründen und Ideen im Hinblick auf gemeinsame Ziele und Werte zusammenarbeiten, muss die gedankliche Vielfalt gedeihen.
• Förderung produktiver Konflikte. Sie haben vielleicht schon die Begriffe „Konfliktsucher“ und „Konfliktvermeider“ gehört. Die besten Innovationsführer sind, wie ich es nenne, „konfliktfreudig“ – irgendwo dazwischen. Sie suchen weder den Konflikt, noch vermeiden sie ihn; vielmehr sehen sie den Wert eines kreativen Konflikts und schöpfen ihn aus. Wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt, sehen sie diese als zwei Perspektiven, die sich gegenseitig ergänzen könnten, oder als Ideen, die besser sind, wenn man sie kombiniert.
• Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Informationen schnell und offen fließen. Halten Sie die Feedback-Schleifen klein, schnell und genau. Vom Management über die Theorie komplexer Systeme bis hin zur Strategie auf dem Schlachtfeld ist der schnelle Fluss genauer Informationen entscheidend für die Minimierung von Risiken und die Vermeidung von Zeit-, Geld- und Energieverschwendung.
• Minimieren Sie Hindernisse für Experimente. Fragen Sie sich: „Wie kann ich es meinem Team so einfach wie möglich machen, neue Ideen auszuprobieren?“ Eine Möglichkeit besteht darin, sie aufzufordern, das Experiment so klein, billig und risikoarm wie möglich zu gestalten und trotzdem etwas zu lernen. Sie werden beide überrascht sein, was Sie aus einem sehr kleinen Test lernen können – und welche Dynamik Sie aufbauen können.

Innovationsführerschaft bedeutet nicht nur, dass man Design-Thinking-Tools einsetzt oder ein großes F&D-Budget hat. Es geht um die Beherrschung einer Reihe von Denkweisen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die Sie und Ihre Mitarbeiter befähigen und ermächtigen, kontinuierlich Ergebnisse zu erzielen, die die Welt noch nie gesehen hat.