‚Good to Great‘ wird als eines der besten Wirtschaftsbücher angesehen und von vielen der von uns befragten Autoren empfohlen. Es ist sehr gut strukturiert und analysiert Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum einfach nur „gut“ waren, dann eine Übergangsphase durchliefen, dann „großartig“ wurden und mehr als 15 Jahre lang andere Unternehmen in ihrer Branche übertrafen. Dieses Buch hebt 6 Schlüsselfaktoren hervor, die auf disziplinierten Menschen, diszipliniertem Denken und diszipliniertem Handeln basieren.

‚Warum manche Unternehmen den Sprung schaffen … und warum andere nicht‘

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Good to Great (Punkt) Zusammenfassung

Good to Great: ‚Why some companies make the leap. Und andere nicht‘

Kapitel 1 (Intro) – Das Gute ist der Feind des Großen

• Wir haben keine großartigen Schulen, hauptsächlich weil wir gute Schulen haben
• Wir haben keine großartigen Regierungen, weil wir gute Regierungen haben
• Nur wenige Menschen erreichen ein großartiges Leben, zum großen Teil, weil es so einfach ist, sich mit einem guten Leben zu begnügen
• Die große Mehrheit der Unternehmen wird nie großartig, weil die große Mehrheit gut wird – und das ist ihr Hauptproblem
• Identifizierte Unternehmen, die den Sprung von guten Ergebnissen zu großartigen Ergebnissen schafften und diese Ergebnisse mindestens 15 Jahre lang aufrechterhielten
• Gut bis großartig erbrachten im Durchschnitt eine kumulative Aktienrendite, die 6.9-mal so hoch wie der allgemeine Markt in den 15 Jahren, in denen sie von gut zu großartig übergingen
• Das Unternehmen musste unabhängig von seiner Branche Leistung zeigen. Wenn also die Branche das Unternehmen tötete, wurde es nicht berücksichtigt

Einige Ergebnisse „innerhalb der Black Box“

• Überlebensgroße, prominente Führungspersönlichkeiten, die von außen hinzukommen, sind negativ mit der Entwicklung eines Unternehmens von gut zu großartig korreliert 10 von 11 CEOs kamen von außerhalb des Unternehmens
• Kein Zusammenhang zwischen der Vergütung und dem „Good to Great“-Prozess
• Die Strategie unterschied sich nicht von der der Vergleichsunternehmen
• Good-to-great konzentrierte sich nicht auf „Was zu tun ist“-Listen
• Technologie hat praktisch nichts mit dem Auslösen des Wandels zu tun, kann ihn aber beschleunigen
• Good-to-great schenkt der Motivation wenig Beachtung. Unter den richtigen Bedingungen braucht es
• kein Startereignis, erst im Nachhinein hat die Transformation stattgefunden. Ein revolutionärer Prozess

DISZIPLINIERTE MENSCHEN

Führungsebene 5

Ebene 1 – hoch fähiges Individuum. Leistet produktive Beiträge durch Talent

Stufe 2 – Beitragendes Teammitglied

Stufe 3 – Kompetente Führungskraft – organisiert Menschen und Ressourcen für die vorgegebene Verfolgung von Zielen

Stufe 4 – Effektive Führungskraft – energisches Verfolgen einer klaren und überzeugenden Vision, Stimulierung höherer Leistungsstandards

Stufe 5 – Aufbau dauerhafter Größe durch eine Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professionellem Willen

Nicht das, was wir erwartet haben

• L5-Führungskräfte lenken ihre Ego-Bedürfnisse von sich selbst weg und auf das größere Ziel, ein großartiges Unternehmen aufzubauen. Sie haben ein Ego und Eigeninteresse und sind unglaublich ehrgeizig, aber ehrgeizig für die Institution und nicht für sich selbst
• Im Gegensatz dazu fanden sie in den Vergleichsunternehmen Führungskräfte, die ihre Nachfolger zum Scheitern verurteilten

Auf die Frage nach ihrem Beitrag

• Ich glaube nicht, dass ich mir viel zuschreiben kann. Es gibt viele in diesem Unternehmen, die meinen Job besser machen könnten als ich.“

Artikel über CEOs

• Um das Übergangsdatum herum wurde die Hälfte der Artikel über die guten bis großartigen Unternehmen veröffentlicht

Wille der GTG-CEOS

• Fanatisch getrieben, infiziert mit dem unheilbaren Bedürfnis, Ergebnisse zu erzielen. Sie werden ihren Bruder feuern, wenn es das ist, was nötig ist, um das Unternehmen großartig zu machen

CEOs kommen aus.

• 10/11 der GTG kamen von innerhalb des Unternehmens
• Vergleichsunternehmen wandten sich 6-mal häufiger an Außenstehende – und es gelang ihnen nicht, nachhaltig große Ergebnisse zu erzielen

Glück

• Gut bis großartige Führungskräfte schrieben ihrem Erfolg viel Glück zu

Fenster und Spiegel

• L5-Führungskräfte schauten aus dem Fenster, um Faktoren außerhalb ihrer selbst zu würdigen, wenn die Dinge gut liefen

Zum Zeitpunkt, schauen sie in den Spiegel, um die Verantwortung zuzuweisen, und geben nie dem Pech die Schuld, wenn es schlecht läuft

• Vergleichsweise schauen Unternehmensleiter in den Spiegel, wenn es gut läuft, und schauen aus dem Fenster, wenn es schlecht läuft

Zwei Seiten der L5-Führung

1. Professioneller Wille

• Unerschütterliche Entschlossenheit, alles zu tun, was getan werden muss, um die besten langfristigen Ergebnisse zu erzielen
• Setzt den Maßstab für den Aufbau eines dauerhaften großen Unternehmens, gibt sich mit nichts weniger zufrieden

1. Persönliche Bescheidenheit

• Niemals prahlerisch
• Ruhige und ruhige Entschlossenheit. Verlässt sich auf inspirierende Standards, nicht auf Charisma
• Lenkt den Ehrgeiz auf das Unternehmen und nicht auf sich selbst

Wo sind die Führungskräfte?

• Suchen Sie nach Situationen, in denen es außergewöhnliche Ergebnisse gibt, in denen aber keine Person hervortritt, um die übermäßige Anerkennung zu beanspruchen

Erst wer, dann was

• Die Führungskräfte, die den Wandel von gut zu großartig ausgelöst haben, haben nicht zuerst herausgefunden, wohin der Bus fahren soll, und dann Leute gefunden, die ihn dorthin bringen. Sie brachten zuerst die richtigen Leute in den Bus (und die falschen Leute aus dem Bus) und überlegten dann, wohin sie ihn fahren sollten
• Sie sagten: „Ich weiß nicht wirklich, wohin wir diesen Bus bringen sollen. Aber ich weiß, wenn wir die richtigen Leute in den Bus setzen, die richtigen Leute auf die richtigen Sitze setzen und die falschen Leute aus dem Bus nehmen, dann werden wir herausfinden, wie wir ihn an einen großartigen Ort bringen
• Sie konzentrierten sich darauf, einen endlosen Strom von Talenten in die Adern des Unternehmens zu injizieren. Sie stellten herausragende Leute ein, wann und wo immer sie sie fanden, oft ohne eine bestimmte Aufgabe im Sinn zu haben.
• Die guten bis großartigen Unternehmen verstanden, dass die richtigen Leute die richtigen Dinge tun und die besten Ergebnisse liefern werden, zu denen sie fähig sind, unabhängig vom Anreizsystem
• Mitarbeiter sind nicht Ihr wichtigstes Kapital. Die richtigen Leute sind

Ehrgeizig, nicht rücksichtslos

• Die guten bis großartigen Unternehmen sind harte Arbeitgeber. Wenn Sie nicht das Zeug dazu haben, werden Sie nicht lange überleben. Sie sind nicht rücksichtslos, sie sind rigoros, und der Unterschied ist entscheidend
• Die besten Leute brauchen sich keine Sorgen um ihre Position zu machen und können sich voll und ganz auf ihre Arbeit konzentrieren
• Die einzige Möglichkeit, den Leuten, die etwas leisten, etwas zu bieten, besteht darin, sie nicht mit den Leuten zu belasten, die nichts leisten
• Die Leute monatelang oder jahrelang in Ungewissheit verharren zu lassen, ihnen kostbare Zeit zu stehlen, die sie für etwas anderes nutzen könnten, wenn sie es sowieso nicht schaffen – das wäre rücksichtslos
• Damit gleich im Voraus fertig zu werden und die Leute mit ihrem Leben weitermachen zu lassen – das ist rigoros

Wie man rigoros ist

1. Im Zweifelsfall nicht einstellen, Suchen Sie weiter
2. Wenn Sie wissen, dass Sie einen Personalwechsel vornehmen müssen, handeln Sie

• GTG-Unternehmen haben nicht mehr, sondern bessere Mitarbeiter eingestellt

1. Setzen Sie Ihre besten Mitarbeiter für Ihre größten Chancen ein, nicht auf Ihre größten Probleme

DISZIPLINIERTE GEDANKEN

Konfrontieren Sie die brutalen Fakten

Kroger und A&P hatten in den 1970er Jahren ihr gesamtes Vermögen in traditionelle Lebensmittelgeschäfte investiert, Beide Unternehmen hatten ihre Hochburgen außerhalb der großen Wachstumsregionen in den USA, und beide wussten, dass sich die Welt um sie herum veränderte

• Die kalte, harte Tatsache war, dass die Kunden nicht niedrigere Preise, sondern andere Geschäfte wollten. Die Trends deuteten auf das Superstore-Konzept hin

A&P verteidigte seinen Status quo, stellte Geschäftsführer ein, feuerte sie, startete Modeprogramme und Preissenkungsstrategien, um Marktanteile zu gewinnen. Die Preissenkung führte zu Kostensenkungen, die wiederum zu düsteren Geschäften führten

Kroger testete das Superstore-Konzept aus. Es war offensichtlich, dass sie sich ändern mussten, und sie wussten, dass sie die Nummer 1 oder 2 in einem Markt sein mussten, oder sie mussten aussteigen

Als sie sich diesen Tatsachen stellten, handelten sie hart und bauten ihr gesamtes System um – 1999 waren sie die Nummer 1 unter den Lebensmittelketten

Fakten sind besser als Träume

• GTG verfolgte wie die Vergleiche eine Vision für Großartigkeit. Die GTG-Unternehmen jedoch verfeinerten den Weg zur Größe mit den brutalen Fakten der Realität.

Wie schafft man eine Kultur, in der die Wahrheit gehört wird?

1. Führen Sie mit Fragen und nicht mit Antworten

• Die CEOs verwendeten Fragen, um Verständnis zu erlangen, nicht als eine Form der Manipulation.
• Haben Sie die Bescheidenheit, die Tatsache zu begreifen, dass Sie noch nicht genug verstehen, um die Antworten zu haben, und stellen Sie dann die Fragen, die zu den bestmöglichen Einsichten führen

1. Führen Sie einen Dialog und eine Debatte, keinen Zwang

• Hitzige Debatten, laute Diskussionen. Wie eine hitzige wissenschaftliche Debatte, mit Menschen, die sich engagieren, um nach den besten Antworten zu suchen

1. Autopsien ohne Schuldzuweisungen durchführen

• Wenn man die richtigen Leute im Bus hat, sollte man fast nie Schuld zuweisen, sondern nach Verständnis und Lernen suchen

1. Mechanismen für rote Flaggen aufbauen

Wenn Dinge schief gehen, 3 Typen von Menschen

1. Diejenigen, die durch das Ereignis dauerhaft entmutigt sind
2. Diejenigen, die ihr Leben wieder normalisiert haben
3. Diejenigen, die die Erfahrung als ein prägendes Ereignis genutzt haben, um stärker zu werden

Das Stockdale-Paradox

• Jim Stockdale, ranghöchster US-Militäroffizier, wurde während einer 8-jährigen Gefangenschaft über 20 Mal gefoltert
• „Ich habe nie den Glauben an das Ende der Geschichte verloren. Ich habe nie daran gezweifelt, dass ich herauskommen würde, sondern auch, dass ich am Ende siegen und die Erfahrung zum entscheidenden Moment meines Lebens machen würde, den ich rückblickend nicht eintauschen würde

Wer hat es nicht geschafft?

• Die Optimisten. Diejenigen, die sagten: „Wir werden es bis Weihnachten schaffen“, und dann nicht, und an gebrochenem Herzen starben
• Du darfst niemals den Glauben, dass du siegen wirst, mit der Disziplin verwechseln, dich den brutalsten Tatsachen deiner gegenwärtigen Realität zu stellen, was auch immer sie sein mögen

1. Behalten Sie den Glauben, dass Sie siegen werden
2. Konfrontieren Sie die brutalen Tatsachen Ihrer Realität

Das Igelkonzept

• Es spielt keine Rolle, wie komplex die Welt ist, ein Igel reduziert alle Herausforderungen und Dilemmas auf das Einfache, ja geradezu simplifizierende Igel-Ideen
• Alles, was sich nicht auf diese Ideen bezieht, hat keine Relevanz
• GTG hatte igelartige Konzepte für ihre Unternehmen
• Vergleiche waren eher Füchse, Niemals ein Igel-Konzept verdeutlichen

Die 3 Kreise

1. Das, wofür man leidenschaftlich ist

• Die meisten Top-Manager bei Phillip Morris liebten Zigarren
• „Es ist eines der Dinge, die das Leben wirklich lebenswert machen“
• GTG sagte nicht: ‚Lasst uns leidenschaftlich werden für das, was wir tun‘. Sie sagten: ‚Wir sollten nur das tun, wofür wir leidenschaftlich sind‘

1. Das, worin du der Beste der Welt sein kannst

• Nicht das Ziel, der Beste zu sein. Ein Verständnis dafür, dass man der Beste darin sein kann
• GTG übersteigt den Fluch der Kompetenz (gut zu sein)
• Das zu tun, worin man gut ist, macht einen nur gut.
• Sich auf das zu konzentrieren, was man besser kann als jedes andere Unternehmen, ist der Weg zur Größe

1. Was Ihren Wirtschaftsmotor antreibt

• Alle GTG-Unternehmen haben einen wichtigen wirtschaftlichen Nenner entdeckt

E.z. B. Fannie Mae Gewinn pro Hypothekenrisiko

Hedgehog-Konzept ist ein iterativer Prozess, kein Ereignis

Hedgehog-Konzepte machen Entscheidungen viel einfacher

DISZIPLINIERTES HANDELN

Eine Kultur der Disziplin

• Unternehmerischer Erfolg wird durch Kreativität beflügelt, Vorstellungskraft, kühnem Aufbruch in unbekannte Gewässer und visionärem Eifer
• Wenn ein Unternehmen wächst, wird es immer komplexer und beginnt, über seinen eigenen Erfolg zu stolpern
• Zu viele Menschen, zu viele Kunden, zu viele neue Aufträge

Die meisten Unternehmen stellen Regeln auf, um den kleinen Prozentsatz falscher Leute im Bus in den Griff zu bekommen, was wiederum die richtigen Leute im Bus vertreibt, was wiederum den Bedarf an mehr Regeln erhöht, um die Inkompetenz zu kompensieren

Vermeiden Sie Bürokratie und Hierarchie und schaffen Sie stattdessen, eine Kultur der Disziplin schaffen

GTG hatte eine hohe Ethik des Unternehmertums mit einem hohen Maß an kreativer Disziplin

• GTG baute ein konsistentes System mit klaren Beschränkungen auf und gab der Freiheit die Freiheit und die Verantwortung innerhalb des Rahmens dieses Systems
• Sie stellten selbstdisziplinierte Leute ein, die nicht verwaltet werden mussten, und verwalteten das System, nicht die Leute
• Die Führungskräfte der Stufe 5 bauten eine dauerhafte Kultur der Disziplin auf, die L4-Führungskräfte disziplinierten das Unternehmen persönlich durch schiere Kraft

GTG hatte die Disziplin, große Gelegenheiten abzulehnen, die nicht in ihr Igel-Konzept passten

Sie hatten eine „Nicht zu tun“-Liste

Technologische Beschleuniger

• Während der Internet-Blase hieß es: „Es wird die Wirtschaft revolutionieren, Sei zuerst da, sei schnell da und baue Marktanteile auf – egal wie teuer – und du gewinnst
• Built to flip wurde zum Mantra
• Auf dem Höhepunkt des Rausches forderte drugstore.com seine Herausforderung an Walgreens aus. Die Walgreens-Aktien fielen um 40 % und drugstore.com wurde zum 398-fachen seines Umsatzes gehandelt. Walgreens wurde mit dem 1,4-fachen seines Umsatzes gehandelt
• Analysten stuften die Walgreens-Aktie herab, da das Unternehmen nicht auf die Bedrohung durch das Internet reagierte
• Die Führungskräfte von Walgreens glaubten nicht an den Hype. Sie beschlossen, innezuhalten und nachzudenken. Sie beschlossen, ihren Verstand zu gebrauchen
• Experten sagten: „Walgreens ist zu alt und schwerfällig für die Internet-Welt, sie werden zurückbleiben.
• Walgreens ging dann vom Kriechen zum Gehen zum Laufen, andere gingen vom Laufen zum Gehen zum Kriechen
• Walgreens Igel-Konzept würde den Einsatz von Technologie vorantreiben, nicht umgekehrt
• Wenn die Technologie zu Ihrem Igel-Konzept passt, dann müssen Sie ein Pionier in der Anwendung dieser Technologie werden
• Die GTG-Unternehmen gewannen Auszeichnungen, indem sie Pionierarbeit beim Einsatz von Technologie leisteten, aber die Führungskräfte sprachen kaum über Technologie
• In der gesamten Wirtschaftsgeschichte setzen sich frühe Technologiepioniere am Ende nur selten durch

KONZENTRATION

Das Schwungrad und die Unheilschleife

• Stellen Sie sich ein Schwungrad vor, eine massive Metallscheibe, die waagerecht auf einer Achse mit einem Durchmesser von etwa 30 Fuß montiert ist
• Deine Aufgabe ist es, es zu schieben
• Zunächst ist es schwer, aber man schafft eine Umdrehung
• …. Schließlich nutzt es seinen eigenen Schwung und es ist leicht
• GTG-Unternehmen sagen, ihre Transformation war nicht ein einziger Schritt. Es ist ein kumulativer Prozess – ein schrittweises Vorgehen, das sich zu spektakulären und nachhaltigen Ergebnissen addierte

Nutzung von Fusionen

• GTG hatte erfolgreiche Akquisitionen, da sie nach der Entwicklung des Igelkonzepts stattfanden und nachdem das Schwungrad eine bedeutende Dynamik hatte. Sie nutzten Übernahmen als Beschleuniger der Schwungraddynamik

Von ‚Good to Great‘ zu ‚Built to Last‘

• Built to last betrachtete Unternehmen, die eine lange Zeitspanne überdauerten, in den 1800er Jahren gegründet wurden und im späten 20. Jahrhundert zu Ikonen wurden
• American Express, Proctor, und Gamble

Dauerhaft große Unternehmen

Etabliertes Unternehmen/Startup + GTG-Konzepte > anhaltend große Ergebnisse + Built to last-Konzepte > Dauerhaft große Unternehmen

Dauerhaft Großartige Unternehmen sehen Gewinne und Cashflow wie Blut und Wasser – sie sind absolut lebensnotwendig, aber nicht der eigentliche Sinn des Lebens

Kernwerte

Kernwerte sind für dauerhafte Größe unerlässlich. Es spielt keine Rolle, was sie sind, aber man hat überhaupt Grundwerte. Dass man weiß, was sie sind, und sie in die Organisation einbaut

Abschließende Gedanken

• Es ist nicht schwieriger, etwas Großes aufzubauen als etwas Gutes
• Es mag statistisch gesehen selten sein, Größe zu erreichen, aber es erfordert nicht mehr Leid als die Aufrechterhaltung von Mittelmäßigkeit
• Es erfordert sogar weniger Leid und vielleicht sogar weniger Arbeit

Zweck

• Wenn man etwas tut, das einem so wichtig ist, und man tief genug an seinen Zweck glaubt, dann kann man sich nicht vorstellen, es nicht großartig machen zu wollen. Es ist einfach eine Selbstverständlichkeit
• Wenn die Frage lautet: „Warum sollten wir es großartig machen?“, dann sind Sie in der falschen Branche
• Wenn es größer ist als Sie, dann sind Sie unweigerlich auf dem Weg, eine L5-Führungskraft zu werden
• Es ist unmöglich, ein großartiges Leben zu führen, wenn es nicht ein sinnvolles Leben ist. Und es ist schwierig, ein sinnvolles Leben ohne eine sinnvolle Arbeit zu haben