Keith Rabois hat einige der wichtigsten Unternehmen im Silicon Valley mit aufgebaut, darunter PayPal, LinkedIn und Square. In dieser Session vom First Round Capital CEO Summit erzählt Rabois, was seiner Meinung nach die Rolle eines COOs ist, wie man die besten Talente findet und sie davon überzeugt, sich dem eigenen Unternehmen anzuschließen, und warum radikale Transparenz wichtig ist. Der folgende Artikel ist keine Abschrift von Rabois‘ Vortrag, sondern eine Interpretation. Um seinen Vortrag in voller Länge zu hören, sehen Sie sich das Video unten auf der Seite an.

In der ersten Woche von Keith Rabois bei Square bat Jack Dorsey ihn, eine Rede vor dem Unternehmen darüber zu halten, was genau er als Chief Operating Officer tun würde. Square hatte zu diesem Zeitpunkt gerade einmal 20 Mitarbeiter, so dass nicht klar war, was ein COO in einem so kleinen Unternehmen tun sollte oder konnte.

Während er seine Rede für das Team ausarbeitete, entwickelte Rabois eine einfache Metapher für die Rolle eines COO in einem Unternehmen in der Frühphase: ein Arzt in der Notaufnahme. Genau wie in der Notaufnahme ist in einem Start-up-Unternehmen immer etwas kaputt, es herrscht ein ständiges Chaos. Es kann Probleme geben, die nur eine Erkältung zu sein scheinen, die aber tatsächlich tödlich sein können, wenn man sie nicht frühzeitig angeht und behebt. Es kann auch andere Probleme geben, die ernst zu sein scheinen, aber in Wirklichkeit sind es nur alltägliche Erkältungen, die sich von selbst erledigen.

Die gleichen Situationen gibt es auf der reinen Geschäftsseite eines jeden Start-ups. Es gibt Gelegenheiten, die wirklich interessant und potenziell überzeugend für das Unternehmen aussehen, aber in Wirklichkeit sind sie nur eine Ablenkung. Umgekehrt gibt es Dinge, die wie eine Ablenkung aussehen, sich aber in Wirklichkeit als sehr wichtig erweisen könnten und vielleicht sogar als Juwelen gelten. Der schwierige Teil der Skalierung besteht darin, diese Dinge herauszufinden und die Wahrheit in all dem zu finden – das ist die Aufgabe des COO. Sie sind ständig dabei, Dinge zu korrigieren. Man bewertet ein Problem oder eine Gelegenheit, behebt sie, betoniert sie, lässt sie stabil und geht dann zur nächsten Sache über. Wenn man dann mit der Zeit ein Fundament gelegt hat und alles in Ordnung ist, kann man darauf aufbauen.

Die Besten einstellen – Fässer & Munition

Um als Unternehmer erfolgreich zu sein, muss man die richtigen Leute einstellen. Das hört sich einfach an, ist aber in Wirklichkeit sehr, sehr schwer.

Bei der allerersten Vorstandssitzung, an der Vinod Khosla teilnahm, sagte er: „Letztendlich ist das Team, das Sie aufbauen, das Unternehmen, das Sie aufbauen.“

Bei einem Startup kann man sich einreden, dass man ein Technologieunternehmen aufbaut, also konzentriert man sich sehr auf das Produkt. Letztendlich bauen Sie aber ein Team auf, das erst das Produkt und dann das Unternehmen aufbaut.

Das Team, das Sie aufbauen, wird das Ergebnis bestimmen. Diese Überzeugung sollte Sie dazu bringen, sich mehr auf die Qualität der Mitarbeiter zu konzentrieren als auf alles andere.

Wenn Sie über Mitarbeiter nachdenken, gibt es zwei Kategorien von hochwertigen Mitarbeitern: Es gibt die Munition und es gibt die Fässer. Sie können so viel Munition hinzufügen, wie Sie wollen, aber wenn Sie nur fünf Fässer in Ihrem Unternehmen haben, können Sie buchstäblich nur fünf Dinge gleichzeitig tun. Wenn Sie ein weiteres Fass hinzufügen, können Sie jetzt sechs Dinge gleichzeitig tun. Wenn Sie ein weiteres Fass hinzufügen, können Sie sieben tun, und so weiter. Es ist unglaublich schwierig, diese Fässer zu finden, durch die man schießen kann – jemanden, der eine Idee von der Konzeption bis zum Leben führen kann, so dass sie fast perfekt ist. Diese Art von Menschen kann andere mitreißen. Sie können den Berg hinaufstürmen. Sie können ihr Team motivieren, und sie können sich selbständig bearbeiten. Wann immer Sie eine solche Person finden, sollten Sie sie sofort einstellen, unabhängig davon, ob Sie Geld für sie haben oder ob Sie eine Aufgabe für sie haben. Schließen Sie sie einfach ab.

Sie sollten nicht nur versuchen, alle Fässer einzustellen, die Sie finden können, sondern bei einem Startup sollte auch jede Person, die Sie einstellen, unermüdlich einfallsreich sein. Es gibt Leute, die einfach besser sind als andere, wenn es darum geht, Dinge zu erledigen, und das sind die Art von Leuten, die man am Anfang in großer Zahl braucht.

Wenn Sie ein Team aufbauen können, das fasslastig und unermüdlich einfallsreich ist, besteht Ihre Aufgabe als Leiter eines Unternehmens eigentlich nur darin, der Redakteur zu sein – ein Konzept, das Jack Dorsey jetzt zum Mainstream gemacht hat. Jedes Mal, wenn Sie etwas tun, sollten Sie sich fragen: „Schreibe ich oder editiere ich?“ Sie sollten den Unterschied sofort erkennen können. Es ist in Ordnung, ab und zu zu schreiben, aber wenn Sie im Marketing, in der Rechtsabteilung, in der Produktentwicklung, in der Geschäftsentwicklung oder was auch immer ständig schreiben, gibt es ein grundlegendes Problem in diesem Team. Versetzen Sie sich in eine Position, in der Sie ständig redigieren.

Die Analogie zu einem Redakteur ist großartig, denn was ein Redakteur tut, ist nicht das Arbeitsprodukt. Denken Sie an einen Reporter. Der Reporter schreibt die Geschichte. Der Redakteur stellt vielleicht klärende Fragen. Der Redakteur kann Dinge vereinfachen und extrahieren, Dinge herausschneiden oder drin lassen oder gelegentlich Dinge umorganisieren, die nachgearbeitet werden müssen. Aber im Grunde genommen ist es die Aufgabe des Redakteurs.

Diversity in Hiring: Gut oder schlecht?

Bei einem Startup wollen Sie Leute einstellen, die Ihre Prinzipien teilen. Wenn man sich über diese grundlegenden Bausteine nicht einig ist, gerät man in eine Endlosschleife von Argumenten, die die Ausführung behindern.

Wenn man Leute hat, die sich über diese ersten Prinzipien einig sind, dann kann die Vielfalt im Denken und im Hintergrund einen großen Wert schaffen – und es lohnt sich wahrscheinlich, sie zu optimieren.

Als Rabois PayPal aufbaute, wurde diese Mentalität auf die Spitze getrieben. Es war praktisch unmöglich, einen Job zu bekommen, wenn man nicht jemanden kannte, der gerade bei PayPal arbeitete. Sie stellten einfach aus ihren eigenen Netzwerken heraus ein, was letztendlich sehr gut funktionierte, weil sie in der Lage waren, Leute zu finden, die ein wenig eklektisch, eigenwillig und etwas anders waren – die perfekt zu PayPal passten.

Wie man Talente gewinnt

Wenn die meisten Leute über Einstellungen nachdenken, sagen sie oft (unter Verwendung einer Baseball-Analogie): „Ich würde gerne einen dritten Baseman einstellen, der .320 schlägt, 40 Homeruns und 120 RBIs erzielt und einen Golden Glove gewonnen hat.“ Um ehrlich zu sein, gibt es zwei Leute, die das geschafft haben, und jeder weiß, wer diese Leute sind. Wenn Sie glauben, dass Sie sie in der Anfangsphase einstellen werden, machen Sie sich nur etwas vor.

Sie müssen definieren, wie Talent für Ihr Unternehmen aussieht, und zwar so, dass Sie es auch tatsächlich umsetzen und verwirklichen können. Für Rabois bedeutet das, dass man oft Leute einstellt, die sich noch nicht so gut bewährt haben, und mit ihnen ein Risiko eingeht. Wenn Sie glauben, dass jemand eines Tages .320 schlagen könnte (vielleicht in ein paar Jahren), aber noch nicht die Chance dazu hatte, stellen Sie diese Person ein, denn wenn sie einmal .320 schlägt, werden Sie wahrscheinlich nicht mehr in der Lage sein.

Bei Square hat Rabois dies durch eine große Praktikantenklasse erreicht. Die letzte Praktikantenklasse des Unternehmens bestand aus etwa 17 Personen, und die vier besten Praktikanten waren wahrscheinlich so gut wie die 10 bis 20 % der Vollzeitmitarbeiter von Square. Es handelte sich dabei um eine Gruppe von unglaublichen Spielern, die noch nicht die Chance hatten, .320 zu schlagen, dies aber wahrscheinlich in naher Zukunft tun werden.

Die einzige offensichtliche Herausforderung bei diesem Ansatz besteht darin, dass man wirklich gut darin werden muss, unentdeckte Talente zu identifizieren. Es gibt jedoch einige Frühindikatoren, die nach Rabois‘ Erfahrung unglaublich gut funktionieren:

Der Kandidat kann unglaublich komplexe Ideen in einfachen Worten wiedergeben.

Der Kandidat kann Dinge sehen, die Sie nicht sehen. Selbst bei Themen, in denen du dich auskennst, ist er in der Lage, dich von neuen Gesichtspunkten zu überzeugen oder dir klarzumachen, dass du etwas übersehen hast.

Er ist unermüdlich einfallsreich. Es sollte Dinge in ihrem Lebenslauf geben, die zeigen, dass sie in der Lage sind, trotz aller Widrigkeiten etwas zu erreichen. Wenn sich ihnen eine Mauer in den Weg stellt, gehen sie über sie hinweg, unter ihr hindurch oder freunden sich mit ihr an. Sie setzen Dinge einfach um und lassen dich beeindruckt zurück. Jedes Mal, wenn Sie dieses „Wow!“-Gefühl haben, sollten Sie diese Person einstellen.

Sie sind oft konträr. Peter Thiel hat eine Methode entwickelt, um das herauszufinden. Er fragt: „Erklären Sie etwas, von dem Sie glauben, dass alle anderen glauben, dass es falsch ist.“

Wer sollte das Team leiten?

Bei PayPal hatte Thiel eine Philosophie über Manager – im Wesentlichen glaubte er nicht an sie. Er legte keinen Wert auf Leute, die traditionelle Manager waren. Seine eigentliche Überzeugung war, dass derjenige, der in einer bestimmten Disziplin am besten ist, diese Disziplin leiten sollte. Wer also der beste Produktmanager ist, sollte das Produkt leiten, wer der beste Techniker ist, sollte die Technik leiten, wer der beste Geschäftsmann ist, sollte das Geschäft leiten usw.

Das bedeutet, dass man eine Kultur hat, die auf Leistung beruht. Man frustriert keine Nachwuchskräfte, weil sie wissen, dass die Person, die sie führt, besser ist als sie selbst. Allerdings gibt es eine Reihe von Situationen, in denen diese Methode scheitern kann. Die eigentliche Fähigkeit des Managements kann eine Herausforderung sein und ist nicht für jeden intuitiv – so kann es passieren, dass Sie einen technisch hervorragenden Ingenieur haben, der sich mit der Führung von Mitarbeitern schwer tut.

Wie Sie die Leistung Ihres Teams bewerten

Im weiteren Sinne können Sie oft herausfinden, ob Ihr Team gut funktioniert, je nachdem, wo es sich im Vergleich zu dem befindet, was es eigentlich sein sollte. Das mag offensichtlich erscheinen, aber wenn ein Team sechs Monate bis ein Jahr hinter seinem Soll zurückbleibt, haben Sie ein großes Problem. Wenn sie genau zur rechten Zeit da sind, wo sie sein sollen, dann ist alles in Ordnung. Aber wenn Ihr Team sechs bis 12 Monate vor dem Zeitplan liegt, dann wissen Sie, dass Ihr Team auf allen Zylindern läuft – und Sie sollten ständig nach dieser Art der Ausführung suchen.

Fragen Sie sich einfach: „Ist das Team im Rückstand, gerade rechtzeitig oder voraus?“

Warum echte Transparenz wichtig ist

In den Anfangstagen von Square wurde Transparenz im gesamten Unternehmen als selbstverständlich angesehen. Es schien sowohl Dorsey als auch Rabois klar zu sein, dass man so ein gut funktionierendes Unternehmen aufbaut – man macht es unglaublich transparent. Wenn man will, dass Menschen kluge Entscheidungen treffen, brauchen sie schließlich Kontext und alle verfügbaren Informationen. Und wenn man will, dass die Menschen die gleichen Entscheidungen treffen wie man selbst, aber auf eine skalierbarere Art und Weise, dann muss man ihnen die gleichen Informationen geben, die man selbst hat. Vollständige Informationen tragen auch dazu bei, die Politik in einer Organisation zu reduzieren. Einer der Hauptfaktoren für Politik in einem Unternehmen ist die Informationsasymmetrie.

Bei Square hat jeder Zugang zu allen verfügbaren Informationen. Dashboards sind in der gesamten Organisation verteilt. Alle Konferenzräume sind verglast, so dass es keine geheimen Treffen gibt. Außerdem findet jeden Freitag eine einstündige Sitzung des gesamten Unternehmens statt, bei der die jüngste Vorstandsvorlage Folie für Folie durchgesehen wird. Die einzigen Dinge, die entfernt werden, sind Gehalts- und Optionsinformationen, aber Rabois hat sich oft gefragt, ob es ein effektiveres Unternehmen wäre, wenn auch diese Informationen geteilt würden.

Wenn Square in der Vergangenheit Kapital beschaffte, sprachen sie mit dem Unternehmen im Vorfeld des Fundraising-Prozesses, um die Bedingungen mitzuteilen, die sie wollten, mit wem sie sprachen und ob sie ein Term Sheet bekamen (auch wenn es nicht unterzeichnet war).

Sogar während der Verhandlungen über die äußerst geheimnisvolle Starbucks-Partnerschaft wurden die Hunderte von Square-Mitarbeitern während des gesamten Prozesses auf dem Laufenden gehalten. CEO Howard Schultz kam an einem Freitag zu einem ganztägigen Treffen mit dem Führungsteam von Square, und am Abend, lange vor der Unterzeichnung und Bekanntgabe der Partnerschaft, kam Dorsey mit einem großen Starbucks-Logo im Hintergrund auf die Bühne und teilte mit, dass sie an der Strukturierung einer Partnerschaft arbeiteten.

Diese Art von Transparenz schafft eine echte Eigentümermentalität und flößt Vertrauen im gesamten Unternehmen ein. Eigenverantwortung in Unternehmen ist heute fast schon ein Klischee, aber wenn man wirklich daran glaubt, dann muss man sie auch leben und alles, was möglich ist, mit so vielen Mitgliedern des Teams wie möglich teilen.

Die meisten Gegner echter Transparenz argumentieren, dass man nicht jedem im Unternehmen hochsensible Informationen anvertrauen kann. In den Anfangstagen von Square teilte Dorsey dem Team seinen Wunsch mit, radikale Transparenz zu schaffen, und sagte ihnen, dass dies ein Privileg sei und sie dies nur tun könnten, solange jeder die Vertraulichkeit respektiere. Er verlangt von allen, dass sie sich gegenseitig und ihre Familien dazu verpflichten, da er glaubt, dass ihr zukünftiger Lebensunterhalt davon abhängt. Wenn also jemand eine Dummheit begeht, bedroht er seine Freunde, seine Familie und alles, wofür er gearbeitet hat.