Nonprofit-Marken sind überall sichtbar. Amnesty International, Habitat for Humanity und WorldWildlife Fund gehören zu den bekanntesten Marken der Welt, denen die Öffentlichkeit mehr vertraut als den bekanntesten gewinnorientierten Marken.1 Große Non-Profit-Organisationen wie die American Cancer Society und das Amerikanische Rote Kreuz verfügen über detaillierte Richtlinien für die Verwendung ihrer Namen und Logos, und selbst kleine Non-Profit-Organisationen experimentieren häufig damit, ihren Namen auf Kaffeetassen, Kugelschreibern und T-Shirts zu platzieren.

Das Branding im Non-Profit-Sektor scheint sich an einem Wendepunkt seiner Entwicklung zu befinden. Obwohl viele Nonprofit-Organisationen nach wie vor einen engen Ansatz für das Markenmanagement verfolgen und es als Instrument für die Mittelbeschaffung nutzen, geht eine wachsende Zahl über diesen Ansatz hinaus, um die umfassendere, strategische Rolle zu erkunden, die Marken spielen können: Sie treiben breit angelegte, langfristige soziale Ziele voran und stärken gleichzeitig die interne Identität, den Zusammenhalt und die Kapazitäten.

Die Bill & Melinda Gates Foundation zum Beispiel hat vor kurzem Tom Scott zum Direktor für globale Marken und Innovation ernannt. Oxfam International hat ein konföderationsweites „globales Identitätsprojekt“ in Angriff genommen. UndGBCHealth war eine von mehreren Organisationen, die einen Rebranding-Prozess abgeschlossen haben. Die Markenmanager dieser Pionierorganisationen konzentrierten sich weniger auf die Erzielung von Einnahmen als vielmehr auf die soziale Wirkung und den Zusammenhalt der Organisation. In der Tat werden einige der interessantesten Markenstrategien in privaten Stiftungen entwickelt, die keinerlei Spendenziele haben.

„Wir sind Katalysatoren“, sagt Scott. „Könnten wir eine größere Wirkung erzielen, wenn wir unsere Marke auf andere Weise einsetzen würden? Welchen Unterschied könnte es machen, unser Logo mit Dingen zu verbinden, um Gespräche voranzubringen oder bestimmte Themen zu fördern? Können wir unsere Marke nutzen, um andere Marken aufzuwerten?“ Bei den Fragen, die Scott stellt, geht es nicht darum, Geld zu verdienen. Vielmehr geht es darum, wie die Marke der Gates Foundation für einen größeren öffentlichen Diskurs und eine größere soziale Wirkung eingesetzt werden kann.

Obwohl die Ambitionen der Markenmanager von gemeinnützigen Organisationen wachsen, haben die ihnen zur Verfügung stehenden strategischen Rahmen und Managementtools nicht Schritt gehalten. Die Modelle und die Terminologie, die im Nonprofit-Sektor verwendet werden, um Marken zu verstehen, sind nach wie vor aus dem gewinnorientierten Sektor importiert worden, um den Bekanntheitsgrad zu steigern und die Einnahmen zu erhöhen.

Nonprofit-Führungskräfte brauchen neue Modelle, die es ihren Marken ermöglichen, zur Aufrechterhaltung ihres sozialen Einflusses beizutragen, ihrer Mission zu dienen und den Werten und der Kultur ihrer Organisation treu zu bleiben. In diesem Artikel beschreiben wir einen konzeptionellen Rahmen, der Nonprofit-Organisationen dabei helfen soll, genau das zu tun. Wir bezeichnen diesen Rahmen als Nonprofit Brand IDEA (wobei „IDEA“ für Markenintegrität, Markendemokratie, Markenethik und Markenaffinität steht).

Der Rahmen ist das Ergebnis eines 18-monatigen Forschungsprojekts, das wir gemeinsam mit Kollegen am Hauser Center for Nonprofit Organizations der Harvard University und Mitarbeitern der Rockefeller Foundation durchgeführt haben. Aufbauend auf früheren Arbeiten in diesem Bereich führten wir strukturierte Interviews mit 73 Nonprofit-Führungskräften, Kommunikationsleitern, Beratern und Spendern in 41 Organisationen. Anschließend analysierten wir diese Interviews, um herauszufinden, wie Führungskräfte in diesem Bereich heute über Nonprofit-Marken denken und wie sie die Rolle von Marken sehen.2

Die Nonprofit-Marken-IDEE entstand aus den unterschiedlichen Quellen des Stolzes, den Nonprofit-Führungskräfte auf ihre Arbeit zum Ausdruck brachten – Stolz auf die soziale Mission, partizipative Prozesse, gemeinsame Werte und wichtige Partnerschaften – und aus der besonderen Rolle, die die Marke ihrer Meinung nach bei der Schaffung eines größeren Zusammenhalts innerhalb ihrer Organisationen spielt. Wir haben diesen Rahmen entwickelt, um die auffälligsten Dinge zu erfassen, die wir in unseren Interviews gehört haben, aber wir haben festgestellt, dass er auch Non-Profit-Führungskräften ein Vokabular an die Hand gibt, mit dem sie im neuen Markenparadigma zurechtkommen. Bevor wir den Rahmen näher erläutern, ist es wichtig, sich darüber klar zu werden, was wir unter einer Marke verstehen und wie sich die Verwendung von Marken entwickelt.

ROLLE VON MARKEN

Vor einem Jahrzehnt konzentrierte sich das vorherrschende Markenparadigma im Nonprofit-Sektor auf die Kommunikation. Die Führungskräfte von Nonprofit-Organisationen glaubten, dass eine erhöhte Sichtbarkeit, eine günstige Positionierung im Vergleich zu Wettbewerbern und die Anerkennung bei den Zielgruppen zu einem Erfolg bei der Mittelbeschaffung führen würden. Branding war ein Instrument zur Steuerung der Außenwahrnehmung einer Organisation, ein Thema für die Kommunikations-, Fundraising- und Marketingabteilungen.

Im Gegensatz dazu sieht das sich abzeichnende Paradigma die Marke in einer umfassenderen und strategischeren Rolle für die Kernleistung einer Organisation sowie in einer internen Rolle als Ausdruck der Ziele, Methoden und Werte einer Organisation. Zunehmend ist die Markenführung eine Angelegenheit für das gesamte Führungsteam einer gemeinnützigen Organisation. Bei jedem Schritt in der Strategie einer Organisation und an jedem Punkt ihrer Theorie des Wandels wird eine starke Marke zunehmend als entscheidend angesehen, wenn es darum geht, operative Kapazitäten aufzubauen, Unterstützung zu mobilisieren und den Fokus auf die soziale Mission aufrechtzuerhalten.

Inzwischen sollte klar sein, dass wir den Begriff „Marke“ recht weit fassen.Eine Marke ist mehr als eine visuelle Identität: der Name, das Logo und die grafische Gestaltung einer Organisation. Eine Marke ist ein psychologisches Konstrukt, das sich in den Köpfen all derer befindet, die das Markenprodukt, die Person, die Organisation oder die Bewegung kennen. Beim Markenmanagement geht es um die Verwaltung dieser psychologischen Assoziationen. In der gewinnorientierten Welt sprechen Marketingfachleute von der Schaffung eines „ganzheitlichen Markenerlebnisses“.3 In der gemeinnützigen Welt sprechen die Führungskräfte eher von ihrer „globalen Identität“ und dem „Was und Warum“ ihrer Organisationen. Aber in beiden Fällen geht es darum, die Markenbildung weit über das Logo hinaus zu führen.

Als wir führende Nonprofit-Praktiker, Managementwissenschaftler und Nonprofit-Markenberater fragten, was eine Marke ist, unterschieden sich die Antworten nicht von denen, die in anderen Sektoren zu hören sind. Einige beschrieben die Marke als immateriellen Vermögenswert und als ein Versprechen, das vermittelt, wer man ist, was man tut und warum das wichtig ist. Andere meinten, dass eine Marke die Persönlichkeit einer Organisation einfängt und ihre Seele oder Essenz repräsentiert. Wieder andere sahen in einer Marke nicht nur das, was projiziert wird, sondern auch das, was wahrgenommen wird. Schließlich wurde die Marke als eine Quelle der Effizienz angesehen, weil sie als zeitsparendes Mittel fungiert, das eine Abkürzung bei der Entscheidungsfindung potenzieller Investoren, Kunden, Klienten und Partner bietet.

Auf die Frage, was eine starke Marke einer Organisation bringen kann, wurde die Ähnlichkeit zwischen den verschiedenen Sektoren erneut deutlich. Peter Walker, Direktor des Feinstein International Center an der Tufts University, spricht für viele seiner Kollegen, wenn er sagt: „Eine starke Marke ermöglicht es Ihnen, mehr Ressourcen zu erwerben und gibt Ihnen die Befugnis, mehr Freiheit bei der Verwendung dieser Ressourcen zu haben.“ Starke Marken in allen Bereichen helfen Organisationen, finanzielle, menschliche und soziale Ressourcen zu erwerben und wichtige Partnerschaften aufzubauen. Das Vertrauen, das starke Marken hervorrufen, verschafft Organisationen auch die Autorität und Glaubwürdigkeit, diese Ressourcen effizienter und flexibler einzusetzen als Organisationen mit schwächeren Marken.

Es sollte nicht überraschen, dass Führungskräfte aus dem Non-Profit-Bereich die Marke in der Sprache der Profitmacher definieren. Die Wirtschaftssprache breitet sich zum Teil deshalb aus, weil sie sich für Non-Profit-Führungskräfte bei der Kommunikation mit Vorstandsmitgliedern und Spendern als nützlich erweist, deren Wurzeln in der gewinnorientierten Welt liegen, und weil viele der Personen, die im Non-Profit-Sektor Marken verwalten, selbst aus der gewinnorientierten Wirtschaft kommen.In der Tat waren wir erstaunt, dass die Mehrheit der Non-Profit-Markenmanager, die wir im Rahmen unserer Untersuchung befragten, zunächst in der kommerziellen Welt gearbeitet hatten.

Trotz dieser Konvergenz zwischen dem Non-Profit- und dem For-Profit-Sektor gaben die von uns befragten Non-Profit-Markenmanager an, dass Marken im Non-Profit-Sektor eine ganz besondere Rolle spielen. Diese Unterschiede beziehen sich auf die Rolle der Marke bei der Verfolgung breiter, langfristiger sozialer Ziele, die Rolle der Marke innerhalb von Nonprofit-Organisationen und die Vielzahl der Zielgruppen, die Nonprofit-Organisationen ansprechen müssen. Diese Unterschiede können auf Fragen der Gewichtung und des Schwerpunkts zurückzuführen sein, da Marken in der gewinnorientierten Welt auch zu langfristigen Geschäftszielen beitragen, interne Rollen spielen und mehrere Zielgruppen ansprechen. Dennoch glauben wir, dass das größere Gewicht, das diesen Rollen im Non-Profit-Sektor beigemessen wird, grundlegend ist und in der Tatsache wurzelt, dass jede Non-Profit-Organisation eine Vielzahl von Wertvorstellungen vorantreibt, die sich nicht auf eine einzige monetäre Messgröße reduzieren lassen und von denen die meisten nur dann vorangebracht werden können, wenn die anderen Organisationen in ihrem Bereich ebenfalls erfolgreich sind.4

„Die Marke ist von entscheidender Bedeutung, wenn man Partnerschaften anstrebt, wenn man andere Geldgeber sucht und wenn man sich mit Leuten aus der Branche assoziieren will“, erklärt Diane Fusilli, eine globale Markenberaterin und ehemalige Kommunikationsdirektorin bei der Rockefeller Foundation. „

ENGAGING BRAND SKEPTICS

Die Nonprofit Brand IDEA basiert auf zwei Themen, die wir bei unseren Untersuchungen entdeckt haben: die besonderen Quellen des Stolzes, die Nonprofit-Führungskräfte in ihren Organisationen haben, und die besonderen Rollen, die die Marke innerhalb dieser Organisationen spielt, um Zusammenhalt zu schaffen und Kapazitäten aufzubauen. Wir wenden uns zunächst den Quellen des Stolzes zu.

Interessanterweise haben wir die Quellen des Stolzes identifiziert, indem wir zunächst den Führungskräften von Nonprofit-Organisationen zuhörten, die ihre Skepsis gegenüber der Rolle der Markenführung im Nonprofit-Sektor zum Ausdruck brachten. Es hat sich herausgestellt, dass das alte Markenparadigma in den Nonprofit-Organisationen eine tiefe Skepsis gegenüber der Markenführung hervorgerufen hat, so dass viele Nonprofit-Führungskräfte sowohl dem Markenkonzept als auch der Terminologie der Markenführung ambivalent gegenüberstehen. Obwohl einige Branding-Experten die Führungskräfte von Nonprofit-Organisationen auffordern, diese Skepsis zu überwinden, glauben wir, dass die Skepsis Hinweise darauf gibt, wie Nonprofit-Marken anders gehandhabt werden könnten als ihre gewinnorientierten Pendants. In unseren Interviews kamen mindestens vier legitime Quellen der Skepsis zum Vorschein.

Erstens assoziieren viele Nonprofit-Führungskräfte Branding immer noch weitgehend mit dem kommerziellen Streben nach finanziellem Gewinn. Markenskeptiker denken an die hohen Preise, die gewinnorientierte Unternehmen für Markenprodukte verlangen, und befürchten, dass diese Überhöhung der Marke gegenüber dem Inhalt ihre Arbeit entwertet. Sie befürchten, dass die Namen ihrer Organisationen über das Maß hinaus aufgeblasen werden, das die Qualität ihrer Arbeit allein rechtfertigen würde, da das Streben nach Einnahmen zu einem eigenständigen Ziel wird. Sie befürchten auch, dass ihre Organisationen „Ideen so verkaufen, wie man Müsli verkauft“, wie Mahnaz Afkhamio von der Women’s Learning Partnership for Rights, Development and Peace es ausdrückt. Wissenschaftler, die sich mit der Markenbildung in gemeinnützigen Organisationen befassen, sind ebenfalls besorgt über die „Überkommerzialisierung des Sektors und die Zweckentfremdung von Techniken, die speziell für das kommerzielle Umfeld entwickelt wurden. „5

Die zweite Quelle der Skepsis ist, dass das Markenmanagement manchmal als Abkürzung von oben nach unten gesehen wird, um einen partizipativen strategischen Planungsprozess zu vermeiden – ein Versuch der Führungsspitze, mehr Konformität bei Zielen und Prioritäten durchzusetzen. In der Tat zogen viele der von uns befragten Personen einen Gegensatz zwischen Rebranding-Bemühungen und strategischer Planung. Diese Bedenken können besonders groß sein, wenn eine neue Führungskraft ein Rebranding als Teil einer aggressiven Bemühung initiiert, die Arbeitsweise einer Organisation zu verändern.

Drittens befürchten Markenskeptiker manchmal, dass die Konzentration auf das Rebranding auf der Eitelkeit der Führung einer Organisation beruht und nicht auf den Bedürfnissen der Organisation. „Ich habe in Stiftungen Situationen erlebt, in denen die Marke, der Ruf, zu einem Selbstzweck geworden ist, oder einfach zu persönlich für die Führung, anstatt ein Instrument zur Erfüllung des Auftrags zu sein“, sagt Katherine Fulton, Präsidentin des Monitor Institute. „Kampagnen wie „Rettet einen Sklaven“ scheinen Leiden oder Ausgrenzung auszunutzen, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu erregen“, sagt Afkhami. Hinter diesen beiden Beispielen verbirgt sich das Misstrauen gegenüber dem Wert, der eine ansonsten vielleicht gut gemeinte Branding-Bemühung motiviert.

Die vierte Sorge der Skeptiker, insbesondere in Organisationen, die regelmäßig in Koalitionen und Kooperationen arbeiten, ist, dass die starke Marke einer Organisation schwächere Marken überschattet und Machtungleichgewichte zwischen den Partnern eher verstärkt als korrigiert. Wenn große gemeinnützige Organisationen darauf bestehen, dass gemeinsame Aktivitäten ihren Vorstellungen von Qualität entsprechen, kann sich die Markenführung durch die größere Organisation für die schwächere Organisation wie Mobbing anfühlen, und diese Tyrannenmarken verleihen der Markenführung einen schlechten Ruf. Wie Ramesh Singh, ehemaliger Geschäftsführer von ActionAid und jetzt bei Open Society Foundations, feststellt: „Es gibt ein Spannungsverhältnis zwischen größeren und kleineren Marken. Die größeren internationalen Nichtregierungsorganisationen und Philanthropien können (manchmal) ihre eigene Marke stärker in den Vordergrund stellen, zum Nachteil anderer Organisationen, die dadurch unsichtbar werden können, und das wird ihnen immer übel genommen.“

Positiv betrachtet, offenbart jeder dieser vier Stränge der Skepsis eine entsprechende Quelle des Stolzes im gemeinnützigen Sektor: Stolz auf den Auftrag einer Organisation, Stolz auf die partizipative Planung, Stolz auf die Werte, die die Organisationskultur definieren, und Stolz auf unterstützende Partnerschaften. Das Nonprofit Brand IDEA baut auf diesen vier Quellen des Stolzes sowie auf der besonderen Rolle auf, die die Marke im Nonprofit-Sektor spielt, und der wir uns nun zuwenden.

MARKEN BRINGEN ZUSAMMENHALT UND KAPAZITÄT

Genauso wie die Markenskeptiker uns zu den vier Quellen des Stolzes führten, lenkten die von uns befragten Markenenthusiasten unsere Aufmerksamkeit auf die wichtige Rolle, die die Marke innerhalb der Nonprofit-Organisationen spielt, um organisatorischen Zusammenhalt zu schaffen und Kapazitäten aufzubauen.

Viele unserer Gesprächspartner waren der Meinung, dass eine Marke bei verschiedenen Zielgruppen unterschiedliche Rollen spielt. Intern verkörpert die Marke die Identität der Organisation, indem sie ihren Auftrag, ihre Werte und ihre unverwechselbaren Aktivitäten zusammenfasst. Pip Emery, die das jüngste Global-Identity-Projekt bei Amnesty International mitleitete, drückt es so aus: „Wenn man nicht weiß, wohin man will und warum man wichtig ist, hat man keine Marke“. Nach außen hin spiegelt die Marke das Bild wider, das die verschiedenen Interessengruppen der Organisation haben, nicht nur die Spender und Unterstützer, sondern auch diejenigen, die die Organisation beeinflussen, unterstützen oder erreichen will.

Eine gemeinnützige Marke ist am stärksten, wenn die interne Identität und das externe Image der Organisation aufeinander abgestimmt sind und mit ihren Werten und ihrem Auftrag übereinstimmen. Der Markenberater Will Novy-Hildesleyd beschreibt es so: „Die Marke ist eine exquisite Brücke zwischen Programmstrategie und externer Kommunikation.“ In der Tat ist es oft ein Missverhältnis zwischen interner Identität und externem Image, das den Anstoß für Rebranding-Bemühungen in gemeinnützigen Organisationen gibt.

Das Ergebnis einer Angleichung von Auftrag, Werten, Identität und Image ist eine klare Markenpositionierung und ein stärkerer Zusammenhalt unter den verschiedenen internen Zielgruppen. Wenn die Mitarbeiter und Freiwilligen einer Organisation sich eine gemeinsame Markenidentität zu eigen machen, schafft dies organisatorischen Zusammenhalt, konzentriert den Fokus und stärkt die gemeinsamen Werte, wie Marcia Marsh, Chief Operating Officer des World WildlifeFund (WWF) in den Vereinigten Staaten es ausdrückt: „Unsere Marke ist das größte Kapital, das unser Netzwerk hat, und sie ist das, was alle zusammenhält.“ Das Ergebnis dieser Ausrichtung und klaren Positionierung ist ein größeres Vertrauen zwischen der gemeinnützigen Organisation und ihren Partnern, Nutznießern, Teilnehmern und Spendern. Da gemeinnützige Organisationen darauf angewiesen sind, bei vielen externen Zielgruppen Vertrauen aufzubauen, ist es von entscheidender Bedeutung, das zu tun, was man sagt, und der zu sein, für den man sich ausgibt.

Ein starker Zusammenhalt und ein hohes Maß an Vertrauen tragen zu einer größeren organisatorischen Kapazität und sozialen Wirkung bei. Eine Organisation mit starkem Zusammenhalt ist in der Lage, die vorhandenen Ressourcen effizienter und gezielter zu nutzen, und ein hohes Maß an externem Vertrauen zieht zusätzliche Talente, Finanzmittel und Autorität an. Dieser Zuwachs an organisatorischer Kapazität steigert die soziale Wirkung einer Organisation. Durch die Nutzung des Vertrauens von Partnern, Nutznießern und politischen Entscheidungsträgern kann eine Organisation größere Fortschritte bei der Erfüllung ihres Auftrags machen. Auf der anderen Seite haben Organisationen, die mit Problemen bei der internen organisatorischen Kohärenz oder der Erosion des Vertrauens externer Anspruchsgruppen (entweder aufgrund von Skandalen oder falschen Vorstellungen) konfrontiert sind, Schwierigkeiten, ihre organisatorischen Kapazitäten und ihre Wirkung auszubauen.

Die Rolle der Marke in Nonprofit-Organisationen ist daher zyklisch und kann in einem Modell erfasst werden, das wir als „Role of Brand Cycle“ bezeichnen. In diesem Modell ist die Marke in die Organisationsstrategie eingebettet, die wiederum in den Auftrag und die Werte der Organisation eingebettet ist. Die Marke spielt eine Vielzahl von Rollen, die, wenn sie gut ausgeführt werden, in einem fruchtbaren Kreislauf miteinander verbunden sind. Eine gut abgestimmte Identität und ein gut abgestimmtes Image versetzen die Organisation in die Lage, internen Zusammenhalt und Vertrauen bei den externen Bestandteilen aufzubauen. Die daraus resultierende Reputation stärkt dann die Identität und das Image der Marke, mit der der Zyklus begann. (Ein Diagramm dieses Modells finden Sie unter „Die Rolle des Markenzyklus“)

DIE NONPROFIT-BRANDIDEE

Nachdem wir die besonderen Quellen des Stolzes von Nonprofit-Führungskräften auf ihre Organisationen und die wichtige Rolle, die die Marke beim Aufbau des organisatorischen Zusammenhalts spielt, erläutert haben, wenden wir uns nun der Erläuterung des Nonprofit-Brand IDEA-Rahmens zu. Die vier Prinzipien von Nonprofit Brand IDEA sind Markenintegrität, Demokratie, Ethik und Affinität.

Markenintegrität bedeutet, dass die interne Identität der Organisation mit ihrem externen Image übereinstimmt und dass beide mit der Mission übereinstimmen. Wir verwenden das Wort Integrität im Sinne von struktureller Integrität, nicht von moralischer Integrität. Intern verbindet eine Marke mit hoher struktureller Integrität den Auftrag mit der Identität der Organisation und gibt Mitgliedern, Mitarbeitern, Freiwilligen und Treuhändern ein gemeinsames Gefühl dafür, warum die Organisation tut, was sie tut, und warum sie in der Welt wichtig ist. Nach außen hin fängt eine Marke mit hoher struktureller Integrität die Mission in ihrem öffentlichen Image ein und setzt dieses Image im Dienste ihrer Mission ein, und zwar bei jedem Schritt einer klar artikulierten Strategie. Singh bezeichnet Markenidentität und Image als „zwei Seiten einer Medaille“ und erklärt, dass deren Übereinstimmung seiner Erfahrung nach „uns erlaubt, uns zu konzentrieren, mutig zu sein … und unsere Meinung zu sagen“. Bei ActionAid, so sagt er, hat die Markenintegrität es der Organisation ermöglicht, Beziehungen zu den Menschen in der Bauernbewegung aufzubauen, „ohne die wir nicht hätten arbeiten können.“

Markendemokratie bedeutet, dass die Organisation ihren Mitgliedern, Mitarbeitern, Teilnehmern und Freiwilligen zutraut, ihr eigenes Verständnis der Kernidentität der Organisation zu vermitteln. Durch Markendemokratie entfällt weitgehend die Notwendigkeit, die Präsentation und Darstellung der Marke streng zu kontrollieren. Der Wunsch nach Markendemokratie unter den Führungskräften von Non-Profit-Organisationen ist größtenteils eine Reaktion auf das Wachstum der sozialen Medien, die eine Kontrolle der Marke nahezu unmöglich gemacht haben. Alexis Ettinger, Leiter der Abteilung für Strategie und Marketing am Skoll Centre for Social Entrepreneurship der Universität Oxford, bringt es auf den Punkt: „In Anbetracht der sozialen Medien wäre es verrückt zu versuchen, die Marke eigenhändig zu kontrollieren.“

Markenethik bedeutet, dass die Marke selbst und die Art und Weise, wie sie eingesetzt wird, die Kernwerte der Organisation widerspiegeln. So wie die Markenintegrität die Marke mit der Mission in Einklang bringt, richtet die Markenethik sowohl die interne Identität der Organisation als auch ihr äußeres Erscheinungsbild auf ihre Werte und Kultur aus. Dabei geht es nicht nur darum, als ethische Organisation bekannt zu sein, sondern auch darum, dass die Organisation ihre Marke so einsetzt, dass sie ihre Werte vermittelt. Wir haben viele Geschichten über Verfehlungen in der Markenethik gehört, wie z. B. die Verwendung bedauernswerter Fotos von Begünstigten einer Organisation, um Investoren zu motivieren. Yasmina Zaidman, Kommunikationsdirektorin des Acumen Fund, kontrastiert diese ausbeuterischen Bilder mit Acumens Slogan „Eine Welt jenseits der Armut sehen“. Acumen vermeidet „Bilder von Armut, die … die Menschen, denen wir eigentlich helfen wollen, entmenschlichen“, sagt sie, und wirbt stattdessen für Bilder von „Stolz und Würde“.

Markenaffinität bedeutet, dass die Marke ein guter Teamplayer ist, der gut mit anderen Marken zusammenarbeitet, Raum und Kredit großzügig teilt und kollektive statt individuelle Interessen fördert. Eine Organisation mit hoher Markenaffinität zieht Partner und Mitarbeiter an, weil sie den Partnerschaften einen Wert verleiht, ohne sie auszunutzen. „Wir haben uns nicht als Marktführer, sondern als Partner der Wahl gesehen“, erklärt Peter Bell, ehemaliger CEO von CARE. Organisationen mit der höchsten Markenaffinität fördern die Marken ihrer Partner genauso stark oder stärker als ihre eigenen Marken, indem sie die Machtungleichgewichte, die in jeder Partnerschaft oder Zusammenarbeit unweigerlich bestehen, ausgleichen, anstatt sie auszunutzen.

IDEE IN DIE ARBEIT BRINGEN

Im folgenden Abschnitt untersuchen wir, wie Führungskräfte im Non-Profit-Bereich die vier Prinzipien nutzen können, um nicht nur ihre Marke, sondern auch die Effizienz ihrer gesamten Organisation zu verbessern.

Nirgendwo wird der praktische Wert der Markenintegrität deutlicher als in der Beziehung zwischen der Marke und der Theorie des Wandels einer Organisation. Beim WWF zum Beispiel hängt ein Teil der Theorie des Wandels von der Fähigkeit der Organisation ab, einige der größten multinationalen Unternehmen zu überzeugen, Partnerschaften einzugehen, die die Unternehmen dazu bringen, ihre Geschäftspraktiken zu ändern. Die starke globale Marke des WWF ist entscheidend für seine Fähigkeit, solche Partnerschaften aufzubauen. „Ihr seid groß, wir sind groß, also verstehen wir uns“, sagt Emily Kelton, Direktorin für Unternehmensbeziehungen beim WWF US. Eine starke Marke stellt eine Art Parität zwischen dem WWF und den Unternehmen her, die sie beeinflussen wollen. Indem man mit einer Theorie des Wandels beginnt und bei jedem Schritt nach dem Beitrag sucht, den die Marke leisten kann, bleibt die Marke eng mit der Mission und der Strategie verbunden.

Die Markendemokratie erfordert einen grundlegenden Wandel im traditionellen Ansatz des Markenmanagements.Organisationen, die Markendemokratie anstreben, kontrollieren ihre Marken nicht, indem sie versuchen, nicht genehmigte Grafiken oder andere Darstellungen der Organisation zu unterdrücken, sondern streben stattdessen eine partizipatorische Form der Markenführung an. Sie stellen Ressourcen wie Mustertexte und Online-Vorlagen zur Verfügung, auf die alle Mitarbeiter zugreifen und die sie anpassen können, um die Mission, die Strategie, die Arbeit und die Werte der Organisation zu vermitteln. Im Rahmen der Bemühungen, die Marke des WWF US zu stärken, begann beispielsweise ein interner Wettbewerb unter den Mitarbeitern, bei dem es darum ging, eine einzige „Elevator Speech“ zu verfassen, und es zeigte sich, dass persönliche Aussagen stärker sind als einheitliche Unternehmensslogans. Anstatt einen Gewinner zu küren, wurden drei Beiträge als Beispiele ausgewählt, um alle zu ermutigen, die Marke zu personalisieren. „Ein einziger Unternehmensspruch funktioniert nicht“, sagt Kerry Zobor, Vizepräsidentin für institutionelle Kommunikation beim WWF US. „

Damit die Markendemokratie ein konsistentes Image hervorbringt, ist jedoch ein starker organisatorischer Zusammenhalt erforderlich, der durch eine starke interne Markenidentität unterstützt wird. Markendemokratie ist keine Markenanarchie. Organisationen müssen Parameter für eine Marke festlegen, auch wenn der Spielraum innerhalb dieser Grenzen groß ist. Rachel Hayes, Senior Director ofcommunications and Community Engagement bei Oxfam America, beschreibt dies als „Schaffung von Buchstützen“. „Dies sind die Grenzen unserer Marke. Und innerhalb dieser Grenzen kann jede Mitgliedsorganisation bestimmte Botschaften nach oben oder unten anpassen, um ihrem lokalen Markt gerecht zu werden, aber sie werden im Gesamtbild, in der Gesamtstimme und in den grafischen Standards einheitlich sein, so dass wir eine einzige Marke vermitteln.“

Die Einführung der Markendemokratie führt zu der Notwendigkeit, die Markenethik zu verwalten. Die Gefahr besteht hier nicht in der Anarchie der Marke, sondern vielmehr in jeder individuellen Äußerung der Marke, die gegen die Werte oder die Kultur des Unternehmens verstößt oder ihm widerspricht. Traditionelle Werteerklärungen scheinen für diese Aufgabe ungeeignet zu sein, denn die in solchen Erklärungen explizit gemachten Werte neigen dazu, einen hohen Abstraktionsgrad zu übertreffen. Die Markenbilder, die Anlass zur Sorge um die Markenethik geben, sind oft selbst der Auslöser dafür, dass stillschweigend gehaltene Werte explizit gemacht werden. Als beispielsweise eine Sektion von Amnesty International ein Videospiel entwickelte, das junge Menschen in die Bewegung zur Abschaffung der Todesstrafe einbinden sollte, fühlten sich andere in der Organisation unwohl. Das Spiel wich in keiner Weise von der Mission ab, aber einige waren der Meinung, dass es gegen die Werte der Organisation verstößt, wenn man aus einem todernsten Thema ein Spiel macht. Die Werteerklärungen der Organisation bildeten den Ausgangspunkt für eine ernsthafte Debatte darüber, wie das Spiel das Image von Amnesty prägen würde. Das Ergebnis war eine lebhafte Diskussion, in der die Leiter der Ortsgruppen die anderen vom Wert des Spiels überzeugten, so dass es beibehalten wurde.

Die praktischen Auswirkungen einer Verpflichtung zur Markenaffinität werden besonders deutlich in Koalitionen, in denen sich mehrere Organisationen für ein gemeinsames Anliegen mit eigenem Image und eigener Identität zusammenschließen. Gemeinnützige Führungskräfte in solchen Koalitionen befürchten oft, dass die kollektive Identität ihre eigene Marke überschattet, und wir hörten Geschichten von Koalitionen – wie die Kampagne „Make Poverty History“ -, die aufgrund dieser Sorge zusammenbrachen. Die TckTckTck-Kampagne hingegen ließ bewusst zu, dass die Marken der einzelnen Mitglieder im Vordergrund blieben. In dieser Koalition behielt jede Organisation ihre eigene Identität und ihr eigenes Logo, das Christian Teriete, Kommunikationsdirektor der Global Campaign for Climate Action, als eine Flottille von Schiffen mit unterschiedlichen Markenflaggen beschreibt. „In gewisser Weise sind wir also alle verschiedene Gruppen, aber wir sind alle vereint.“

Weitere Implikationen

Das Nonprofit Brand IDEA bietet nicht nur einen Rahmen für Nonprofit-Manager und Organisationsstrategen, um ihre Marken besser zu managen, sondern kann sich auch bei der Bewältigung anderer Aufgaben als nützlich erweisen, z. B. bei der Leitung von Gremien, globalen Operationen und beim Risikomanagement.

Das sich abzeichnende Markenparadigma legt eine neue Rolle für Direktoren und Treuhänder von Nonprofit-Organisationen bei der Markenführung nahe: Anstatt zu fragen, wie das Markenmanagement zu den Einnahmen beiträgt, beginnen Vorstände (wie Manager) zu fragen, wie die Marke mit dem Auftrag, den Werten und der Strategie der Organisation abgestimmt ist. Sie fragen nach der Übereinstimmung von Image und Identität, und sie fragen nach dem Beitrag der Marke zum internen Zusammenhalt und zum externen Vertrauen. Am wichtigsten ist vielleicht, dass die Vorstände nach der Rolle der Marke bei der Verbesserung der operativen Kapazität und der Förderung der sozialen Wirkung fragen. Verwaltungsräte, die nach Messgrößen für die Effektivität des Markenmanagements suchen, könnten die Zunahme des Engagements und des Stolzes der Mitarbeiter und Direktoren messen, und diejenigen, die qualitative Evaluierungen durchführen, könnten nach Anzeichen dafür suchen, dass das Abdriften der Mission verringert wurde und dass Entscheidungen darüber, welche Projekte, Ressourcen und Partnerschaften verfolgt werden sollen, leichter zu treffen sind. Eine starke Marke sollte sowohl die Geschwindigkeit als auch die Breite der Konsensentscheidungen in den Leitungsgremien erhöhen.

Das Markenmanagement ist eine besondere Herausforderung für weltweit tätige Organisationen. Da sich Sprache und Symbole von Land zu Land unterscheiden, kann es für globale Organisationen schwierig sein, eine Marke mit bestimmten Worten oder Bildern gleichzusetzen. Für diese Organisationen ist es besonders wichtig, ihre Marken auf der Grundlage von Mission, Werten und Strategie aufzubauen und es den lokalen Tochtergesellschaften in bestimmten Ländern oder Kulturen zu überlassen, diese Ideen auf ihre eigene Art und Weise zu repräsentieren.

Eine Organisation mit geringem Profil und sehr geringem Ansehen ist vielleicht bereit, große Risiken einzugehen, aber sobald die Organisation eine vertrauenswürdige Marke aufgebaut hat, zögert sie möglicherweise, Projekte zu verfolgen, die die Marke gefährden könnten. Wir haben diese Frage in unseren Interviews untersucht und waren beeindruckt, wie oft die Unvermeidbarkeit dieser Dynamik zurückgewiesen wurde. Die Führungskräfte von Nonprofit-Organisationen räumten ein, dass es ein Spannungsverhältnis zwischen dem Schutz der Marke und den Risiken geben kann, die mit der Innovation oder dem Engagement verbunden sind, aber diese Spannungen sollten von einem guten Management bewältigt werden können. Es scheint, dass eine hohe Markenintegrität durch die Stärkung des internen Zusammenhalts und des Vertrauens zwischen den Partnern eine Organisation in die Lage versetzen kann, mehr zu tun, was sich in einer größeren Bereitschaft zum Experimentieren, zum Eingehen von Risiken und zum Vorantreiben von Innovationen niederschlagen kann.

Mit Blick auf die Zukunft erwarten wir, dass Führungskräfte, Vorstände und Mitarbeiter von Nonprofit-Organisationen zunehmend selbstbewusster werden, wenn es darum geht, ihre Marken auf unverwechselbare und wirkungsvolle Weise zu führen. So wie die Spezifizierung von Theorien des Wandels der Nonprofit-Strategie ein unverwechselbares Gesicht gegeben hat, können Markenintegrität, Demokratie, Ethik und Affinität dazu beitragen, das Markenmanagement im Nonprofit-Sektor zu differenzieren.

Die Autoren bedanken sich bei ihren Mitarbeitern am Hauser Center for Nonprofit Organizations der Harvard University, Sherine Jayawickrama, Johanna Chao Kreilick und Alexandra Pittman, sowie bei Zia Khan, Melvin Galloway und Claudia Juech von der Rockefeller Foundation, die diese Forschungsarbeit mitgestaltet und unterstützt haben.

Erfahren Sie mehr über die Arbeit, die das Hauser Center for Nonprofit Organizations der Harvard University zum Thema Branding leistet.