Der Kundenlebenszyklus und Modelle zur Berechnung des Customer Lifetime Value (CLV).

Der Kundenlebenszyklus stammt aus der CRM-Praxis, wo er traditionell verwendet wird, um die verschiedenen Phasen abzubilden, die ein Kunde von der Erwägung eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Lösung bis zum tatsächlichen Kauf durchläuft, und, mindestens ebenso wichtig, die Phasen nach dem Kauf (wo Kundenbindung, Kundentreue und Fürsprache eine Rolle spielen). Der Customer Lifetime Value (CLV) ist eine Vorhersage des Gesamtwerts (meist ausgedrückt in Nettogewinn), den ein Kunde in der Zukunft über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg generiert. Der CLV stammt ebenfalls aus dem Bereich CRM und Database Marketing. Er wird jedoch häufiger im kundenzentrierten und integrierten Marketing sowie im Kontext des Kundenerlebnisses verwendet, wobei der Schwerpunkt auf langfristigen Kundenbeziehungen liegt, wie es beim End-to-End-Kundenerlebnis der Fall ist.

Die Verwendung des Kundenlebenszyklus und des Customer Lifetime Value bietet mehrere Vorteile, unter anderem in Bezug auf Budgetierung, Segmentierung, Priorisierung und verschiedene Umstände, unter denen die „Gesundheit“ des Unternehmens prognostiziert – und verbessert – werden kann. Kein Wunder, dass das Thema auch auf der Agenda der Führungskräfte ganz oben steht und dass der CLV einer der Bereiche ist, in denen prädiktive Analysen unter Verwendung von Big Data eine immer größere Rolle spielen. Nicht zuletzt spielen der CLV und der Kundenlebenszyklus eine Rolle für den Marketing-ROI, wie Sie weiter unten lesen werden.

Die klassische Sicht auf den Kundenlebenszyklus im digitalen Kontext

Es gibt verschiedene Phasen im Kundenlebenszyklus, und es gibt verschiedene Methoden, sie zu definieren. Ein Ansatz ist der von Jim Sterne und Matt Cutler, der im Jahr 2000 in einem Papier mit dem Titel „E-Metrics, Business Metrics For The New Economy“ (PDF öffnet sich) veröffentlicht wurde.

Es gibt auch verschiedene Möglichkeiten, den Customer Lifetime Value (CLV) zu berechnen. Eine Einführung.

In der erwähnten Abhandlung unterteilten Sterne und Cutler die Phasen des Kundenlebenszyklus (später kamen weitere Elemente hinzu, die sich mehr auf die Kundeninteraktion stützten) und genauer gesagt die Maßnahmen, die wir ergreifen können, um sie im Laufe des Kundenlebenszyklus zu engagieren, wie folgt:

• Erreichen: versuchen, die Aufmerksamkeit der Personen zu erlangen, die wir erreichen wollen.
• Akquirieren: die erreichte Person anziehen und in den Einflussbereich unseres Unternehmens bringen.
• Konversion: wenn die Personen, die wir erreichen oder zu denen wir eine engere Beziehung aufgebaut haben, sich entschließen, etwas von uns zu kaufen.
• Bindung: versuchen, die Kunden zu halten und ihnen mehr zu verkaufen (Cross-Selling, Up-Selling).
• Loyalität: Wir möchten, dass der Kunde mehr als ein Kunde wird: ein loyaler Partner und sogar ein „Markenbefürworter“, der heutzutage oft auch sogenannte „Influencer“ einschließt

Tipp für diejenigen, die Influencer Marketing nutzen (heutzutage fast jeder): Wenn Sie in diesen Tagen des digitalen Einflusses nach Influencern suchen, sollten Sie nicht (nur) auf die zahlreichen Social Influencer schauen, denn die stärksten Markenbefürworter könnten direkt vor Ihrer Nase sitzen: Die Loyalisten und die „normalen“ Markenbefürworter, einschließlich Ihrer Kunden und deren Familie, Freunde und Kollegen, bleiben die wichtigsten Beeinflusser bei Kaufentscheidungen – und natürlich Ihre eigenen Mitarbeiter, externen Partner und andere, die nicht den ganzen Tag auf Twitter sind.

Buyer Journeys und Kundenbeziehungen sind mehr als Modelle

Natürlich sind Modelle Modelle, und die Interaktions- und Kaufmuster sowie die Konversionspfade sind in einer Multi-Channel-Welt oft komplexer als die Modelle, mit denen wir sie erfassen.

Die sich ständig weiterentwickelnde Buyer Journey des Kunden ist nicht linear, und Trichtermodelle passen nicht zu einem immer komplizierteren Verhalten, das einen vollständig vernetzten oder integrierten Marketing 2.0-Ansatz erfordert. Mit dem Aufkommen der sozialen Medien haben die Menschen zweifellos mehr Auswahl und Macht. Jetzt sind sie im Einflussbereich Ihres Unternehmens, dann wieder nicht. Seit Sterne und Cutler ihr Modell entwickelt haben, sind viele andere Darstellungen des Kundenlebenszyklus entstanden.

Es ist fast unmöglich, die Kaufprozesse und -entscheidungen vollständig zu überwachen. Sie wissen nicht, ob ein neuer Kunde Ihr Werbeplakat gesehen hat, Sie wissen nicht, ob sein Freund ihm zum Kauf Ihrer Produkte geraten hat, und Sie kennen nicht alle Online- und Offline-Kanäle, über die er sich informiert hat und sogar mit Ihnen oder Ihren Vertretern oder Wiederverkäufern interagiert hat, wenn Sie ein Channel-Go-to-Market-Modell haben.

Es kann sein, dass er von Ihrem internen Vertriebsteam angerufen wurde und dann von einem externen Vertriebsmitarbeiter besucht oder über einen Partner kontaktiert wurde, während er dem internen Vertriebsmitarbeiter mitteilte, dass er nicht an einer Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen interessiert sei. Kommt Ihnen das bekannt vor? Entkoppelte Systeme und Prozesse? Silos? Hätten Sie doch nur eine ganzheitlichere und kundenorientiertere Sicht auf den Kunden… Mit dem Aufkommen neuer Interaktionsmöglichkeiten wird die Kluft nur noch größer.

Und was ist mit bestehenden Kunden? Kennen Sie sie gut genug? Sind Sie sicher, dass es nicht einen Kunden mit einem extrem hohen Kaufpotenzial gibt, der in Ihren kleinen Konten sitzt, weil er nur bei Ihnen kauft, wenn Ihr Konkurrent nicht auf Lager ist? Wie sieht es mit der Abwanderung aus? Kommt der Kunde zurück?

Der Customer Lifetime Value (CLV) ist eine Vorhersage des Gesamtwerts (meist ausgedrückt in Nettogewinn), den ein Kunde in der Zukunft über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg generiert

Der Kundenlebenszyklus in einer vernetzten Realität

Es ist wichtig, Ihre Interessenten und Kunden während ihrer gesamten Reise und ihres Lebenszyklus zu verstehen, und zumindest zu wissen, was mit ihnen über alle Kontaktmomente und Berührungspunkte zwischen ihnen und Ihrem Unternehmen (und den Menschen, die für und in ihm arbeiten) geschieht.

Der Lebenszyklus eines Kunden hat sich nicht so sehr verändert, wohl aber die Möglichkeiten, ihn zu erreichen, zu akquirieren, zu konvertieren, zu halten, zu binden und zu fördern. Es gibt mehr Möglichkeiten sowohl für Kunden als auch für Vermarkter. Gleichzeitig gibt es aber auch mehr Herausforderungen. Das Gleiche gilt für die Messung des Customer Lifetime Value.

Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, einen Gesamtüberblick zu haben und die verschiedenen Phasen des Kundenlebenszyklus mit den direkten und indirekten Signalen, Bedürfnissen und Absichtsbekundungen in Einklang mit der Markendimension zu bringen. Dies geht über die einzelnen Marketingkampagnen, -kanäle und -taktiken hinaus. Und das ist einer der Gründe, warum wir Kunden gerne als Menschen in einer vernetzten Perspektive betrachten. Das ist auch einer der Gründe, warum die Marketingautomatisierung in Kombination mit CRM so populär geworden ist. Wir stellen jedoch fest, dass im Allgemeinen immer noch viel Wert darauf gelegt wird, solche Tools (die nicht umsonst neue Namen bekommen) in einer unzusammenhängenden und oft begrenzten und kampagnenzentrierten Weise zu verwenden.

Wenn wir den gesamten Kundenlebenszyklus betrachten, wird deutlich, dass es mehrere Fäden gibt, die sich durch jede Phase und somit auch durch jede Schicht des sprichwörtlichen Trichters ziehen: Denken Sie zum Beispiel an die Verwendung von Inhalten, die den Absichten und Bedürfnissen der Kunden entsprechen (Content Marketing). Content Marketing kann kaum als Marketingdisziplin an sich bezeichnet werden, da Inhalte in allen Phasen eine Rolle spielen, von der Reichweite bis zur Befürwortung und darüber hinaus. Das Gleiche gilt für Social Media Marketing. Und ja, auch E-Mail-Marketing und einige traditionellere Formen des Marketings. Die Liste ließe sich fortsetzen. Wenn wir zuerst die einzelnen Berührungspunkte und dann die Taktiken und Kanäle betrachten, können wir beginnen, eine ganzheitlichere Sichtweise einzunehmen und die Punkte der Geschäftsziele, des Kaufprozesses, des Verkaufszyklus, des Kundenerlebnisses, der Kanäle, der Inhalte und des wichtigsten Teils der Gleichung miteinander zu verbinden: der Kunde.

Customer Lifetime Value (CLV): Einführung und Messung

Zurück zum Anfang: Kunden „haben“ einen Lebenszyklus. Und die Unternehmen wissen das. Die Frage, die sie sich seit langem stellen, ist, wie sie den CLV ihres Kundenportfolios und sogar von bestimmten Kundengruppen oder Einzelkunden bestimmen können. Auch dafür gibt es viele Modelle. Der Customer Lifetime Value (CLV) ist eine finanzielle Kennzahl, mit der die Rentabilität des Kunden und, wenn sie richtig berechnet wird, die potenziellen Auswirkungen der verschiedenen Marketingmaßnahmen über den gesamten Lebenszyklus des Kunden betrachtet werden. Genau wie der Marketing-ROI oder Return on Marketing Investment ist er ein finanzieller Wert. Es ist ratsam, den CLV zu verwenden, um über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg einen Wert zu schaffen.

Der Wert der Kundenlebensdauer betrachtet die Investitionen, die wir für die Kunden planen (Kundenbindung, Verkauf, Werbung, Kundendienst, was auch immer), und die Rendite, die wir von ihnen erwarten. Es handelt sich um eine zukunftsorientierte Kennzahl, die sich auf die Gegenwart und die Zukunft bezieht. Der CLV ist der Gegenwartswert (ausgedrückt in Ihrer Landeswährung) der erwarteten künftigen Cashflows des Kunden.

Das Problem bei der Berechnung des CLV auf diese Weise besteht darin, dass sie aus einer globalen Perspektive (Kundenstamm) erfolgt und nur schwer zur Berechnung des Wertes des CLV auf Mikroebene wie einem Marketingplan verwendet werden kann. Darüber hinaus haben CLV-Berechnungsmodelle oft ihren Ursprung in eher direkt marketingorientierten Aktivitäten und sind weniger nützlich für Kundeninvestitionen, die schwieriger zu berechnen sind (man denke z.B. an Branding).

Return On Marketing Investment und der CLV

Eine andere Möglichkeit, den Wert der Kundenlebenszeit zu berechnen, geht von den Mikroebenen aus, sogar von einzelnen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen. Entgegen dem, was viele leider immer noch glauben, kann man damit auch die Auswirkungen von Branding-Aktivitäten berechnen und vorhersagen. Ich spreche vom Marketing-ROI (oder ROMI). Und niemand hat sich eingehender damit beschäftigt als Jim Lenskold.

ROMI, kurz für Return On Marketing Investment, basiert auf dem inkrementellen Ertrag jedes zusätzlichen USD (oder Ihrer Landeswährung), der für kundenorientierte (also auch zukunftsorientierte) Aktivitäten ausgegeben wird. Es handelt sich dabei in erster Linie um eine finanzielle Kennzahl, die für Prognosen und zur Berechnung der Effizienz von Marketing- und Verkaufsprogrammen verwendet werden kann.

Um dies jedoch tun zu können, müssen Sie über ein gut implementiertes ROMI-Programm in Ihrem Unternehmen verfügen. Obwohl Daten aus ROMI-Programmen eine hervorragende Möglichkeit bieten, den Wert der Kundenlebenszeit von unten nach oben zu berechnen und zu verfolgen, gibt es viele Hürden zu nehmen.

Zunächst einmal verwenden nur wenige Unternehmen ROMI als Parameter und noch weniger verwenden es auf allen Ebenen, von jeder einzelnen Kampagne bis zur Unternehmensebene. Die Umsetzung solcher Programme erfordert viele kulturelle Veränderungen im Unternehmen und das geht nicht von heute auf morgen. Selbst mit ROMI-Programmen müssen Sie oft Hochrechnungen vornehmen, z.B. für risikoreiche Kundeninvestitionen.

Die CRM- und Customer-Equity-Perspektive

Sie können Ihre CRM-Programme auch zur Berechnung des CLV verwenden, auf globaler und oft auch auf Mikroebene, aber auch hier gibt es viele Hürden. Ein interessanter Ansatz, der die traditionelle Art der Berechnung des CLV und des Return on Marketing Investment als finanzielle Größe kombiniert, ist der des „Customer Equity“, wie in einem Artikel in der Januar-Ausgabe 2004 des Journal of Marketing von Roland T. Rust, Katherine N. Lemon und Valarie A. Zeithaml erläutert wird.

In ihrem Artikel mit dem Titel „Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing“ (PDF öffnet sich) beschreiben die Autoren den „Customer Equity“ als die Summe aller Werte über die gesamte Kundenlebensdauer eines Unternehmens. Ausgehend von dieser Definition entwickelten sie einen Rahmen, um den lebenslangen Wert aller Kundenbeziehungen aus einer CRM-Perspektive zu optimieren.

Der ‚Customer Equity‘ ist das Ergebnis von drei wichtigen zugrundeliegenden Parametern:

1. der ‚Value Equity‘ (die objektive Wahrnehmung einer Marke durch den Kunden aus einer realistischen ‚quid pro quo‘-Sicht)
2. der bekannte ‚Brand Equity‘
3. der ‚Retention Equity‘ (der die Kundentreue ausdrückt).

Die Verbesserung (des Werts) des „Kundenwerts“ erfolgt durch die Bearbeitung und Kombination der verschiedenen Komponenten (der so genannten „Treiber“) dieser drei. Beispielsweise kann man den „Wert des Kundenwerts“ erhöhen, indem man dem Kunden mehr bietet, indem man es ihm leichter macht usw.

Auch die Kundensegmentierung spielt eine wichtige Rolle. Die Autoren stellen fest, dass die Segmentierung Ihrer Kunden unter dem Gesichtspunkt des langfristigen Potenzials der Kunden erfolgen sollte. Schließlich unterstreicht der Artikel die Bedeutung des „Markenwechsels“ und entwickelte sogar ein Modell zur Berechnung der Wahrscheinlichkeit, dass Kunden die Marke wechseln.

Es ist ein interessantes, sehr zukunftsorientiertes Modell (und genau darum geht es beim CLV, Man beachte, dass der „Markenwert“ einer der drei zugrundeliegenden Parameter des „Kundenwerts“ ist, und das ist eine klare Botschaft der Autoren über kundenzentriertes Denken im Gegensatz zu markenzentriertem Denken), sein Schwerpunkt auf ROMI und die offensichtliche Rolle der Kundensegmentierung.

Viele Lösungen und viele Fragen bei der Berechnung des CLV

Es gibt noch andere Methoden zur Berechnung des CLV. Sie haben alle ihre Vor- und Nachteile, und vieles hängt natürlich von der Art des Unternehmens oder der Branche ab (zum Beispiel: Einzelhandelsketten versus B2B-Dienstleistungsunternehmen). Alle genannten und andere Modelle haben ihre spezifischen historischen Wurzeln, die ihre Verwendung in bestimmten Umgebungen einschränken können.

Die Wahl der besten Methode zur Berechnung des CLV hängt stark von den Instrumenten ab, die Ihnen zur Verfügung stehen, von der Art und Weise, wie Sie Ihre Vertriebs- und Marketinginvestitionen berechnen, und davon, wie kundenorientiert Ihr Unternehmen wirklich arbeitet.