“Good to Great” er højt anset som en af de bedste forretningsbøger og anbefales af mange af de forfattere, som vi har interviewet. Den er meget velstruktureret og analyserer virksomheder, der gennemgik en længere periode hvor de blot var “gode”, derefter gennemgik en overgangsfase, hvorefter de blev “fantastiske” og overgik andre virksomheder i deres branche i mere end 15 år. Bogen fremhæver 6 nøglefaktorer, der er baseret på Disciplined People, Disciplined Thought og Disciplined Action.

‘Hvorfor nogle virksomheder tager springet … og hvorfor andre ikke gør det’

Få fat i et eksemplar af bogen her: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks

Good to Great (punktum) Resumé

Good to Great: ‘Why some companies make the spring. Og andre ikke gør det ikke

Kapitel 1 (Intro) – Godt er fjenden af stort

• Vi har ikke gode skoler, hovedsagelig fordi vi har gode skoler
• Vi har ikke gode regeringer, fordi vi har gode regeringer
• Få mennesker opnår store liv, i stor udstrækning fordi det er så let at nøjes med et godt liv
• De fleste virksomheder bliver aldrig store, fordi langt de fleste bliver gode – og det er deres største problem
• Identificerede virksomheder, der tog springet fra gode resultater til store resultater og fastholdt disse resultater i mindst 15 år
• Gode til store gennemsnitlige kumulative aktieafkast 6.9 gange det generelle marked i de 15 år, der gik fra god til storartet
• Selskabet skulle vise resultater uafhængigt af deres branche. Så hvis branchen dræbte den, ville den ikke være medtaget

Nogle resultater “inde i den sorte boks”

• Større end livets berømthedslignende ledere, der kommer udefra, er negativt korreleret med at tage en virksomhed fra god til storartet
• 10 ud af 11 CEO’er kom indefra virksomheden
• Ingen sammenhæng mellem kompensation og processen fra god til storartet
• Strategien adskilte sig ikke fra sammenligningsvirksomhederne
• God-to-great fokuserede på ikke hvad man skal gøre-lister
• Teknologien har stort set intet at gøre med at antænde transformationen, men kan fremskynde den
• Good-to-great lægger kun lidt vægt på motivation. Under de rette betingelser er der ikke behov
• Ingen lanceringsbegivenhed, kun i retrospekt fandt transformationen sted. En revolutionerende proces

DISKIPLINEREDE MENNESKER

Ledelse på niveau 5

Ledelse på niveau 1 – meget dygtig person. Giver produktive bidrag gennem talent

Niveau 2 – Bidragende teammedlem

Niveau 3 – Kompetent leder – organiserer mennesker og ressourcer til en forudbestemt forfølgelse af mål

Niveau 4 – Effektiv leder – en energisk forfølgelse af en klar og overbevisende vision, stimulerer højere præstationsstandarder

Niveau 5 – opbygger varig storhed gennem en blanding af personlig ydmyghed og professionel vilje

Ikke hvad vi forventede

• L5-ledere kanaliserer deres ego-behov væk fra sig selv og over i det større mål om at opbygge en stor virksomhed. De har et ego og en egeninteresse og er utroligt ambitiøse, men ambitioner for institutionen og ikke for dem selv
• I modsætning hertil fandt de i sammenligningsvirksomhederne ledere, der satte deres efterfølgere op til fiasko

Når de blev spurgt om deres bidrag

• Jeg tror ikke, at jeg kan tage meget af æren. Der er mange i denne virksomhed, der kunne gøre mit arbejde bedre, end jeg kunne”

Artikler om administrerende direktører

• Omkring overgangsdatoen var der halvdelen af artiklerne om gode til store virksomheder

Vilje af GTG CEOS

• Fanatisk drevet, smittet med det uhelbredelige behov for at skabe resultater. De vil fyre deres bror, hvis det er det, der skal til for at gøre virksomheden stor

CEO’er kommer fra.

• 10/11 af GTG kom indefra virksomheden
• Sammenligningsvirksomheder vendte sig 6 gange så hyppigt til udefrakommende – og de formåede ikke at skabe vedvarende gode resultater

Lykke

• Godt til store ledere tilskrev meget held til deres succes

Vindue og spejl

• L5 ledere kiggede ud af vinduet for at tilskrive faktorer uden for dem selv æren for, at tingene gik godt

På det tidspunkt, ser de sig i spejlet for at fordele ansvaret, aldrig at give uheldet skylden, når det går dårligt

• Sammenlignende virksomhedsledere vil kigge sig i spejlet, når det går godt, og ser ud af vinduet, når det går dårligt

To sider af L5-lederskab

1. Professionel vilje

• Uafgørende beslutsomhed til at gøre, hvad der skal gøres for at skabe de bedste resultater på lang sigt
• Sætter standarden for opbygning af en varig stor virksomhed, vil ikke nøjes med mindre

1. Personlig ydmyghed

• Nej pralende
• Stille og rolig beslutsomhed. Forlader sig på inspirerende standarder, ikke karisma
• Kanaliserer ambitioner til virksomheden, ikke til sig selv

Hvor er lederne?

• Søg efter situationer, hvor der findes ekstraordinære resultater, men hvor ingen enkeltperson træder frem for at gøre krav på overdreven anerkendelse

Først hvem og derefter hvad

• De ledere, der satte gang i transformationerne fra god til storartet, fandt ikke først ud af, hvor bussen skulle køre hen, og fik derefter folk til at køre den derhen. De fik først de rigtige mennesker på bussen (og de forkerte mennesker af bussen) og fandt derefter ud af, hvor de skulle køre den hen
• De sagde: “Jeg ved ikke rigtig, hvor vi skal køre denne bus hen. Men jeg ved, at hvis vi får de rigtige mennesker på bussen, de rigtige mennesker på de rigtige pladser og de forkerte mennesker af bussen, så finder vi ud af, hvordan vi kan køre den et fantastisk sted hen
• Fokuser på at tilføre en uendelig strøm af talenter til virksomhedens årer. De ansatte fremragende folk, når og hvor de fandt dem, ofte uden at have et specifikt job i tankerne.
• De gode til store virksomheder forstod, at de rigtige folk vil gøre de rigtige ting og levere de bedste resultater, de er i stand til, uanset incitamentssystemet
• Mennesker er ikke dit vigtigste aktiv. De rigtige mennesker er

Rigorøse, ikke hensynsløse

• De gode til store virksomheder er hårde steder at arbejde. Hvis du ikke har det, der skal til, holder du ikke længe. De er ikke hensynsløse kulturer, de er strenge kulturer, og forskellen er afgørende
• De bedste mennesker behøver ikke at bekymre sig om deres stilling og kan koncentrere sig fuldt ud om deres arbejde
• Den eneste måde at levere til de mennesker, der opnår resultater, er ved ikke at belaste dem med de mennesker, der ikke opnår resultater
• At lade folk sygne hen i usikkerhed i måneder eller år, og stjæle kostbar tid i deres liv, som de kunne bruge til noget andet, når de alligevel ikke når det – det ville være hensynsløst
• At tage fat på det på forhånd og lade folk komme videre med deres liv – det er stringent

Hvordan man er stringent

1. Når man er i tvivl – så lad være med at ansætte, bliv ved med at lede
2. Når du ved, at du er nødt til at foretage en personaleændring, så handl

• GTG-firmaer omsatte ikke mere, de omsatte bedre

1. Sæt dine bedste folk på dine største muligheder, ikke på dine største problemer

DISCIPLINED THOUGHT

Konfronter de brutale kendsgerninger

Kroger og A&P havde i 1970’erne alle deres aktiver investeret i traditionelle dagligvarebutikker, begge selskaber havde højborge uden for de store vækstområder i USA, og begge havde viden om, at verden omkring dem var under forandring

• Den kolde, hårde kendsgerning var, at kunderne ikke ønskede lavere priser, men andre butikker. Tendenserne pegede i retning af supermarkedskonceptet

A&P forsvarede deres status quo, hyrede og fyrede CEOS, lancerede modeprogrammer og prisnedsættelsesstrategier for at opbygge markedsandele. Prisnedsættelsen førte til omkostningsbesparelser, som førte til mere triste butikker

Kroger afprøvede supermarkedskonceptet. Det var indlysende, at de var nødt til at ændre sig, og de vidste, at de var nødt til at være nummer 1 eller 2 på et marked, ellers måtte man trække sig ud

Når de så disse kendsgerninger i øjnene, handlede de hårdt, og de ombyggede hele deres system – i 1999 var de den førende dagligvarekæde

Fakta er bedre end drømme

• GTG ligesom sammenligningerne forfulgte en vision om storhed. GTG-virksomhederne forfinede imidlertid vejen til storhed med virkelighedens brutale kendsgerninger.

Hvordan skaber man en kultur, hvor sandheden bliver hørt?

1. Led med spørgsmål og ikke svar

• Den administrerende direktør brugte spørgsmål for at opnå forståelse, ikke som en form for manipulation.
• Vær ydmyg nok til at forstå, at du endnu ikke forstår nok til at have svarene, og stil derefter de spørgsmål, der vil føre til den bedst mulige indsigt

1. Indgå i dialog og debat, ikke tvang

• Hede debatter, højlydte diskussioner. Som en ophedet videnskabelig debat, hvor folk engagerer sig for at søge efter de bedste svar

1. Udfør obduktioner uden at give skylden

• Hvis man har de rigtige mennesker i bussen, bør man næsten aldrig tildele skylden, men søge efter forståelse og læring

1. Byg rødt flag-mekanismer op

Når det går galt, 3 typer mennesker

1. De, der blev permanent modløse af hændelsen
2. De, der fik deres liv tilbage til det normale
3. De, der brugte oplevelsen som en definerende begivenhed til at gøre dem stærkere

Stockdale-paradokset

• Jim Stockdale, den højest rangerende amerikanske militærofficer blev tortureret over 20 gange i løbet af en 8-årig fængselstid
• “Jeg mistede aldrig troen på, at historien ville ende. Jeg tvivlede aldrig kun på, at jeg ville komme ud, men også på, at jeg ville sejre i sidste ende og gøre oplevelsen til det afgørende øjeblik i mit liv, som jeg i retrospekt ikke ville bytte

Hvem klarede sig ikke ud?

• Optimisterne. Dem, der sagde, at “vi skal nok klare os inden jul”, og som så ikke gjorde det, og som døde af et knust hjerte
• Du må aldrig forveksle troen på, at du vil sejre, med disciplinen til at konfrontere de mest brutale kendsgerninger i din nuværende virkelighed, uanset hvad de måtte være

1. Bevar troen på, at du vil sejre
2. Konfronter de brutale kendsgerninger i din virkelighed

Pindsvinskonceptet

• Det er ligegyldigt, hvor kompleks verden er, et pindsvin reducerer alle udfordringer og dilemmaer til det simple, ja næsten forenklede pindsvin-ideer
• Alt, der ikke relaterer sig til disse ideer, har ingen relevans
• GTG havde pindsvin-agtige koncepter for deres virksomheder
• Sammenligningen havde en tendens til at være ræve, aldrig afklare et pindsvinskoncept

De 3 cirkler

1. Hvad man brænder for

• De fleste af de øverste ledere hos Phillip Morris elskede cigaretter
• “Det er en af de ting, der gør livet virkelig værd at leve”
• GTG sagde ikke “lad os brænde for det, vi laver”. De sagde ‘vi bør kun gøre de ting, vi brænder for’

1. Det, du kan blive den bedste i verden til

• Ikke et mål om at være den bedste. En forståelse af, at du kan være den bedste til det
• GTG overskrider kompetencens forbandelse ( at være god)
• Det at gøre det, du er god til, vil kun gøre dig god.
• Fokusere på det, du kan gøre bedre end nogen anden organisation, er vejen til storhed

1. Hvad driver din økonomiske motor

• Alle gtg-virksomheder opdagede en vigtig økonomisk fællesnævner

E.g Fannie Mae profit pr. realkreditrisikoniveau

Hedgehog-konceptet er en iterativ proces, ikke en begivenhed

Hedgehog-koncepter gør beslutninger meget lettere

DISCIPLINED ACTION

En kultur af disciplin

• Entrepreneurial success if fueled by creativity, fantasi, dristige skridt ud i ukendt farvand og visionær iver
• Når en virksomhed vokser, bliver den mere kompleks og begynder at snuble over sin egen succes
• Tå mange mennesker, for mange kunder, for mange nye ordrer

De fleste virksomheder opbygger regler for at håndtere den lille procentdel af de forkerte folk i bussen, hvilket igen driver de rigtige folk i bussen væk, hvilket øger behovet for flere regler for at kompensere for inkompetencen

Undgå bureaukrati og hierarki og undgå i stedet, skabe en kultur af disciplin

GTG havde en høj iværksætteretik med en høj grad af kreativ disciplin

• GTG byggede et konsekvent system med klare begrænsninger og gav frihed frihed og ansvar inden for rammerne af dette system
• De ansatte selvdisciplinerede mennesker, der ikke behøvede at blive styret, og styrede systemet, ikke menneskene
• Ledere på niveau 5 byggede en varig kultur af disciplin, L4-lederne disciplinerede personligt organisationen med ren og skær kraft

GTG havde disciplinen til at sige nej til store muligheder, der faldt uden for deres pindsvinskoncept

De havde en “not to do”-liste

Teknologiske acceleratorer

• Under internetboblen sagde folk “det vil revolutionere erhvervslivet”, vær der først, vær der hurtigt og opbyg markedsandele – uanset hvor dyrt – og du vinder
• Built to flip blev mantraet
• På højdepunktet af frenzy, drugstore.com sin udfordring til Walgreens. Walgreens-aktierne faldt med 40 %, og drugstore.com blev handlet til 398 gange sin omsætning. Walgreen blev handlet til 1,4 gange sin omsætning
• Analytikere nedjusterede Walgreens-aktien, da de ikke reagerede på internettruslen
• Walgreens-cheferne købte ikke ind på hypen. De besluttede sig for at holde en pause og reflektere. De besluttede at bruge deres hjerne
• Eksperter sagde, at “Walgreens er for gamle og for gammeldags til internetverdenen, de vil blive efterladt.
• Walgreens gik derefter fra krybe til gå til løbe, andre gik fra løbe til gå til krybe
• Walgreens pindsvinskoncept skulle styre brugen af teknologi, ikke omvendt
• Hvis teknologien passer ind i dit pindsvinskoncept, så skal du blive pioner i anvendelsen af den teknologi
• GTG-virksomhederne vandt priser ved at være pionerer i brugen af teknologi, men lederne talte næsten ikke om teknologi
• I hele erhvervshistorien har de tidlige teknologipionerer sjældent sejret i sidste ende

KONKLUSION

Svinghjulet og undergangsloopet

• Forestil dig et svinghjul, en massiv metalskive monteret vandret på en aksel med en diameter på ca. 30 fod
• Din opgave er at skubbe den
• I starten er det svært, men du får en omdrejning rundt
• …. Til sidst bruger den sit eget momentum, og det er let
• GTG-virksomheder siger, at deres transformation ikke var ét træk. Det er en kumulativ proces – skridt for skridt handling, der tilsammen gav spektakulære og vedvarende resultater

Anvendelse af fusioner

• GTG havde succesfulde opkøb, da de fandt sted efter udviklingen af pindsvinskonceptet, og efter at svinghjulet havde fået et betydeligt momentum. De brugte opkøb som en accelerator for svinghjulets momentum

Fra ‘Good to Great’ til ‘Built to Last’

• Built to last kiggede på virksomheder, der udholdt et langt slips, blev dannet i 1800-tallet og blev ikoniske i slutningen af det 20. århundrede
• American Express, Proctor, and Gamble

Udvarende store virksomheder

Etableret virksomhed/opstartsvirksomhed + GTG-koncepter > Vedvarende store resultater + Built to last-koncepter > Vedvarende stor virksomhed

Udvarende store virksomheder ser overskud og cash flow som blod og vand – de er absolut nødvendige for livet, men ikke selve meningen med livet

Kerneværdier

Kerneværdier er afgørende for varig storhed. Det er ligegyldigt, hvad de er, men man har i det hele taget kerneværdier. At man ved, hvad de er, og at man bygger dem ind i organisationen

Sluttanker

• Det er ikke sværere at bygge noget stort end at bygge noget godt
• Det er måske statistisk set sjældent at nå storhed, men det kræver ikke mere lidelse end at opretholde middelmådighed
• Det indebærer faktisk mindre lidelse og måske endda mindre arbejde

Formål

• Hvis du laver noget, du holder så meget af, og du tror dybt nok på dit formål, så er det umuligt at forestille sig, at du ikke prøver at gøre det stort. Det er bare en selvfølge
• Hvis spørgsmålet er ‘hvorfor skal vi gøre det stort’, så er du i den forkerte branche
• Når det er større end dig, så vil du uundgåeligt være på vej til at blive en L5-leder
• Det er umuligt at få et stort liv, medmindre det er et meningsfuldt liv. Og det er svært at have et meningsfuldt liv uden meningsfuldt arbejde