Keith Rabois har været med til at opbygge nogle af de vigtigste virksomheder i Silicon Valley, herunder PayPal, LinkedIn og Square. I denne session fra First Round Capital CEO Summit deler Rabois, hvad han mener, at en COO’s rolle er, hvordan man finder de bedste talenter og overbeviser dem om at slutte sig til ens virksomhed, og hvorfor radikal gennemsigtighed er vigtig. Artiklen nedenfor er ikke en udskrift af Rabois’ tale, men snarere en fortolkning. Hvis du vil høre hans tale i sin helhed, skal du se videoen nederst på siden.

I Keith Rabois’ første uge hos Square bad Jack Dorsey ham om at holde en tale til virksomheden om, hvad han præcist ville gøre som chief operating officer. Square havde kun 20 ansatte på det tidspunkt, så det var ikke klart, hvad en COO skulle eller kunne gøre for en så lille virksomhed.

Mens han udformede, hvad han ville sige til teamet, udviklede Rabois en simpel metafor for en COO’s rolle i en virksomhed i en tidlig fase: en læge på skadestuen. Ligesom på skadestuen er der altid noget i stykker i en nystartet virksomhed, og det er uophørligt kaotisk. Der kan være problemer, som tilsyneladende bare er en forkølelse, men de kan faktisk være fatale, hvis man ikke tager fat på dem og løser dem tidligt. Der kan også være andre former for problemer, der ser ud til at være alvorlige, men i virkeligheden er det bare hverdagsforkølelser, og de forsvinder af sig selv.

De samme typer af situationer findes på den rent forretningsmæssige side i enhver startup-virksomhed. Der er muligheder, der kan se virkelig interessante og potentielt overbevisende ud for virksomheden, men de er i virkeligheden bare en distraktion. Omvendt er der ting, der ser ud til at være en distraktion, men som faktisk kan vise sig at være virkelig vigtige og måske bare være perler. Den svære del af skaleringen er at finde ud af disse ting og finde sandheden i det hele – det er COO’ens opgave. Du er konstant i gang med at reparere ting. Du vurderer et problem eller en mulighed, løser det, lægger det konkret ned, lader det stå stabilt, og går så videre til det næste. Så med tiden, hvis du lægger et fundament, og alt er fixet, kan du bygge ovenpå det.

Hyr de bedste – tønder & Ammunition

At få indflydelse som iværksætter handler om at hyre de rigtige folk. Det lyder nemt, men det er faktisk rigtig, rigtig svært.

På det allerførste bestyrelsesmøde, Vinod Khosla deltog i, sagde han: “I sidste ende er det team, du bygger, den virksomhed, du bygger.”

I en startup kan man blive narret til at tro, at man bygger en teknologivirksomhed, så man fokuserer meget på produktet. Men i sidste ende er man i virkeligheden ved at opbygge et team til at opbygge produktet og derefter virksomheden.

Det er det team, man opbygger, der dikterer resultatet. Denne overbevisning bør få dig til at fokusere mere på kvaliteten af medarbejderne end noget andet.

Hvis du tænker på mennesker, er der to kategorier af mennesker af høj kvalitet: Der er ammunitionen, og så er der tønderne. Du kan tilføje al den ammunition, du vil, men hvis du kun har fem tønder i din virksomhed, kan du bogstaveligt talt kun gøre fem ting på samme tid. Hvis man tilføjer en tønde mere, kan man nu gøre seks ting på samme tid. Hvis du tilføjer endnu en, kan du gøre syv og så videre. Det er utroligt svært at finde de tønder, som man kan skyde igennem – nogen, der kan tage en idé fra idé til live, og den er næsten perfekt – og som er utrolig svære at finde. Den slags personer kan trække folk med sig. De kan løbe op ad bakken. De kan motivere deres team, og de kan redigere sig selv autonomt. Når du finder en tønde, bør du ansætte dem med det samme, uanset om du har penge til dem, eller om du har en rolle til dem. Bare luk dem.

Ud over at forsøge at ansætte alle de tønder, du kan, skal hver marginal person, du ansætter, i en startup være ubarmhjertigt ressourcestærk. Der er folk, der bare er bedre end andre til at få tingene gjort, og det er den slags mennesker, du har brug for i stort antal tidligt.

Hvis du kan opbygge et team, der er tøndetungt og ubarmhjertigt ressourcestærkt, er din opgave som leder af en virksomhed i virkeligheden bare at være redaktør – et koncept, som Jack Dorsey nu har gjort til mainstream. Hver gang du gør noget, bør du tænke: “Skriver jeg, eller redigerer jeg?” Du bør være i stand til at se forskellen med det samme. Det er okay at skrive en gang imellem, men hvis du skriver konsekvent i marketing, eller i juridiske spørgsmål, eller i produkt- eller forretningsudvikling, eller hvad det nu er, så er der et grundlæggende problem med det team. Kom i en stilling, hvor du redigerer hele tiden.

Analogien med en redaktør er god, for det, en redaktør gør, er ikke arbejdsproduktet. Tænk på en journalist. Journalisten skriver historien. Redaktøren kan stille opklarende spørgsmål. Redaktøren kan forenkle og uddrage ting, redigere ting ud eller lade ting stå eller lejlighedsvis reorganisere ting, der kræver opfølgning. Men i bund og grund er det redaktionen, der er rollen.

Diversitet ved ansættelser: Godt eller dårligt?

I en nystartet virksomhed ønsker du at ansætte folk, der deler dine principper. Hvis du ikke er enig i disse grundlæggende byggeklodser, ender du med at komme ind i argumenter i en uendelig løkke, der hæmmer udførelsen.

Når du har folk, der er enige om disse første principper, kan mangfoldighed i tankegang og baggrund skabe en masse værdi – og det er sandsynligvis værd at optimere omkring.

Da Rabois byggede PayPal, tog de denne mentalitet til det yderste. Det var stort set umuligt at få et job, medmindre du kendte en person, der i øjeblikket arbejdede hos PayPal. De ansatte bare ud fra deres egne netværk, hvilket endte med at fungere rigtig godt, fordi de kunne få fat i folk, der var lidt eklektiske, idiosynkratiske og lidt anderledes – som passede perfekt til PayPal.

Sådan vinder du talent

Når de fleste mennesker tænker på at ansætte, siger de ofte (ved hjælp af en baseballanalogi): “Jeg vil gerne ansætte en tredje baseballspiller, der slår .320, slår 40 homeruns, 120 RBI’er og har vundet en Golden Glove.” Der er ærligt talt to personer derude, der har gjort det, og alle ved, hvem de er. Hvis du tror, at du vil ansætte dem i de tidlige faser, er du bare at narre dig selv.

Du er nødt til at definere, hvordan talent ser ud for din virksomhed på en måde, som du rent faktisk kan eksekvere imod og få til at ske. For Rabois betyder det, at du ofte ansætter folk, der er lidt mindre gennemprøvede, og tager en chance med dem. Hvis du tror, at en person en dag kan slå .320 (måske om et par år), men bare ikke har haft chancen endnu, så ansæt den person, for når vedkommende slår .320, vil du sandsynligvis ikke være i stand til det.

På Square gjorde Rabois dette via en stor praktikantklasse. Virksomhedens sidste praktikantklasse var på omkring 17, og de fire bedste praktikanter var sandsynligvis på niveau med de 10-20 % af de bedste fuldtidsansatte i Square. Det var en gruppe af utrolige spillere, som bare ikke har haft chancen for at slå .320, men som højst sandsynligt vil få det i den nærmeste fremtid.

Den eneste åbenlyse udfordring med denne tilgang er, at man skal blive rigtig god til at identificere uopdagede talenter. Der er dog nogle få ledende indikatorer, som Rabois har fundet ud af fungerer utroligt godt:

Kandidaten kan formidle utroligt komplekse idéer i enkle vendinger.

Kandidaten kan se ting, som du ikke kan se. Selv inden for emner, som du er flydende i, kan vedkommende overbevise dig om nye synspunkter eller få dig til at indse, at du overser noget.

Han/hun er ubarmhjertigt opfindsom. Der bør være ting i deres historie, uanset om det er på eller uden for CV’et, som formidler, at de er i stand til at få tingene til at ske, mod alle odds. Hvis der er en mur i vejen for dem, går de over den, under den eller bliver venner med den. De får bare tingene til at ske og efterlader dig imponeret. Hver gang du har den følelse af “Wow!”, skal du bare ansætte den person.

De er ofte modsætningsfyldte. Peter Thiel har nu populariseret en måde at finde ud af dette på. Han spørger: “Forklar noget, som du tror på, og som alle andre mener er forkert.”

Hvem skal lede teamet?

På PayPal havde Thiel en filosofi om ledere – han troede ikke på dem. Han satte ikke nogen værdi på folk, der var traditionelle ledere. Hans egentlige trosstruktur var, at den, der var bedst til en bestemt disciplin, skulle lede den pågældende disciplin. Så den, der er den bedste produktperson, skal lede produktet, den, der er bedst inden for teknik, skal lede teknikken, den, der er den bedste forretningsmand, skal lede forretningen osv.

Det betyder, at man faktisk har en kultur, der er baseret på fortjeneste. Man frustrerer ikke de yngre medarbejdere, fordi de ved, at den person, der leder dem, er bedre til sit arbejde end dem selv. Når det er sagt, er der en række situationer, hvor denne metodologi kan bryde sammen. Selve ledelsesfærdigheden kan være udfordrende og er ikke intuitiv for alle – så du kan ende med at få en fantastisk ingeniør fra et teknisk synspunkt, som har svært ved at lede folk.

Sådan evaluerer du dit teams præstationer

I en bredere forstand kan du ofte finde ud af, om dit team fungerer godt, afhængigt af hvor de befinder sig i forhold til, hvor de skal være. Det kan virke indlysende, men hvis du har et team, der er seks måneder til et år bagud i forhold til, hvor de skal være, har du et stort problem. Hvis de er lige i tide, og de er præcis, hvor de skal være, så klarer du dig godt. Men hvis dit team er seks til 12 måneder foran det sted, hvor de skal være, ved du, at du har et team, der kører på alle cylindre – og du bør konstant søge efter den slags udførelse.

Spørg blot dig selv: “Er teamet bagud, lige i tide eller foran?”

Hvorfor ægte gennemsigtighed er vigtig

I de tidlige dage af Square blev gennemsigtighed på tværs af organisationen taget for givet. Det virkede bare indlysende for både Dorsey og Rabois, at det er sådan man opbygger en velfungerende virksomhed – man gør den utrolig gennemsigtig. I sidste ende har folk brug for kontekst og alle tilgængelige oplysninger, hvis de skal træffe smarte beslutninger. Og hvis man vil have folk til at træffe de samme beslutninger som en selv, men på en mere skalerbar måde, skal man give dem de samme oplysninger som en selv. Fuldstændige oplysninger er også med til at mindske politik i en organisation. En af de vigtigste drivkræfter for politik i en organisation er informationsasymmetri.

På Square har alle adgang til alle tilgængelige oplysninger. Dashboards er fordelt i hele organisationen. Alle mødelokaler er indrettet med glas, så der er ingen hemmelige møder. Desuden er der hver fredag et møde for hele virksomheden i en time, hvor det seneste board deck gennemgås slide for slide. De eneste ting, der er fjernet, er oplysninger om løn og optioner, men Rabois har ofte spekuleret på, om det ville være en mere effektiv virksomhed, hvis også disse oplysninger blev delt.

Når Square tidligere rejste kapital, talte de med virksomheden forud for fundraisingprocessen for at dele de vilkår, de ønskede, hvem de talte med, og om de fik et term sheet (selv om det ikke var underskrevet).

Selv under forhandlingerne om det meget hemmelighedsfulde Starbucks-partnerskab blev de hundredvis af Square-ansatte holdt underrettet under hele processen. CEO Howard Schultz kom til et heldagsmøde med ledelsesteamet hos Square en fredag, og samme aften, længe før partnerskabet blev underskrevet og annonceret, kom Dorsey på scenen med et stort Starbucks-logo i baggrunden og fortalte, at de arbejdede på at strukturere et partnerskab.

Denne form for gennemsigtighed opbygger en ægte ejerskabsmentalitet og indgyder tillid i hele organisationen. Ejerskab i virksomheder er nu næsten en kliché, men hvis du virkelig tror på det, så skal du leve det og dele alt muligt med så mange medlemmer af dit team som muligt.

De fleste modstandere af ægte gennemsigtighed hævder, at du ikke kan stole på alle i organisationen med meget følsomme oplysninger. I Squares tidlige dage delte Dorsey sit ønske om at skabe radikal gennemsigtighed med teamet og fortalte dem, at dette ville være et privilegium, og at de kun ville kunne gøre det, så længe alle respekterer fortrolighed. Han får hele tiden alle til at forpligte sig over for hinanden og alle deres familier, da han mener, at deres fremtidige levebrød afhænger af det. Så hvis nogen gør noget dumt, truer de faktisk deres venner, deres familie og alt det, de har arbejdet for.