Tag et øjeblik og tænk på en exceptionel leder, du kender. Måske synes du, at denne person er særligt inspirerende eller styrkende eller enestående til det, han/hun gør. Måske arbejder du for eller sammen med den pågældende person (eller har tidligere gjort det, eller håber at gøre det i fremtiden). Måske er det bare en person, som du ville følge hvor som helst. Måske er det dig.

Næst skal du tænke på en person i dit liv, som du finder virkelig innovativ. Måske er de virkelig kreative eller eksperimenterende, eller måske finder de bare altid en ny måde at løse et problem på. Måske er de en person, der altid er “ude på noget interessant”. Måske udfordrer de jævnligt status quo eller har masser af idéer til en bedre fremtid. Måske er det dig.

Vælg nu en person, du kender, som passer på begge beskrivelser, en person, som både er en usædvanlig leder og usædvanlig innovativ. Hvis du har tænkt på den samme person ved hvert spørgsmål, bliver dette let. Med denne person i tankerne skal du reflektere over tre spørgsmål:

1. Hvad er det ved den måde, de viser sig på som personer, der gør dem på denne måde?
2. Hvad gør de, der gør dem på denne måde?
3. Hvilke betingelser skaber de, for dem omkring dem, der gør dem på denne måde?

Du er begyndt at definere innovationsledelse.

Innovationsledelse er evnen til at inspirere til produktiv handling hos dig selv og andre i tider med skabelse, opfindelse, usikkerhed, tvetydighed og risiko. Det er en nødvendig kompetence for organisationer, der håber at kunne udvikle virkelig innovative produkter og tjenester.

Du har allerede nævnt nogle af de vigtigste kendetegn ved innovationslederskab i øvelsen ovenfor. Her deler jeg, hvad jeg mener er de tre måder at praktisere innovationslederskab på, sammen med nogle få nøglekompetencer inden for hver af dem.

“At være” innovationslederskab

Som med de fleste praksisser starter det at opnå beherskelse af innovationslederskab inden for personen selv. De mest indflydelsesrige innovationsledere har en stærk fornemmelse af, hvordan de viser sig som individer, indefra og ud. De er bevidste om og bevidste om den type energi, de bringer i et givet øjeblik, og hvordan denne energi påvirker de mennesker og den proces, der er omkring dem. De er i stand til både at være deltager i og observatør af det arbejde, de udfører.

Specifikt er mesterlige innovationsledere:

• Har en ekstraordinær selvbevidsthed. At kende vores styrker, svagheder og blinde pletter er udgangspunktet for autentisk transformation og varig beherskelse – ikke blot af innovationsledelse, men af hele vores selv. At blive opmærksom på, hvor vi står med visse kompetencer, gør det muligt og giver os mulighed for at træffe valg med vores handlinger, hvilket fører os til at være dygtige og i sidste ende mesterlige.
• Håndtere deres ego. Dette kan være lige så udfordrende, som det er vigtigt. Håndtering af egoet øger ydmygheden, reducerer defensivitet og tendensen til at tage tingene personligt, muliggør ægte empati, minimerer frygten for fiasko og meget mere.
• Har en ekstraordinær dømmekraft – også med hensyn til, hvornår den skal bruges, og hvornår den ikke skal bruges. Du er måske bekendt med den almindelige regel for brainstorming, der beder deltagerne om at udskyde dømmekraften af idéer. Dette er vigtigt, fordi denne form for bedømmelse kan dræbe ideer for tidligt og derfor bør bruges klogt og sparsomt (både inden for og uden for brainstorming-sammenhæng). Når det drejer sig om beslutningstagning, skal vi desuden være yderst forsigtige med at anvende domme, da vi har en tendens til at basere disse domme på tidligere erfaringer og/eller data. Men som Jennifer Mueller forklarer i sin overbevisende bog, Creative Change, er det problematisk at gøre dette “fordi kreative idéer kan passe dårligt ind i eksisterende paradigmer eller skabeloner, netop fordi de er kreative.”
• Skab balance mellem en ubarmhjertig trang til at forbedre sig selv og en stærk følelse af at være tilstrækkelig. Fokuser for meget på, hvordan du kan eller bør forbedre dig, og du kan føle dig utilfreds i en håbløs og lammende grad. Læn dig for langt ind i din tilstrækkelighed, og du kan blive selvtilfreds, kæphøj eller stagnerende. Ingen af de to ekstremer er et godt sted at være for innovationsarbejde.

‘Doing’ Innovation Leadership

Så vigtigt som det er at have et stærkt indre fundament for innovationsarbejde, skal ledere også være dygtige til visse eksterne færdigheder & adfærd. Ud over at du direkte tilføjer værdi til dit produkt og din proces, er du også model for disse færdigheder & adfærd for de spirende innovationsledere på dit team.

De bedste innovationsledere:

• Navigerer sig selv og andre gennem tvetydighed. Nogle gange betyder det, at de skal skabe klarhed på en ellers udefineret vej – måske endda på kunstig vis. Denne evne er i hvert fald delvist et resultat af en (typisk praktiseret) komfort med usikkerhed. Når det gøres godt, får ledere, der gør dette, dem omkring dem til at føle sig mere trygge ved usikkerheden i innovationsarbejdet.
• Led med spørgsmål, ikke med svar. I Good to Great fremhæver Jim Collins dette som et grundlæggende træk ved det, han kalder Level 5 Leaders. Jeg mener, at innovationsledere bør have mindst et forhold på 5:1 mellem spørgsmål og svar. Selv når de (tror de) kender svaret, stiller effektive innovationsledere masser af spørgsmål (især provokerende spørgsmål, og især til folk, hvis erfaringer og perspektiver er anderledes end deres egne). Når de ikke bryder sig om en idé, er vidne til en fiasko eller fejltagelse eller mener, at der findes en bedre måde, starter de med nysgerrighed. Spørgsmål åbner op for muligheder. Og medmindre de er omhyggeligt udformet (se f.eks. det foregående punkt), kan svar være kvælende.
• Planlæg godt, men tilpas dig hurtigt, efterhånden som nye oplysninger kommer frem i lyset. I Extreme Ownership forklarer den tidligere Navy SEAL Leif Babin en tankegang, der er nødvendig for at få succes på slagmarken (et sted med hurtigt skiftende forhold, der kræver konstante kursændringer … lyder det overhovedet som dit arbejde?): “Kontroller og sæt hele tiden spørgsmålstegn ved planen i forhold til nye oplysninger for at sikre, at den stadig passer til situationen.” Hvis du ikke gør dette, opererer du måske på grundlag af antagelser, der ikke længere er gyldige. Når vi nu taler om det …
• Gør antagelser eksplicitte. Når du udvikler et produkt, en tjeneste eller en virksomhed, som verden aldrig har set før, er det uundgåeligt at fremsætte antagelser. Det er helt i orden. Det er dog bydende nødvendigt, at du er klar over, hvad der er fakta (dvs. data) og hvad der er antagelser. Og når du opdager, at en antagelse ikke er gyldig, skal du tilpasse dig.
• Eksperimentér ufortrødent. Store innovationsledere spørger ikke nogen (heller ikke sig selv), om noget vil fungere, eller om det er en “god idé”. De bygger det, de tester det, de gentager det, og de lader eksperimentet levere et svar.
• Prioriter læring. Innovationsledere er nysgerrige på alting. Deres første tilbøjelighed i en ny situation er at lære så meget som muligt (det første trin i designtænkning er trods alt “Empatize”). De kommer uden for kontoret og lærer fra den virkelige verden, ikke kun fra forskning eller deres egne tanker. Og når de begår en fejl, er deres primære spørgsmål: “Hvad kan jeg lære af dette?” Når en prototype mislykkes, fokuserer de på, hvad de og deres team ved nu (eller snart kan vide), som de ikke vidste før.

“Fueling” Innovation Leadership

Pædagog og kreativitetsekspert Sir Ken Robinson siger, at “en kreativ leders rolle er ikke at have alle ideerne. Den er at skabe en kultur, hvor alle får ideer.” På samme måde er det, der adskiller god innovationsledelse fra stor innovationsledelse, evnen til at skabe, dyrke og opretholde miljøer, hvor alle bidrager med brændstof til samarbejdsbålet.

Gode innovationsledere:

• Skab psykologisk sikkerhed i og på tværs af teams. Når folk føler sig psykologisk sikre, har de tillid til, at de kan tage risici og begå fejl uden at frygte at blive straffet. Fra Harvard Business Review: “Undersøgelser viser, at psykologisk sikkerhed giver mulighed for moderat risikovillighed, for at sige sin mening, for kreativitet… – netop de typer adfærd, der fører til gennembrud på markedet.” Sagt på en anden måde: At skabe psykologisk sikkerhed betyder at skabe plads til sårbarhed. Det betyder også at undgå skyldfølelse (“Du har gjort noget dårligt”) og skam (“Du er dårlig”), som begge dele ikke hører hjemme i kreativt samarbejde. Alle har gavn af det, når alle føler tillid og sikkerhed.
• Fremme tankemangfoldighed. Fra Farnam Street: “Teams med medlemmer med forskellige baggrunde kan angribe problemer fra alle vinkler og identificere flere mulige løsninger end teams, hvis medlemmer tænker ens.” Det ser ud til, at alle problemer, der er værd at tage fat på i dag, er komplicerede og/eller komplekse, og at skabe miljøer, hvor alles stemme kan blive hørt, og hvor alles perspektiv kan bidrage til resultatet, er en fantastisk måde at nå frem til en optimal løsning på. I takt med at vi bevæger os mod en mere forenet og samarbejdsorienteret fremtid, hvor enkeltpersoner og grupper med meget forskellige perspektiver, baggrunde og idéer arbejder sammen om fælles mål og værdier, skal tankemangfoldighed blomstre.
• Faciliterer produktiv konflikt. Du har måske hørt udtrykkene “konfliktsøger” og “konfliktskyder”. De bedste innovationsledere er det, jeg ynder at kalde “konflikt-komfortable” – et sted midt imellem. De hverken søger eller undgår konflikter, men ser og uddrager snarere værdi af kreative konflikter. Når der er uenighed, ser de det som to perspektiver, der kan supplere hinanden, eller som idéer, der kan blive bedre, når de kombineres.
• Skab et miljø, hvor informationerne flyder hurtigt og åbent. Hold feedback-sløjferne små, hurtige og præcise. Fra ledelse til kompleks systemteori til strategi på slagmarken er den hurtige strøm af præcise oplysninger afgørende for at minimere risici og undgå spild af tid, penge og energi.
• Minimér hindringerne for eksperimenter. Spørg dig selv: “Hvordan kan jeg gøre det så let som muligt for mit team at afprøve nye idéer?” En måde at gøre dette på er at udfordre dem til at gøre eksperimentet så lille, billigt og med så lav risiko som muligt, samtidig med at de stadig lærer noget. I vil begge blive overrasket over, hvad I kan lære – og hvilket momentum I kan opbygge – ud fra en meget lille test.

Innovationsledelse handler ikke kun om at indføre værktøjer til designtænkning eller at have et stort R&D-budget. Det handler om at beherske et sæt tankesæt, færdigheder og adfærd, der gør det muligt for dig selv og dine omgivelser at levere resultater, som verden aldrig har set før.