Ingen har større indflydelse på nye medarbejderes succes end de ledere, der har ansat dem. Hvorfor? Fordi den ansættende leder mere end nogen anden forstår, hvad hans eller hendes medarbejdere skal opnå, og hvad der skal til – færdigheder, ressourcer og forbindelser – for at de kan blive fuldt ud effektive.

Ledere har også den største interesse i at få en effektiv introduktion af deres nyansatte medarbejdere. Forskning har vist, at systematisk onboarding bringer nye medarbejdere 50 % hurtigere i gang, hvilket betyder, at de hurtigere og mere effektivt er i stand til at bidrage til at nå de ønskede mål. Effektiv onboarding reducerer også fejlprocenten dramatisk og øger medarbejdernes engagement og fastholdelse.

Desto tidligere cheferne begynder at støtte deres nyansatte, jo bedre. Tiden mellem det tidspunkt, hvor en person accepterer et tilbud og kommer på arbejde, er en værdifuld ressource, som kan bruges til at sætte gang i processen. Men selv hvis de nye medarbejdere allerede er på arbejde, er der mange måder at få dem hurtigere i gang.

Det er naturligvis vigtigt at tage udgangspunkt i de “grundlæggende ting” i forbindelse med onboarding – f.eks. dokumentation, uddannelse i overholdelse af reglerne, plads, support og teknologi. Heldigvis gør de fleste virksomheder et rimeligt godt stykke arbejde med disse elementer.

Det er det dybere arbejde med at integrere nyansatte, hvor det virkelige arbejde for cheferne begynder. Her er syv vigtige måder at opnå det på:

Forstå deres udfordringer.

Onboarding er blandt de sværeste typer af jobovergange. Hvorfor? Fordi nyansatte, selv om de er erfarne fagfolk, ikke er bekendt med virksomheden, ikke forstår, hvordan tingene virkelig fungerer, mangler etablerede relationer og skal tilpasse sig til en ny kultur. Undersøgelser har vist, at udfordringer i de to sidstnævnte kategorier er de største årsager til hurtig udskiftning. Nye medarbejdere skal lære en masse og kan føle sig ret sårbare, selv når de udadtil virker selvsikre. Det er endnu mere sandsynligt, at det er tilfældet, når folk er flyttet for at få deres job og derfor også står over for forandringer i deres privatliv, eller hvis de rykker op på et højere anciennitetsniveau og derfor skal tilpasse sig en ny ledelsesrolle.

Nogle reagerer måske ved at gå på den sikre side og holde sig for meget til det, de allerede ved; andre overkompenserer måske og opfører sig, som om de har “svaret”, i stedet for at stille spørgsmål og finde ud af, hvordan de kan tilføre værdi.

Det er derfor vigtigt for cheferne at forsikre de nyansatte om, at det er vigtigere at lære end at gøre noget i de første dage.

Skynd på deres læring.

Desto hurtigere en nyansat lærer om organisationen og sin rolle, jo mere vil han/hun kunne udrette i de kritiske første måneder. For at fremskynde læringsprocessen skal lederne først fokusere på, hvad fokusere på, hvad de har brug for at lære på tre områder. Teknisk læring er indsigt i virksomhedens grundlæggende elementer, f.eks. produkter, kunder, teknologier og systemer. Kulturel læring handler om de holdninger, adfærdsnormer og værdier, der bidrager til organisationens unikke karakter. Politisk læring fokuserer på at forstå, hvordan beslutninger træffes, hvordan magt og indflydelse fungerer, og at finde ud af, hvis støtte de vil have mest brug for.

Bosserne bør også tænke over, hvordan de kan hjælpe nye medarbejdere. Det betyder ikke kun, at de personligt og så tidligt som muligt skal give den bedste tilgængelige information, men også at de skal tænke over, hvem der ellers er bedst placeret til at formidle disse vigtige erfaringer.

Få dem til at blive en del af teamet.

Selv om det er muligt, at nyansatte vil arbejde selvstændigt, er det mere sandsynligt, at de vil være en del af et team (eller teams). Jo hurtigere de opbygger effektive arbejdsrelationer med deres kolleger, jo bedre, og der er meget, som en ansættende leder kan gøre for at få dette til at ske.

Startpunktet er at sikre, at teamet forstår, hvorfor personen er blevet ansat, og hvilken rolle(r) de skal spille. Det er også vigtigt, at cheferne formelt introducerer nye medarbejdere – for alle – så hurtigt som muligt efter deres ankomst og gør det klart, at teamet forventes at hjælpe deres nye kolleger med at vænne sig til og komme op ad læringskurven. En lille indledende investering af tid og kræfter i at forbinde den nyansatte med teamet vil give udbytte på lang sigt i form af produktivitet og præstationer.

Før dem sammen med de vigtigste interessenter.

Uden for den nyansattes umiddelbare team vil der sandsynligvis være mange andre interessenter, som vil være afgørende for ikke blot deres indlæring, men også deres succes på jobbet. Og det er måske ikke indlysende, hvem disse personer er, hvorfor de er vigtige, eller hvordan de bedst kan komme i kontakt med dem.

En enkel måde, hvorpå chefer kan fremme disse forbindelser, er at lave en liste over navne, herunder korte noter om hver enkelt, og derefter præsentere dem og forklare, hvorfor det er vigtigt, at de kommer i kontakt med hinanden. Planlæg derefter en dato, måske om 30 til 45 dage, for at tjekke med interessenterne for at sikre, at den nyansattes netværk er ved at tage form.

Giv dem retning.

Medarbejdere kan ikke – eller bør ikke – komme i gang med arbejdet, før cheferne har sat klare forventninger. Den rigtige vejledning hjælper dem med at besvare tre vigtige spørgsmål:

• Hvad skal jeg gøre? Det betyder, at de skal definere deres mål og tidsrammerne for at nå dem samt de foranstaltninger, der skal bruges til at evaluere deres fremskridt.
• Hvordan skal jeg gøre det? Det betyder, at de skal være specifikke med hensyn til, hvilke strategier de skal bruge for at nå målene, herunder hvilke aktiviteter de skal og ikke skal prioritere.
• Hvorfor skal jeg føle mig motiveret til at nå det? Dette betyder at kommunikere en vision for, hvad organisationen stræber efter at opnå, og hjælpe de nyansatte med at se den rolle, de spiller i realiseringen af det.

Selv om forventningerne blev drøftet under rekrutteringsprocessen, har du brug for en mere dybdegående samtale, så snart de nyansatte begynder, for at sikre, at de ikke kommer ind med nogen misforståelser om, hvad de skal gøre for at få succes.

Hjælp dem med at få tidlige gevinster.

Første gevinster er en effektiv måde for de nye medarbejdere at opbygge tillid og troværdighed på. Folk, der er nye i et job og en organisation, ønsker ofte at bevise, at de kan klare det hele, og falder i den fælde, at de forsøger at påtage sig for meget for hurtigt og dermed spreder sig for meget.

Lederens opgave er i stedet at holde de nyansatte fokuseret på det væsentlige arbejde, de bør prioritere, og ved at pege dem på måder, hvorpå de hurtigt kan gøre fremskridt i forhold til disse mål. En del af dette er at lære dem, hvordan de kan “score” gevinster på måder, der er i overensstemmelse med organisationens kultur. Du ønsker, at medarbejderne skal opnå deres tidlige gevinster på den rigtige måde.

Coach dem til succes.

Endeligt giver chefer, der mener det alvorligt med onboarding, ikke bare intensiv støtte i begyndelsen og overlader derefter de nyansatte til at “synke eller svømme”. Det tager tid for nye medarbejdere at blive fuldt integreret og i stand til at fungere 100 % selvstændigt og produktivt, så det er vigtigt for ansættende chefer at fortsætte med at få kontakt med og coache deres medarbejdere. Det kan være så simpelt som at planlægge regelmæssige “hvordan går det?”-samtaler, måske hver anden uge, indtil der ikke er mere at tale om.

Og når ledere ser, at nye medarbejdere har det svært, bør de gribe ind. Det er en almindelig fejl at behandle nyansatte for blidt og tro, at det er bedst at give dem tid til at tilpasse sig, og at tidlige problemer med f.eks. kollegiale relationer og kulturel tilpasning vil løse sig selv. Men dette kan let skabe onde kredsløb, hvor medarbejderne ubevidst graver sig ned i huller, som de ikke kan komme ud af. Jo længere en negativ dynamik varer ved, jo vanskeligere er det at vende den.

Når cheferne anvender disse retningslinjer, bør de huske på, at “effektiv onboarding” ikke kun handler om at hjælpe eksterne medarbejdere. Medarbejdere, der flytter internt, kan stå over for udfordringer, der er lige så hårde eller endnu hårdere. Dette er især tilfældet, når de kommer fra forskellige enheder, er blevet præget af forskellige kulturer eller flytter fra forskellige geografiske områder. Lederne bør bruge den samme tilgang til at fremskynde alle, der kommer med i deres teams.