Ta en stund och tänk på en exceptionell ledare du känner. Kanske tycker du att denna person är särskilt inspirerande, stärkande eller exceptionell i sitt arbete. Kanske arbetar du för eller tillsammans med dem (eller har gjort det tidigare, eller hoppas kunna göra det i framtiden). Kanske är det bara någon som du skulle följa var som helst. Kanske är det du.

Nästan, tänk på någon i ditt liv som du tycker är riktigt innovativ. Kanske är de riktigt kreativa eller experimentella, eller kanske hittar de bara alltid ett nytt sätt att lösa ett problem. Kanske är de någon som alltid ”har något intressant på gång”. Kanske utmanar de regelbundet status quo eller har massor av idéer om en bättre framtid. Kanske är det du.

Välj nu någon du känner som passar in på båda beskrivningarna, någon som både är en exceptionell ledare och ovanligt innovativ. Om samma person har kommit i åtanke för varje fråga blir det här lätt. Med den personen i åtanke, reflektera över tre frågor:

1. Vad är det med hur de visar sig som individer som gör att de är på detta sätt?
2. Vad gör de som gör att de är på detta sätt?
3. Vilka villkor skapar de, för dem som finns runt omkring dem, som gör att de är på detta sätt?

Du har börjat definiera innovationsledarskap.

Innovationsledarskap är förmågan att inspirera till produktivt handlande hos dig själv och andra i tider av skapande, uppfinning, osäkerhet, tvetydighet och risk. Det är en nödvändig kompetens för organisationer som hoppas kunna utveckla verkligt innovativa produkter och tjänster.

Du har redan listat några av de viktigaste egenskaperna hos innovationsledarskap i övningen ovan. Här delar jag med mig av vad jag tror är de tre sätten att praktisera innovationsledarskap tillsammans med några nyckelkompetenser inom vart och ett av dem.

”Att vara” innovationsledarskap

Som med de flesta metoder börjar man med att bemästra innovationsledarskap inom personen själv. De mest inflytelserika innovationsledarna har en stark känsla för hur de visar upp sig som individer, inifrån och ut. De är medvetna och avsiktliga om vilken typ av energi de tillför i ett givet ögonblick, och hur den energin påverkar människorna och processen runt omkring dem. De kan både delta i och observera det arbete de utför.

Specifikt kan mästerliga innovationsledare:

• Har en extraordinär självkännedom. Att känna till våra styrkor, svagheter och blinda fläckar är utgångspunkten för autentisk omvandling och varaktigt mästerskap – inte bara när det gäller innovationsledarskap utan även när det gäller hela vårt jag. Att bli medveten om var vi står i fråga om vissa kompetenser gör det möjligt för oss att välja våra handlingar, vilket leder till att vi blir skickliga och så småningom mästerliga.
• Hantera sitt ego. Detta kan vara lika utmanande som det är viktigt. Att hantera sitt ego ökar ödmjukheten, minskar defensiven och tendensen att ta saker och ting personligt, möjliggör sann empati, minimerar rädslan för att misslyckas och så mycket mer.
• Har ett utomordentligt omdöme – även när det gäller när man ska använda det och när man inte ska göra det. Du kanske känner till den vanliga regeln för brainstorming som ber deltagarna att skjuta upp bedömningen av idéer. Detta är viktigt eftersom denna typ av bedömning kan döda idéer i förtid och därför bör användas klokt och sparsamt (både inom och utanför brainstorming-sammanhanget). När det gäller beslutsfattande måste vi dessutom vara ytterst försiktiga med att använda bedömningar, eftersom vi tenderar att basera dem på tidigare erfarenheter och/eller uppgifter. Men som Jennifer Mueller förklarar i sin övertygande bok, Creative Change, är det problematiskt att göra detta ”eftersom kreativa idéer kan passa dåligt in i befintliga paradigm eller mallar just för att de är kreativa.”
• Balansera en obeveklig strävan efter att förbättra sig själv med en stark känsla av att räcka till. Fokusera för mycket på hur du kan eller bör förbättra dig och du kan känna dig otillfredsställd till en hopplös och förlamande grad. Luta dig för långt in i din tillräcklighet och du kan bli självbelåten, kaxig eller stillastående. Ingen av extremiteterna är en bra plats för innovationsarbete.

”Doing” Innovation Leadership

Och lika viktigt som det är att ha en stark intern grund för innovationsarbete måste ledarna också vara skickliga på vissa externa färdigheter &beteenden. Förutom att du direkt tillför värde till din produkt och process, är du också modell för dessa färdigheter &beteenden för de framväxande innovationsledarna i ditt team.

De bästa innovationsledarna:

• Navigerar sig själva och andra genom tvetydighet. Ibland innebär detta att skapa klarhet på en annars odefinierad väg – kanske till och med på konstgjord väg. Denna förmåga är åtminstone delvis ett resultat av en (vanligtvis praktiserad) bekvämlighet med osäkerhet. När ledarna gör detta på ett bra sätt gör de att deras omgivning känner sig mer bekväm med osäkerheten i innovationsarbetet.
• Leda med frågor, inte med svar. I Good to Great betonar Jim Collins detta som en grundläggande egenskap hos vad han kallar Level 5 Leaders. Jag anser att innovationsledare bör ha ett förhållande mellan frågor och svar på minst 5:1. Även när de (tror att de) vet svaret ställer effektiva innovationsledare massor av frågor (särskilt provocerande frågor och särskilt till personer vars erfarenheter och perspektiv skiljer sig från deras egna). När de ogillar en idé, bevittnar ett misslyckande eller misstag eller tror att det finns ett bättre sätt börjar de med nyfikenhet. Frågor öppnar möjligheter. Och om de inte är noggrant utformade (se t.ex. föregående punkt) kan svaren vara kvävande.
• Planera väl men anpassa dig snabbt när ny information kommer fram. I Extreme Ownership förklarar den före detta Navy SEAL Leif Babin ett tankesätt som är nödvändigt för att lyckas på slagfältet (en plats med snabbt föränderliga förhållanden som kräver ständiga kurskorrigeringar… låter det inte alls som ditt arbete?): ”Kontrollera och ifrågasätt planen kontinuerligt mot ny information för att se till att den fortfarande passar situationen.” Om du inte gör detta kan du arbeta utifrån antaganden som inte längre är giltiga. På tal om det…
• Ma antaganden uttryckliga. När du utvecklar en produkt, tjänst eller verksamhet som världen aldrig har sett förut är det oundvikligt att göra antaganden. Det är okej. Det är dock absolut nödvändigt att du är tydlig med vad som är fakta (dvs. data) och vad som är antaganden. Och när du inser att ett antagande inte är giltigt, anpassa dig.
• Experimentera obevekligt. Stora innovationsledare frågar inte någon (inklusive sig själva) om något kommer att fungera eller om det är en ”bra idé”. De bygger det, testar det, upprepar det och låter experimentet ge ett svar.
• Prioritera lärande. Innovationsledare är nyfikna på allting. Deras första benägenhet i en ny situation är att lära sig så mycket som möjligt (det första steget i designtänkande är trots allt ”Empatisera”). De tar sig utanför kontoret och lär sig från den verkliga världen, inte bara från forskning eller sina egna tankar. Och när de gör ett misstag är deras primära fråga: ”Vad kan jag lära mig av detta?”. När en prototyp misslyckas fokuserar de på vad de och deras team vet nu (eller snart kan veta) som de inte visste tidigare.

’Fueling’ Innovation Leadership

Utbildaren och kreativitetsexperten Sir Ken Robinson säger att ”en kreativ ledares roll är inte att ha alla idéer. Den är att skapa en kultur där alla har idéer”. På samma sätt är det som skiljer ett bra innovationsledarskap från ett stort innovationsledarskap förmågan att skapa, odla och upprätthålla miljöer där alla tillför bränsle till samarbetselden.

Goda innovationsledare:

• Skapa psykologisk trygghet inom och mellan grupper. När människor känner sig psykologiskt trygga litar de på att de kan ta risker och göra misstag utan rädsla för bestraffning. Från Harvard Business Review: ”Studier visar att psykologisk trygghet möjliggör måttligt risktagande, att säga vad man tycker, kreativitet… – precis de typer av beteenden som leder till marknadsgenombrott.” Med andra ord innebär psykologisk säkerhet att skapa utrymme för sårbarhet. Det innebär också att man undviker skuld (”Du gjorde något dåligt”) och skam (”Du är dålig”), som inte har någon plats i kreativt samarbete. Alla tjänar på att alla känner tillit och trygghet.
• Föreslå tankemässig mångfald. Från Farnam Street: ”Grupper med medlemmar med olika bakgrund kan angripa problem från alla vinklar och hitta fler möjliga lösningar än grupper vars medlemmar tänker likadant”. Det verkar som om alla problem som är värda att ta itu med idag är komplicerade och/eller komplexa, och att skapa miljöer där allas röster kan höras och allas perspektiv kan bidra till resultatet är ett utmärkt sätt att nå en optimal lösning. När vi rör oss mot en mer enhetlig och samarbetsinriktad framtid, där individer och grupper med mycket olika perspektiv, bakgrunder och idéer arbetar tillsammans kring gemensamma mål och värderingar, måste tankemässig mångfald blomstra.
• Facilitera produktiva konflikter. Du kanske har hört begreppen ”konfliktsökare” och ”konflikträddare”. De bästa innovationsledarna är vad jag brukar kalla ”konflikthanterliga” – någonstans mittemellan. De varken söker eller undviker konflikter, utan ser och drar nytta av kreativa konflikter. När de är oense ser de det som två perspektiv som kan komplettera varandra eller som idéer som kan bli bättre om de kombineras.
• Skapa en miljö där informationen flödar snabbt och öppet. Håll återkopplingsslingorna små, snabba och exakta. Från förvaltning till komplex systemteori till strategi på slagfältet är det snabba flödet av korrekt information avgörande för att minimera riskerna och undvika slöseri med tid, pengar och energi.
• Minimera hindren för experimenterande. Fråga dig själv: ”Hur kan jag göra det så enkelt som möjligt för mitt team att prova nya idéer?”. Ett sätt att göra detta är att utmana dem att göra experimentet så litet, billigt och riskfritt som möjligt samtidigt som de fortfarande lär sig något. Ni kommer båda att bli förvånade över vad ni kan lära er – och vilken drivkraft ni kan bygga upp – från ett mycket litet test.

Innovationsledarskap handlar inte bara om att anta verktyg för designtänkande eller ha en stor R&D-budget. Det handlar om att behärska en uppsättning tankesätt, färdigheter och beteenden som gör det möjligt för dig själv och din omgivning att kontinuerligt leverera resultat som världen aldrig tidigare har sett.