”Good to Great” anses vara en av de bästa affärsböckerna och rekommenderas av många av de författare vi har intervjuat. Den är mycket välstrukturerad och analyserar företag som genomgick en längre period av att bara vara ”bra”, som sedan genomgick en övergångsfas och sedan blev ”bra” och överträffade andra företag i sin bransch i mer än 15 år. Boken lyfter fram 6 nyckelfaktorer, baserade på Disciplined People, Disciplined Thought och Disciplined Action.
”Why some companies make the hoap… and why others don’t do’t’
Hämta ett exemplar av boken här: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great (punktform) Sammanfattning
Good to Great: ”Why some companies make the hoap. And others don’t
Kapitel 1 (Intro) – Good is the enemy of great
- Vi har inte bra skolor, huvudsakligen för att vi har bra skolor
- Vi har inte bra regeringar, för att vi har bra regeringar
- Varje människa uppnår bra liv, till stor del på grund av att det är så lätt att nöja sig med ett bra liv
- De allra flesta företag blir aldrig stora, eftersom de allra flesta blir bra – och det är deras största problem
- Identifierade företag som tog språnget från goda resultat till stora resultat och som upprätthöll dessa resultat i minst 15 år
- God till stor genomsnittlig kumulativ aktieavkastning 6.9 gånger den allmänna marknaden under de 15 år som övergick från bra till bra
- Företagen var tvungna att visa resultat som var oberoende av deras bransch. Så om branschen dödade det så skulle det inte inkluderas
Vissa resultat ”inne i den svarta lådan”
- Ledare av kändistyp som kommer in utifrån är negativt korrelerade med att ta emot nya aktier. ett företag från bra till bra
- 10 av 11 vd:ar kom inifrån företaget
- Ingen koppling mellan kompensation och processen från bra till bra
- Strategin skiljde sig inte från jämförelseföretagen
- Godt…to-great fokuserade inte på vad man ska göra-listor
- Tekniken har praktiskt taget inget att göra med att tända omvandlingen men kan påskynda den
- Good-to-great ägnar liten uppmärksamhet åt motivation. Under rätt förhållanden finns det inget behov
- Ingen lanseringsevenemang, det är först i efterhand som omvandlingen ägde rum. En revolutionär process
DISKIPLINERADE PERSONER
Ledarskap på nivå 5
Nivå 1 – mycket kapabel individ. Ger produktiva bidrag genom talang
Nivå 2 – bidragande lagmedlem
Nivå 3 – kompetent chef – organiserar människor och resurser för att uppnå förutbestämda mål
Nivå 4 – effektiv ledare – en energisk strävan efter en tydlig och övertygande vision, stimulerar högre prestationsstandarder
Nivå 5 – bygger bestående storhet genom en blandning av personlig ödmjukhet och professionell vilja
Inte vad vi förväntade oss
- L5-ledare kanaliserar sina ego-behov bort från sig själva och in i det större målet att bygga ett stort företag. De har ett ego och egenintresse och är otroligt ambitiösa, men ambitioner för institutionen och inte för sig själva
- I motsats till detta fann de i jämförelseföretagen chefer som satte sina efterträdare på fallrepet
När de tillfrågades om sitt bidrag
- Jag tror inte att jag kan ta åt mig mycket beröm. Det finns många i det här företaget som skulle kunna göra mitt jobb bättre än jag.”
Artiklar publicerade om vd:ar
- Omkring övergångsdatumet publicerades hälften så många artiklar om bra till bra företag
Villkoret hos GTG CEOS
- Fanatiskt drivna, smittade av det obotliga behovet av att producera resultat. De kommer att sparka sin bror om det är vad som krävs för att göra företaget stort
Cheo:s kommer från.
- 10/11 av GTG kom inifrån företaget
- Varje företag vände sig till utomstående med 6 gånger högre frekvens – och de misslyckades med att producera hållbara stora resultat
Luck
- Godt. to great executives attribued a lot of luck to their success
Window and the mirror
- L5 ledare tittade ut genom fönstret för att ge kredit till faktorer utanför dem själva när saker och ting gick bra
At the time, tittar de i spegeln för att fördela ansvaret, aldrig skylla på otur när det går dåligt
- Företagens ledare tittar sig i spegeln när det går bra, och tittar ut genom fönstret när det går dåligt
Två sidor av L5-ledarskapet
- Professionell vilja
- Upphörlig beslutsamhet att göra allt som måste göras för att åstadkomma de bästa resultaten på lång sikt
- Sätter standarden för att bygga ett bestående bra företag, nöjer sig inte med mindre
- Personlig ödmjukhet
- Inte skrytsam
- Stilla och lugn beslutsamhet. Förlitar sig på inspirerande normer, inte på karisma
- Kanaliserar ambitioner till företaget, inte till sig själv
Var finns ledarna?
- Se efter situationer där det finns extraordinära resultat, men där ingen enskild person träder fram för att ta på sig den överdrivna äran
Först vem och sedan vad
- De chefer som satte igång omvandlingarna från bra till bra listade inte först ut var de skulle köra bussen och fick sedan folk att ta den dit. De fick först rätt personer på bussen (och fel personer av bussen) och kom sedan fram till var de skulle köra den
- De sa: ”Jag vet inte riktigt vart vi ska köra den här bussen. Men jag vet att om vi får rätt personer på bussen, rätt personer på rätt platser och fel personer av bussen så kommer vi att komma på hur vi ska ta den till en bra plats
- Fokusera på att injicera en oändlig ström av talanger i företagets ådror. De anställde framstående människor när och var de hittade dem, ofta utan att ha ett specifikt jobb i åtanke.
- De bra till stora företagen förstod att rätt människor kommer att göra rätt saker och leverera de bästa resultaten som de är kapabla till oavsett incitamentssystem
- Människor är inte din viktigaste tillgång. Rätt personer är
Riktiga, inte hänsynslösa
- De bra till stora företagen är tuffa platser att arbeta på. Om du inte har det som krävs kommer du inte att hålla länge. De är inte hänsynslösa kulturer, de är rigorösa kulturer och skillnaden är avgörande
- De bästa människorna behöver inte oroa sig för sina positioner och kan koncentrera sig helt och hållet på sitt arbete
- Det enda sättet att leverera till de människor som uppnår resultat är att inte belasta dem med de människor som inte uppnår resultat
- Att låta människor tyna bort i ovisshet i månader eller år, och stjäla värdefull tid i deras liv som de skulle kunna använda för att göra något annat, när de ändå inte kommer att lyckas – det vore hänsynslöst
- Att ta itu med det direkt från början och låta folk gå vidare med sina liv – det är rigoröst
Hur man är rigorös
- När man är osäker – anställ inte, Fortsätt leta
- När du vet att du måste göra en personalförändring, agera
- GTG-företag hade inte fler anställda, de hade bättre anställda
- Sätt de bästa medarbetarna på dina största möjligheter, inte på de största problemen
DISKIPLINERADE TANKAR
Konfrontera de brutala fakta
Kroger och A&P på 1970-talet hade alla sina tillgångar investerade i traditionella livsmedelsbutiker, Båda företagen hade fästen utanför de stora tillväxtområdena i USA, och båda visste att världen omkring dem förändrades
- Det kalla hårda faktumet var att kunderna inte ville ha lägre priser utan olika butiker. Trenderna pekade mot stormarknadskonceptet
A&P försvarade sin status quo, anställde och sparkade chefer, lanserade modeprogram och prissänkningsstrategier för att bygga marknadsandelar. Prisminskningen ledde till kostnadsminskningar som ledde till tråkigare butiker
Kroger testade stormarknadskonceptet. Det var uppenbart att de var tvungna att förändras och de visste att de var tvungna att vara nummer ett eller två på en marknad eller så var man tvungen att lämna
När de ställdes inför dessa fakta agerade de hårt och de byggde om hela sitt system – 1999 var de nummer ett bland dagligvarukedjorna
Fakta är bättre än drömmar
- GTG liksom jämförelserna eftersträvade en vision om storhet. GTG-företagen förfinade dock vägen till storhet med verklighetens brutala fakta.
Hur skapar man en kultur där sanningen hörs?
- Leda med frågor och inte med svar
- Vd:arna använde frågor för att få förståelse, inte som en form av manipulation.
- Har du ödmjukheten att inse att du ännu inte förstår tillräckligt för att ha svaren, ställ sedan de frågor som leder till bästa möjliga insikter
- Driv dialog och debatt, inte tvång
- Hettade debatter, högljudda diskussioner. Som en hetsig vetenskaplig debatt, med människor som engagerar sig för att söka efter de bästa svaren
- Gör obduktioner utan skuldbeläggning
- Om du har rätt personer i bussen bör du nästan aldrig tilldela någon skuld, utan söka efter förståelse och lärande
- Bygg upp mekanismer för röda flaggor
När saker och ting går fel, 3 typer av människor
- De som blir permanent nedstämda av händelsen
- De som fick sitt liv tillbaka till det normala
- De som använde upplevelsen som en definierande händelse för att göra dem starkare
Stockdale-paradoxen
- Jim Stockdale, högst rankad amerikansk militär blev torterad över 20 gånger under ett åttaårigt fängelsestraff
- ”Jag förlorade aldrig tron på slutet av historien. Jag tvivlade aldrig bara på att jag skulle komma ut, utan också på att jag skulle segra i slutändan och göra erfarenheten till det avgörande ögonblicket i mitt liv, i efterhand skulle jag inte byta
Vem klarade sig inte ut?
- Optimisterna. De som sa ”vi kommer att vara klara till jul”, men som sedan inte gjorde det och dog av ett brustet hjärta
- Du får aldrig förväxla tron på att du kommer att segra med disciplinen att konfrontera de mest brutala fakta i din nuvarande verklighet, oavsett vad de kan vara
- Behåll tron på att du kommer att segra
- Konfrontera brutala fakta i din verklighet
Igelkottskonceptet
- Det spelar ingen roll hur komplicerad världen är, en igelkott reducerar alla utmaningar och dilemman till det enkla, ja nästan enkla igelkott idéer
- Allt som inte har med dessa idéer att göra har ingen relevans
- GTG hade igelkottliknande koncept för sina företag
- Varje gång tenderade man att vara en räv, aldrig klargöra ett igelkottskoncept
De tre cirklarna
- Vad man brinner för
- De flesta toppcheferna på Phillip Morris älskade cigaretter
- ”Det är en av de saker som gör livet värt att leva”
- GTG sa inte ”låt oss brinna för det vi gör”. De sa ”vi ska bara göra det vi brinner för”
- Vad du kan bli bäst i världen på
- Inte ett mål att vara bäst. En förståelse för att du kan bli bäst på det
- GTG överskrider kompetensens förbannelse ( att vara bra)
- Att göra det du är bra på kommer bara att göra dig bra.
- Fokusera på vad du kan göra bättre än någon annan organisation är vägen till storhet
- Vad driver din ekonomiska motor
- Alla gtg-företag upptäckte en viktig ekonomisk nämnare
E.g Fannie Mae vinst per risknivå för hypotekslån
Hedgehog-konceptet är en iterativ process, inte en händelse
Hedgehog-konceptet gör besluten mycket enklare
DISKIPLINERADE ÅTGÄRDER
En kultur av disciplin
- Entreprenörskapets framgång om drivs av kreativitet, fantasi, djärva steg ut i okända vatten och visionär iver
- När ett företag växer blir det mer komplext och börjar snubbla över sin egen framgång
- För många människor, för många kunder, för många nya beställningar
De flesta företag bygger upp regler för att hantera den lilla procenten av fel personer på bussen, vilket i sin tur driver bort de rätta personerna på bussen, vilket ökar behovet av fler regler för att kompensera för inkompetensen
Undervik byråkrati och hierarki och välj istället, skapa en kultur av disciplin
GTG hade en hög etik av entreprenörskap med en hög nivå av kreativ disciplin
- GTG byggde ett konsekvent system med tydliga begränsningar och gav friheten frihet och ansvar inom ramen för detta system
- De anställde självdisciplinerade människor som inte behövde ledas och hanterade systemet, inte människorna
- Nivå 5-ledare byggde en bestående kultur av disciplin, L4-ledarna disciplinerade personligen organisationen genom ren styrka
GTG hade disciplin nog att säga nej till stora möjligheter som föll utanför deras igelkottskoncept
De hade en ”not to do”-lista
Tekniska acceleratorer
- Under internetbubblan sa folk att ”det kommer att revolutionera företag”, Var där först, var där snabbt och bygg marknadsandelar – oavsett hur dyrt – så vinner du
- Built to flip blev mantrat
- Under höjdpunkten av raseriet, drugstore.com sin utmaning till Walgreens. Walgreens aktier föll med 40 % och drugstore.com handlades till 398 gånger sin omsättning. Walgreen handlades till 1,4 gånger sin omsättning
- Analytiker nedgraderade Walgreens-aktien eftersom de misslyckades med att reagera på internethotet
- Walgreens-chefer köpte inte hypen. De bestämde sig för att stanna upp och reflektera. De bestämde sig för att använda sina hjärnor
- Experter sa att ”Walgreens är för gamla och tråkiga för internetvärlden, de kommer att hamna på efterkälken”.
- Walgreens gick då från krypa till gå till springa, andra gick från springa till gå till krypa
- Walgreens igelkottkoncept skulle styra användningen av teknik, inte tvärtom
- Om tekniken passar in i ditt igelkottkoncept måste du bli en pionjär när det gäller tillämpningen av den tekniken
- GTG-företagen vann priser genom att vara pionjärer när det gällde att använda teknik, men cheferna pratade knappt om teknik
- I affärshistorien har tidiga teknikpionjärer sällan vunnit i slutändan
KONKLUSION
Svevhjulet och ödeskretsen
- Föreställ dig ett svänghjul, en massiv metallskiva som är monterad horisontellt på en axel med en diameter på cirka 30 fot
- Din uppgift är att skjuta på den
- I början är det svårt, men du får ett varv runt
- …. Så småningom använder den sin egen drivkraft och det är lätt
- GTG-företag säger att deras omvandling inte var ett enda drag. Det är en kumulativ process – steg för steg åtgärder som adderades till spektakulära och hållbara resultat
Användning av fusioner
- GTG hade framgångsrika förvärv, eftersom de ägde rum efter utvecklingen av igelkottskonceptet och efter att svänghjulet hade en betydande drivkraft. De använde förvärv som en accelerator av svänghjulets momentum
Från ”Good to Great” till ”Built to Last”
- Built to last tittade på företag som uthärdade en lång slips, som bildades på 1800-talet och blev ikoniska i slutet av 1900-talet
- American Express, Proctor, and Gamble
Uthålliga stora företag
Etablerat företag/startup + GTG-koncept > uthålliga stora resultat + Built to last-koncept > Uthålliga stora företag
Uthålliga stora företag
Stora företag ser vinst och kassaflöde som blod och vatten – de är absolut nödvändiga för livet men inte själva meningen med livet
Kärnvärden
Kärnvärden är nödvändiga för bestående storhet. Det spelar ingen roll vilka de är, men man har kärnvärden överhuvudtaget. Att man vet vad de är och att man bygger in dem i organisationen
Sluttliga tankar
- Det är inte svårare att bygga något stort än att bygga något bra
- Det kan vara statistiskt sett sällsynt att nå storhet, men det kräver inte mer lidande än att upprätthålla medelmåttighet
- Det innebär faktiskt mindre lidande och kanske till och med mindre arbete
Syfte
- Om du gör något som du bryr dig så mycket om, och du tror tillräckligt djupt på ditt syfte, så är det omöjligt att tänka sig att inte försöka göra det stort. Det är bara en självklarhet
- Om frågan är ”varför ska vi göra det bra” så är du i fel bransch
- När det är större än dig så är du oundvikligen på väg att bli en L5-ledare
- Det är omöjligt att ha ett bra liv om det inte är ett meningsfullt liv. Och det är svårt att ha ett meningsfullt liv utan meningsfullt arbete
.