Keith Rabois har hjälpt till att bygga upp några av de viktigaste företagen i Silicon Valley, däribland PayPal, LinkedIn och Square. I den här sessionen från First Round Capital CEO Summit delar Rabois med sig av vad han anser att rollen som COO är, hur man hittar de bästa talangerna och övertygar dem att gå med i ditt företag och varför radikal transparens spelar roll. Artikeln nedan är inte en utskrift av Rabois tal, utan snarare en tolkning. För att höra hans tal i sin helhet, titta på videon längst ner på sidan.

Under Keith Rabois första vecka på Square bad Jack Dorsey honom att hålla ett tal till företaget om exakt vad han skulle göra som Chief Operating Officer. Square hade bara 20 anställda vid den tidpunkten, så det var inte klart vad en COO skulle eller kunde göra för ett så litet företag.

Under utarbetandet av vad han skulle säga till teamet utvecklade Rabois en enkel metafor för rollen som COO på ett företag i ett tidigt skede: en läkare på akutmottagningen. Precis som på akuten finns det alltid något som är trasigt i ett nystartat företag, det är oavbrutet kaotiskt. Det kan finnas problem som bara verkar vara en förkylning, men som faktiskt kan vara ödesdigra om man inte tar itu med dem och åtgärdar dem tidigt. Det kan också finnas andra typer av problem som verkar vara allvarliga, men i själva verket är de bara vardagliga förkylningar och de försvinner av sig själva.

Samma typer av situationer finns på den rena affärssidan i alla nystartade företag. Det finns möjligheter som kan se riktigt intressanta och potentiellt övertygande ut för verksamheten, men de är egentligen bara en distraktion. Omvänt finns det saker som ser ut som en distraktion, men som faktiskt kan visa sig vara riktigt viktiga och bara kan vara pärlor. Det svåra med skalning är att ta reda på dessa saker och hitta sanningen i allt – det är COO:s uppgift. Du reparerar hela tiden saker och ting. Du bedömer ett problem eller en möjlighet, åtgärdar det, lägger ner betong, lämnar det stabilt och går sedan vidare till nästa sak. Sedan, med tiden, om du lägger en grund och allt är fixat, kan du bygga ovanpå det.

Anställa de bästa – tunnor & Ammunition

Att få inflytande som entreprenör handlar om att anställa rätt personer. Det låter enkelt, men det är faktiskt riktigt, riktigt svårt.

Vid det allra första styrelsemötet som Vinod Khosla deltog i sa han: ”I slutändan är det team du bygger det företag du bygger.”

I en nystartad verksamhet kan man luras att tro att man bygger ett teknikföretag, så man fokuserar mycket på produkten. Men i slutändan bygger du egentligen ett team för att bygga produkten och sedan företaget.

Det är teamet du bygger som kommer att diktera resultatet. Denna övertygelse bör leda till att du fokuserar mer på personalens kvalitet än något annat.

Om du tänker på människor finns det två kategorier av högkvalitativa människor: det finns ammunition och det finns tunnor. Du kan lägga till all den ammunition du vill, men om du bara har fem tunnor i ditt företag kan du bokstavligen bara göra fem saker samtidigt. Om du lägger till ytterligare en tunna kan du nu göra sex saker samtidigt. Om du lägger till ytterligare en kan du göra sju och så vidare. Det är otroligt svårt att hitta dessa tunnor som du kan skjuta igenom – någon som kan ta en idé från idé till verklighet och den är nästan perfekt – är otroligt svårt att hitta. Den här typen av personer kan dra med sig människor. De kan ladda upp för kullen. De kan motivera sitt team och de kan redigera sig själva självständigt. När du hittar en tunna bör du anställa den omedelbart, oavsett om du har pengar till den eller om du har en roll för den. Bara stäng dem.

Inom att försöka anställa alla tunnor du kan, bör i ett nystartat företag varje marginell person du anställer vara obarmhärtigt uppfinningsrik. Det finns människor som helt enkelt är bättre än andra på att få saker gjorda, och det är den typen av människor som du behöver i stort antal tidigt.

Om du kan bygga ett team som är tunntungt och obevekligt resursstarkt är ditt jobb som ledare för ett företag egentligen att bara vara redaktör – ett koncept som Jack Dorsey nu har gjort till mainstream. Varje gång du gör något bör du tänka: ”Skriver jag eller redigerar jag?”. Du bör kunna se skillnaden direkt. Det är okej att skriva då och då, men om du skriver konsekvent inom marknadsföring, eller juridik, eller produkt, eller affärsutveckling, eller vad det nu är, finns det ett grundläggande problem i teamet. Ta en position där du redigerar hela tiden.

Analogin med en redaktör är bra, eftersom det som en redaktör gör inte är arbetsprodukten. Tänk på en reporter. Reportern skriver artikeln. Redaktören kan ställa klargörande frågor. Redaktören kan förenkla och extrahera saker, redigera saker ut eller lämna saker kvar, eller ibland omorganisera saker som kräver uppföljning. Men i grunden är det redigeringen som är rollen.

Mångfald vid anställning: Bra eller dåligt?

I ett nystartat företag vill du anställa personer som delar dina principer. Om du inte är överens om dessa grundläggande byggstenar hamnar du i argumentation i oändliga slingor som hindrar utförandet.

När du väl har människor som är överens om dessa första principer kan mångfald i tankesätt och bakgrund skapa ett stort värde – och det är förmodligen värt att optimera kring det.

När Rabois byggde PayPal tog de den här mentaliteten till det yttersta. Det var i princip omöjligt att få ett jobb om man inte kände någon som för närvarande arbetade på PayPal. De anställde bara från sina egna nätverk, vilket slutade med att det fungerade riktigt bra eftersom de kunde hitta personer som var lite eklektiska, idiosynkratiska och lite annorlunda – som passade perfekt till PayPal.

Hur man vinner talanger

När de flesta människor tänker på att anställa säger de ofta (med hjälp av en basebollanalogi): ”Jag skulle gärna vilja anställa en tredje basebollspelare som slår 0,320, slår 40 homeruns, 120 RBIs och som har vunnit en Golden Glove”. Sanningen att säga finns det två personer där ute som har gjort det, och alla vet vilka de är. Om du tror att du kommer att anställa dem i ett tidigt skede, så lurar du dig själv.

Du måste definiera hur talang ser ut för ditt företag på ett sätt som du faktiskt kan genomföra och få till stånd. För Rabois innebär detta att du ofta anställer personer som är lite mindre beprövade och tar en chansning med dem. Om du tror att någon en dag skulle kunna slå .320 (kanske om några år) men ännu inte har fått chansen, anställ den personen, för när den väl slår .320 kommer du förmodligen inte att kunna göra det.

På Square gjorde Rabois detta med hjälp av en stor grupp praktikanter. Företagets senaste praktikantklass bestod av cirka 17 personer, och de fyra bästa praktikanterna var förmodligen på samma nivå som de 10-20 procent bästa av Squares heltidsanställda. Det var en grupp otroliga spelare som bara inte har haft chansen att slå .320, men som sannolikt kommer att göra det inom en snar framtid.

Den enda uppenbara utmaningen med detta tillvägagångssätt är att man måste bli riktigt bra på att identifiera oupptäckta talanger. Det finns dock några ledande indikatorer som Rabois har funnit fungera otroligt bra:

Kandidaten kan förmedla otroligt komplexa idéer i enkla termer.

Kandidaten kan se saker som du inte ser. Även inom ämnen som du är flytande i kan han/hon övertyga dig om nya synvinklar eller få dig att inse att du missar något.

Han/hon är obevekligt uppfinningsrik. Det bör finnas saker i deras historia, oavsett om det är på eller utanför CV:t, som förmedlar att de kan få saker att hända, mot alla odds. Om det finns en mur i deras väg går de över den, under den eller blir vänner med den. De får saker och ting att hända och lämnar dig imponerad. Varje gång du har den där ”Wow!”-känslan måste du anställa personen.

De är ofta motstridiga. Peter Thiel har nu populariserat ett sätt att ta reda på detta. Han frågar: ”Förklara något du tror på som alla andra tror är fel.”

Vem ska leda teamet?

På PayPal hade Thiel en filosofi om chefer – i princip trodde han inte på dem. Han satte inget värde på personer som var traditionella chefer. Hans verkliga trosstruktur var att den som är bäst på en viss disciplin ska leda den disciplinen. Så vem som än är den bästa produktpersonen ska leda produkten, vem som än är bäst inom teknik ska leda tekniken, vem som än är den bästa affärsmannen ska leda verksamheten osv.

Vad detta innebär är att man faktiskt har en kultur som bygger på meriter. Man frustrerar inte de yngre personerna för att de vet att den person som leder dem är bättre på sitt jobb än de själva. Med detta sagt finns det ett antal situationer där denna metodik kan haverera. Den faktiska skickligheten i ledarskap kan vara utmanande och är inte intuitiv för alla – så det kan hända att du får en fantastisk ingenjör ur teknisk synvinkel som har svårt att hantera människor.

Hur man utvärderar teamets prestationer

I en bredare mening kan du ofta ta reda på om teamet fungerar bra beroende på var det befinner sig i förhållande till var det är tänkt att det ska vara. Detta kan tyckas uppenbart, men om du har ett team som ligger sex månader till ett år efter den plats där de ska vara, har du ett stort problem. Om de är precis i tid och befinner sig exakt där de ska vara, då går det bra för dig. Men om ditt team ligger sex till tolv månader före där de ska vara, vet du att du har ett team som är igång på alla cylindrar – och du bör ständigt söka efter den typen av utförande.

Fråga dig själv: ”Ligger teamet efter, precis i tid eller före?”

Varför riktig transparens är viktig

Under de tidiga dagarna av Square togs transparens i hela organisationen för givet. Det verkade helt enkelt uppenbart för både Dorsey och Rabois att det är så man bygger ett välfungerande företag – man gör det otroligt transparent. I slutändan, om du vill att människor ska fatta smarta beslut behöver de sammanhang och all tillgänglig information. Och om du vill att människor ska fatta samma beslut som du själv, men på ett mer skalbart sätt, måste du ge dem samma information som du har. Fullständig information bidrar också till att minska den politiska situationen i en organisation. En av de viktigaste drivkrafterna för politik i en organisation är informationsasymmetri.

På Square har alla tillgång till all tillgänglig information. Dashboards är distribuerade i hela organisationen. Alla konferensrum är utformade med glas, så det finns inga hemliga möten. Dessutom hålls varje fredag ett möte med hela företaget under en timme, och den senaste styrelsedekken gås igenom bild för bild. Det enda som tas bort är information om löner och optioner, men Rabois har ofta funderat på om det skulle vara ett effektivare företag om även den informationen delades.

När Square tog in kapital tidigare pratade de med företaget före insamlingsprocessen för att dela med sig av vilka villkor de ville ha, vem de pratade med och om de fick ett term sheet (även om det inte var undertecknat).

Även under förhandlingarna om det mycket hemlighetsfulla Starbucks-samarbetet hölls de hundratals Square-anställda informerade under hela processen. VD Howard Schultz kom till ett heldagsmöte med ledningsgruppen på Square på en fredag och på kvällen, långt innan partnerskapet undertecknades och tillkännagavs, kom Dorsey upp på scenen med en stor Starbucks-logotyp i bakgrunden och berättade att de arbetade med att strukturera ett partnerskap.

Den här typen av transparens bygger upp en äkta ägarmentalitet och ingjuter förtroende i hela organisationen. Ägarskap på företag är numera nästan en klyscha, men om du verkligen tror på det så måste du leva det och dela med dig av allt möjligt till så många medlemmar i ditt team som möjligt.

De flesta motståndare till sann öppenhet hävdar att man inte kan lita på alla i organisationen med mycket känslig information. I Squares tidiga dagar delade Dorsey med teamet sin önskan att skapa radikal öppenhet och berättade för dem att detta skulle vara ett privilegium och att de bara skulle kunna göra det så länge alla respekterar sekretessen. Han får kontinuerligt alla att göra detta åtagande gentemot varandra och alla sina familjer eftersom han tror att deras framtida försörjning är beroende av det. Så om någon gör något dumt hotar de faktiskt sina vänner, sin familj och allt de har arbetat för.