„Good to Great” este considerată una dintre cele mai bune cărți de afaceri și este recomandată de mulți dintre autorii pe care i-am intervievat. Este foarte bine structurată și analizează companii care au trecut printr-o perioadă prelungită în care au fost doar „bune”, apoi au trecut printr-o fază de tranziție, apoi au devenit „grozave” și au surclasat alte afaceri din industria lor timp de peste 15 ani. Această carte scoate în evidență 6 factori cheie, care se bazează pe Oameni disciplinați, Gândire disciplinată și Acțiune disciplinată.
‘De ce unele companii fac saltul… și de ce altele nu’
Obțineți un exemplar al cărții de aici: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great (dot point) Summary
Good to Great: „De ce unele companii fac saltul. Iar altele nu o fac
Capitolul 1 (Introducere) – Bunul este dușmanul grozavului
- Nu avem școli grozave, în principal pentru că avem școli bune
- Nu avem guverne grozave, pentru că avem guverne bune
- Puțini oameni ajung la vieți grozave, în mare parte pentru că este atât de ușor să te mulțumești cu o viață bună
- Marea majoritate a companiilor nu devin niciodată mari, pentru că marea majoritate devin bune – și aceasta este principala lor problemă
- Am identificat companiile care au făcut saltul de la rezultate bune la rezultate mari și au menținut aceste rezultate timp de cel puțin 15 ani
- Ratele medii cumulate ale acțiunilor de la bune la mari 6.9 ori mai mare decât piața generală în cei 15 ani de tranziție de la bun la grozav
- Compania trebuia să demonstreze performanțe independente de industria lor. Deci, dacă industria a omorât-o, atunci nu ar fi fost inclusă
Câteva constatări „în interiorul cutiei negre”
- Liderii de tip celebritate, mai mari decât viața, care vin din exterior, sunt corelați negativ cu luarea o companie de la bun la grozav
- 10 din 11 directori executivi proveneau din interiorul companiei
- Nici o legătură între compensații și procesul de la bun la grozav
- Strategia nu s-a separat de companiile de comparație
- Bunul-to-great s-a concentrat pe liste de lucruri de făcut nu pe ce trebuie făcut
- Tehnologia nu are practic nimic de-a face cu declanșarea transformării, dar o poate accelera
- Good-to-great acordă puțină atenție motivației. În condițiile potrivite, nu este nevoie
- Nici un eveniment de lansare, doar în retrospectivă a avut loc transformarea. Un proces revoluționar
PERSONALUL DISCIPLINAT
Lideratul de nivel 5
Nivelul 1 – individ foarte capabil. Își aduce contribuții productive prin talent
Nivelul 2 – Membru al echipei care contribuie
Nivelul 3 – Manager competent – organizează oamenii și resursele pentru urmărirea predeterminată a obiectivelor
Nivelul 4 – Lider eficient – o Urmărire viguroasă a unei viziuni clare și convingătoare, stimularea unor standarde de performanță mai înalte
Nivelul 5 – construiește măreția durabilă prin îmbinarea umilinței personale și a voinței profesionale
Nu este ceea ce ne așteptam
- Liderii de nivel 5 își canalizează nevoile de ego departe de ei înșiși și în scopul mai mare de a construi o companie grozavă. Au un ego și un interes personal și sunt incredibil de ambițioși, dar ambiționează pentru instituție și nu pentru ei înșiși
- În schimb, în companiile de comparație, au găsit directori care îi predispun pe succesorii lor la eșec
Când au fost întrebați despre contribuția lor
- Nu cred că pot să-mi asum prea multe merite. Sunt destui în această companie care ar putea să-mi facă treaba mai bine decât mine.”
Articole postate despre directorii executivi
- În jurul datei de tranziție, au fost jumătate din articolele postate despre companiile bune spre mari
Voința CEOS-ului GTG
- Motorizat fanatic, infectat de nevoia incurabilă de a produce rezultate. Își vor concedia fratele dacă de asta este nevoie pentru a face compania mare
De unde vin directorii executivi.
- 10/11 din GTG au venit din interiorul companiei
- Companiile de comparație au apelat la outsideri cu o frecvență de 6 ori mai mare – și nu au reușit să producă rezultate mari și susținute
Luck
- Bine până la cei mai buni directori au atribuit mult noroc succesului lor
Fereastra și oglinda
- Liderii L5 au privit pe fereastră pentru a da credit unor factori din afara lor atunci când lucrurile merg bine
În acel moment, ei se uită în oglindă pentru a împărți responsabilitatea, niciodată nu dau vina pe ghinion atunci când lucrurile merg prost
- Liderii companiilor de comparație se vor uita în oglindă atunci când lucrurile merg bine, și se vor uita pe fereastră atunci când lucrurile merg prost
Două laturi ale conducerii L5
- Voință profesională
- Determinare fermă de a face tot ceea ce trebuie făcut pentru a produce cele mai bune rezultate pe termen lung
- Stabilește standardul de construire a unei companii mari și durabile, nu se va mulțumi cu nimic mai puțin
- Smerenie personală
- Niciodată lăudăros
- Determinare liniștită și calmă. Se bazează pe standarde de inspirație, nu pe carismă
- Canalizează ambiția către companie, nu către sine
Unde sunt liderii?
- Cercetați situațiile în care există rezultate extraordinare, dar în care nicio persoană nu iese în față pentru a revendica creditul în exces
În primul rând cine și apoi ce
- Directorii care au declanșat transformările de la bun la grozav nu și-au dat seama mai întâi unde să conducă autobuzul și apoi să convingă oamenii să îl ducă acolo. Ei au urcat mai întâi oamenii potriviți în autobuz (și pe cei nepotriviți din autobuz) și apoi și-au dat seama unde să-l conducă
- Au spus: „Nu prea știu unde ar trebui să ducem acest autobuz. Dar știu că dacă urcăm oamenii potriviți în autobuz, oamenii potriviți pe locurile potrivite și oamenii nepotriviți de pe autobuz, atunci ne vom da seama cum să-l ducem undeva grozav
- Concentrează-te pe injectarea unui flux nesfârșit de talente în venele companiei. Au angajat oameni excepționali oricând și oriunde îi găseau, de multe ori fără a avea în minte un post anume.
- Companiile de la bune la grozave au înțeles că oamenii potriviți vor face lucrurile potrivite și vor oferi cele mai bune rezultate de care sunt capabili, indiferent de sistemul de stimulente
- Oamenii nu sunt cel mai important activ al tău. Oamenii potriviți sunt
Riguroși, nu nemiloși
- Companiile bune până la cele mari sunt locuri dificile în care să lucrezi. Dacă nu ai ceea ce trebuie, nu vei rezista mult timp. Nu sunt culturi nemiloase, sunt culturi riguroase, iar distincția este crucială
- Cei mai buni oameni nu trebuie să-și facă griji cu privire la pozițiile lor și se pot concentra pe deplin asupra muncii lor
- Singura modalitate de a livra oamenilor care reușesc este să nu-i împovărezi cu cei care nu reușesc
- Să-i lași pe oameni să lâncezească în incertitudine luni sau ani de zile, furându-le timp prețios din viața lor, pe care l-ar putea folosi pentru a face altceva, când oricum nu vor reuși – asta ar fi nemilos
- Să te ocupi de asta chiar de la început și să îi lași pe oameni să își vadă de viața lor – asta este riguros
Cum să fii riguros
- Când ai dubii – nu angaja, continuați să căutați
- Când știți că trebuie să faceți o schimbare de oameni, acționați
- Companiile GTG nu au făcut mai multă fluctuație, ci au făcut-o mai bine
- Puneți-vă cei mai buni oameni pe cele mai mari oportunități, nu pe cele mai mari probleme
GÂNDIRE DISCIPLINATĂ
Înfruntați faptele brutale
Kroger și A&P în anii 1970 aveau toate activele investite în magazinele alimentare tradiționale, ambele companii aveau fortărețe în afara principalelor zone de creștere din SUA și ambele știau că lumea din jurul lor se schimba
- Faptul rece și dur era că clienții nu doreau prețuri mai mici, ci magazine diferite. Tendințele arătau spre conceptul de supermagazin
A&P și-a apărat status quo-ul, a angajat, a concediat CEOS, a lansat programe de modă, strategii de reducere a prețurilor pentru a construi cote de piață. Reducerea prețurilor a dus la reducerea costurilor, ceea ce a dus la magazine mai monotone
Kroger a testat conceptul de superstore. Era evident că trebuiau să se schimbe și știau că trebuie să fie numărul 1 sau 2 pe o piață sau trebuia să te retragi
După ce s-au confruntat cu aceste fapte, au acționat dur și și-au reconstruit întregul sistem – în 1999 erau lanțul alimentar numărul 1
Faptele sunt mai bune decât visele
- GTG ca și comparațiile au urmărit o viziune de măreție. Companiile GTG au rafinat însă calea spre măreție cu faptele brutale ale realității.
Cum să creezi o cultură în care adevărul este ascultat?
- Conduceți cu întrebări și nu cu răspunsuri
- Directorii executivi au folosit întrebările pentru a obține înțelegere, nu ca o formă de manipulare.
- Aveți umilința de a înțelege faptul că nu înțelegeți încă suficient pentru a avea răspunsurile, apoi puneți întrebările care vor duce la cele mai bune înțelegeri posibile
- Angajați-vă în dialog și dezbatere, nu în constrângere
- Dezbateri aprinse, discuții zgomotoase. Ca o dezbatere științifică aprinsă, cu oameni implicați în căutarea celor mai bune răspunsuri
- Conduceți autopsii fără să dați vina pe cineva
- Dacă aveți oamenii potriviți în autobuz, aproape niciodată nu ar trebui să atribuiți vina, ci să căutați să înțelegeți și să învățați
- Constituiți mecanisme de alertă
Când lucrurile merg prost, 3 tipuri de oameni
- Cei care au fost permanent descurajați de eveniment
- Cei care și-au readus viața la normal
- Cei care au folosit experiența ca pe un eveniment definitoriu pentru a-i face mai puternici
Paradoxul Stockdale
- Jim Stockdale, cel mai înalt grad militar american a fost torturat de peste 20 de ori în timpul unei detenții de 8 ani
- „Nu mi-am pierdut niciodată încrederea în finalul poveștii. Nu m-am îndoit niciodată doar că voi ieși, ci și că voi învinge în cele din urmă și voi transforma experiența în momentul definitoriu al vieții mele, în retrospectivă, nu aș schimba
Cine nu a reușit să iasă?
- Optimiștii. Cei care au spus „vom fi în regulă până la Crăciun” și apoi nu au făcut-o, și au murit cu inima frântă
- Nu trebuie să confunzi niciodată credința că vei învinge, cu disciplina de a te confrunta cu cele mai brutale fapte ale realității tale actuale, oricare ar fi acestea
- Rămâi cu credința că vei învinge
- Înfruntă faptele brutale ale realității tale
Conceptul ariciului
- Nu contează cât de complexă este lumea, un arici reduce toate provocările și dilemele la simplu, ba chiar aproape simpliste idei de arici
- Ceea ce nu are legătură cu aceste idei nu are nicio relevanță
- GTG a avut concepte de tip arici pentru companiile lor
- Comparația tindea să fie de tip vulpe, nu clarificau niciodată un concept de arici
Cele 3 cercuri
- Ce te pasionează
- Cei mai mulți dintre directorii de top de la Phillip Morris iubeau țigările
- „Este unul dintre lucrurile care fac ca viața să merite cu adevărat să fie trăită”
- GTG nu a spus „hai să fim pasionați de ceea ce facem”. Au spus ‘ar trebui să facem doar lucrurile de care suntem pasionați’
- Ceea la care poți fi cel mai bun din lume
- Nu un obiectiv de a fi cel mai bun. O înțelegere a faptului că poți fi cel mai bun la asta
- GTG transcende blestemul competenței ( a fi bun)
- Făcând ceea ce ești bun nu te va face decât bun.
- Concentrarea asupra a ceea ce poți face mai bine decât orice altă organizație este calea spre măreție
- Ce care îți conduce motorul economic
- Toate companiile gtg au descoperit un numitor economic cheie
E.g Fannie Mae profitul pe nivel de risc ipotecar
Conceptul „edgehog” este un proces iterativ, nu un eveniment
Conceptele „edgehog” fac deciziile mult mai ușoare
ACȚIUNE DISCIPLINATĂ
O cultură a disciplinei
- Succesul antreprenorial dacă este alimentat de creativitate, imaginație, mișcări îndrăznețe în ape neexplorate și zel vizionar
- Pe măsură ce o companie crește, devine mai complexă și începe să se împiedice de propriul succes
- Prea mulți oameni, prea mulți clienți, prea multe comenzi noi
Majoritatea companiilor construiesc reguli pentru a gestiona micul procent de oameni nepotriviți din autobuz, ceea ce, la rândul lor, îndepărtează oamenii potriviți din autobuz, ceea ce sporește nevoia de mai multe reguli pentru a compensa incompetența
Evitați birocrația și ierarhia și, în schimb, creați o cultură a disciplinei
GTG a avut o etică ridicată a antreprenoriatului cu un nivel ridicat de disciplină creativă
- GTG a construit un sistem coerent cu constrângeri clare și a acordat libertate și responsabilitate în cadrul acelui sistem
- Au angajat oameni autodisciplinați care nu aveau nevoie să fie gestionați și au gestionat sistemul, nu oamenii
- Liderii de nivel 5 au construit o cultură durabilă a disciplinei, liderii L4 au disciplinat personal organizația prin forța pură
GTG a avut disciplina de a refuza marile oportunități care nu se încadrau în conceptul lor de arici
Au avut o listă de lucruri pe care nu trebuie să le facă
Acceleratori tehnologici
- În timpul bulei internetului, oamenii spuneau „va revoluționa afacerile”, fii acolo primul, fii acolo repede și construiește-ți o cotă de piață – indiferent cât de scump – și vei câștiga
- Built to flip a devenit mantra
- În punctul culminant al freneziei, drugstore.com a lansat provocarea sa către Walgreens. Acțiunile Walgreens au scăzut cu 40%, iar drugstore.com se tranzacționa la un preț de 398 de ori mai mare decât veniturile sale. Walgreen se tranzacționa la un preț de 1,4 ori mai mare decât veniturile sale
- Analiștii au retrogradat acțiunile Walgreens deoarece nu au reușit să reacționeze la amenințarea internetului
- Directorii Walgreens nu au crezut în această agitație. Ei au decis să ia o pauză și să reflecteze. Ei au decis să își folosească creierul
- Experții au spus: „Walgreens sunt prea bătrâni și prea încetățeniți pentru lumea internetului, vor fi lăsați în urmă.
- Walgreens a trecut apoi de la târâre la mers și apoi la alergare, alții au trecut de la alergare la mers și apoi la târâre
- Conceptul de arici al lui Walgreens ar conduce la utilizarea tehnologiei, nu invers
- Dacă tehnologia se potrivește cu conceptul tău de arici, atunci trebuie să devii un pionier în aplicarea acelei tehnologii
- Compania GTG a câștigat premii fiind pionier în utilizarea tehnologiei, dar directorii abia dacă vorbeau despre tehnologie
- De-a lungul istoriei afacerilor, pionierii tehnologiei timpurii rareori prevalează în cele din urmă
CONCLUZIE
Volantul și bucla de osândă
- Imaginați-vă un volant, un disc metalic masiv montat orizontal pe o axă cu diametrul de aproximativ 30 de picioare
- Sarcina ta este să îl împingi
- La început, este greu, dar reușești să faci o tură în jurul
- …. În cele din urmă, își folosește propriul impuls și este ușor
- Companii GTG spun că transformarea lor nu a fost o singură mișcare. Este un proces cumulativ – acțiuni pas cu pas care s-au adăugat la rezultate spectaculoase și susținute
Utilizarea fuziunilor
- GTG a avut achiziții de succes, deoarece acestea au avut loc după dezvoltarea conceptului de arici și după ce volanta a avut un impuls semnificativ. Ei au folosit achizițiile ca un accelerator al impulsului volantului
De la „Good to Great” la „Built to Last”
- Built to last a analizat companii care au rezistat mult timp, formate în anii 1800 și care au devenit emblematice la sfârșitul secolului XX
- American Express, Proctor, and Gamble
Companii mari de durată
Companie înființată/startup + concepte GTG > rezultate mari susținute + concepte construite pentru a dura > Companie mare de durată
Companie de durată marile companii văd profiturile și fluxul de numerar ca sângele și apa – acestea sunt absolut esențiale pentru viață, dar nu reprezintă chiar scopul vieții
Valorile de bază
Valorile de bază sunt esențiale pentru măreția durabilă
Valorile de bază sunt esențiale pentru măreția durabilă. Nu contează care sunt ele, dar să ai totuși valori fundamentale. Să știi care sunt acestea și să le construiești în organizație
Gânduri finale
- nu este mai greu să construiești ceva măreț decât să construiești ceva bun
- S-ar putea ca statistic să fie rar să atingi măreția, dar nu necesită mai multă suferință decât perpetuarea mediocrității
- De fapt, implică mai puțină suferință și poate chiar mai puțină muncă
Scop
- Dacă faci ceva la care ții atât de mult și crezi suficient de profund în scopul tău, atunci este imposibil să-ți imaginezi că nu încerci să nu-l faci măreț. Este pur și simplu un dat
- Dacă întrebarea este „de ce ar trebui să îl facem măreț”, atunci ești în domeniul greșit de activitate
- Când este mai mare decât tine, atunci vei fi în mod inevitabil pe cale să devii un lider L5
- Este imposibil să ai o viață măreață dacă nu este o viață cu sens. Și este dificil să ai o viață semnificativă fără o muncă semnificativă
.