Keith Rabois a contribuit la construirea unora dintre cele mai importante companii din Silicon Valley, inclusiv PayPal, LinkedIn și Square. În această sesiune de la First Round Capital CEO Summit, Rabois împărtășește ce crede el că este rolul unui COO, cum să găsești cele mai bune talente și să le convingi să se alăture companiei tale și de ce contează transparența radicală. Articolul de mai jos nu este o transcriere a discursului lui Rabois, ci mai degrabă o interpretare. Pentru a asculta discursul său în întregime, urmăriți videoclipul din partea de jos a paginii.

În timpul primei săptămâni a lui Keith Rabois la Square, Jack Dorsey l-a rugat să țină un discurs în fața companiei despre ce anume va face în calitate de director de operațiuni. Square avea doar 20 de angajați la acel moment, așa că nu era clar ce ar trebui sau ce ar putea face un COO pentru o companie atât de mică.

În timp ce redacta ceea ce avea să spună echipei, Rabois a dezvoltat o metaforă simplă pentru rolul unui COO într-o companie aflată la început de drum: un medic de urgență. La fel ca la Urgențe, există întotdeauna ceva stricat la un start-up, este un haos neîncetat. Pot exista probleme care par a fi doar o răceală, dar care pot fi de fapt fatale dacă nu le abordați și nu le remediați din timp. De asemenea, pot exista și alte tipuri de probleme care par a fi grave, dar în realitate sunt doar răceli de zi cu zi și se vor rezolva de la sine.

Aceleași tipuri de situații există și pe partea de business pur și simplu la orice start-up. Există oportunități care pot părea foarte interesante și potențial convingătoare pentru afacere, dar în realitate sunt doar o distragere a atenției. Invers, există lucruri care par a fi o distragere a atenției, dar care s-ar putea dovedi de fapt foarte importante și ar putea fi niște bijuterii. Partea dificilă a scalării este cum să ne dăm seama de aceste lucruri și să găsim adevărul în toate acestea – aceasta este sarcina directorului operațional. Reparați în mod constant lucruri. Evaluezi o problemă sau o oportunitate, o rezolvi, o concretizezi, o lași stabilă, apoi treci la următorul lucru. Apoi, în timp, dacă pui o fundație și totul este reparat, poți construi pe ea.

Contractarea celor mai buni – Tunuri & Muniție

Câștigarea efectului de pârghie ca antreprenor constă în a angaja oamenii potriviți. Pare ușor, dar de fapt este foarte, foarte greu.

La prima ședință a consiliului de administrație la care a participat Vinod Khosla a spus: „În cele din urmă, echipa pe care o construiești este compania pe care o construiești.”

La un startup, poți fi păcălit să crezi că construiești o companie de tehnologie, așa că te concentrezi foarte mult pe produs. Dar, în cele din urmă, construiești de fapt o echipă pentru a construi produsul și apoi compania.

Este echipa pe care o construiești cea care va dicta rezultatul. Această convingere ar trebui să vă determine să vă concentrați mai mult pe calitatea oamenilor decât pe orice altceva.

Dacă vă gândiți la oameni, există două categorii de oameni de înaltă calitate: există muniția, iar apoi există butoaiele. Puteți adăuga toată muniția pe care o doriți, dar dacă aveți doar cinci butoaie în compania dumneavoastră, puteți face literalmente doar cinci lucruri simultan. Dacă adăugați încă un butoi, acum puteți face șase lucruri simultan. Dacă mai adăugați încă unul, puteți face șapte, și așa mai departe. Găsirea acelor butoaie prin care poți trage – cineva care poate duce o idee de la concepție la viață și este aproape perfectă – sunt incredibil de greu de găsit. Acest tip de persoană poate trage oamenii cu ea. Ei pot încărca în sus pe deal. Își pot motiva echipa și se pot edita în mod autonom. Ori de câte ori găsești un butoi, ar trebui să îl angajezi instantaneu, indiferent dacă ai bani pentru el sau dacă ai un rol pentru el. Pur și simplu închideți-i.

În plus față de încercarea de a angaja toate butoaiele pe care le puteți, la un start-up fiecare persoană marginală pe care o angajați ar trebui să fie neîncetat de ingenioasă. Există oameni care sunt pur și simplu mai buni decât alții în a face lucrurile, iar aceștia sunt genul de oameni de care aveți nevoie în număr mare la început.

Dacă puteți construi o echipă care să aibă multe butoaie și care să fie neîncetat de descurcăreț, treaba dvs. ca lider al unei companii este, de fapt, să fiți doar editorul – un concept pe care Jack Dorsey l-a făcut acum mainstream. De fiecare dată când faci ceva, ar trebui să te gândești: „Scriu sau editez?”. Ar trebui să fiți capabil să vă dați seama imediat de diferență. Este în regulă să scrii din când în când, dar dacă scrii în mod constant în marketing, sau în juridic, sau în produs, sau în dezvoltarea afacerii, sau oricare ar fi cazul, există o problemă fundamentală cu acea echipă. Ajungeți într-o poziție în care editați tot timpul.

Asociația cu un editor este grozavă, pentru că ceea ce face un editor nu este produsul muncii. Gândiți-vă la un reporter. Reporterul scrie povestea. Editorul poate pune întrebări clarificatoare. Editorul poate să simplifice și să extragă lucruri, să editeze lucruri sau să lase lucruri înăuntru sau, ocazional, să reorganizeze lucruri care necesită urmărire. Dar, în mod fundamental, editarea este rolul.

Diversitate în angajare: Good or Bad?

La un start-up, doriți să angajați oameni care vă împărtășesc principiile. Dacă nu sunteți de acord cu privire la aceste elemente de bază, ajungeți să intrați în discuții în buclă infinită care împiedică execuția.

După ce aveți oameni care sunt de acord cu aceste prime principii, atunci diversitatea de gândire și de experiență poate crea multă valoare – și probabil că merită să fie optimizată în jurul ei.

Când Rabois construia PayPal, a dus această mentalitate la extrem. Era practic imposibil să obții un loc de muncă dacă nu cunoșteai pe cineva care lucra în prezent la PayPal. Ei pur și simplu au angajat din propriile rețele, ceea ce a sfârșit prin a funcționa foarte bine, deoarece au reușit să atragă oameni care erau puțin eclectici, idiosincratici și ușor diferiți – care se potriveau perfect pentru PayPal.

Cum să câștigi talente

Când majoritatea oamenilor se gândesc la angajare, ei spun adesea (folosind o analogie cu baseball-ul): „Mi-ar plăcea să angajez un jucător de baza a treia care bate .320, face 40 de home run-uri, 120 de RBI-uri și care a câștigat o Mănușă de Aur”. Sincer, există doi oameni care au făcut asta și toată lumea știe cine sunt acei oameni. Dacă credeți că îi veți angaja în fazele incipiente, vă păcăliți singur.

Trebuie să definiți cum arată talentul pentru compania dvs. într-un mod pe care să îl puteți executa cu adevărat și să îl puteți face să se întâmple. Pentru Rabois, acest lucru înseamnă că de multe ori angajezi oameni care sunt puțin mai puțin dovediți și îți asumi o șansă cu ei. Dacă credeți că cineva ar putea într-o zi să bată 0,320 (poate în câțiva ani), dar nu a avut încă șansa, angajați acea persoană, pentru că odată ce va bate 0,320, probabil că nu veți mai putea.

La Square, Rabois a făcut acest lucru prin intermediul unei clase mari de stagiari. Ultima promoție de stagiari a companiei a fost de aproximativ 17, iar primii patru stagiari erau probabil la egalitate cu primii 10 până la 20% dintre angajații cu normă întreagă ai Square. Aceștia erau un grup de jucători incredibili care pur și simplu nu au avut șansa de a bate 0,320, dar care cel mai probabil o vor face în viitorul apropiat.

Una provocare evidentă cu această abordare este că trebuie să deveniți foarte buni la identificarea talentelor nedescoperite. Cu toate acestea, există câțiva indicatori principali despre care Rabois a constatat că funcționează incredibil de bine:

Candidatul poate transmite idei incredibil de complexe în termeni simpli.

Candidatul poate vedea lucruri pe care dumneavoastră nu le vedeți. Chiar și în cadrul unor subiecte pe care le stăpâniți fluent, sunt capabili să vă convingă de noi puncte de vedere sau să vă facă să vă dați seama că vă scapă ceva.

Sunt neîncetat de inventivi. Ar trebui să existe lucruri în istoricul lor, fie că este în CV sau în afara lui, care să transmită faptul că sunt capabili să facă lucrurile să se întâmple, împotriva tuturor șanselor. Dacă există un zid în calea lor, vor trece peste el, pe sub el sau se vor împrieteni cu el. Pur și simplu fac lucrurile să se întâmple și te lasă uimit. Ori de câte ori aveți acel sentiment de genul „Wow!” trebuie să angajați persoana respectivă.

Sunt adesea contrarianți. Peter Thiel a popularizat acum o modalitate de a afla acest lucru. El întreabă: „Explică ceva în care tu crezi și pe care toți ceilalți cred că este greșit.”

Cine ar trebui să conducă echipa?

La PayPal, Thiel avea o filozofie despre manageri – în esență, el nu credea în ei. El nu dădea nicio valoare oamenilor care erau manageri tradiționali. Adevărata sa structură de credință era că oricine este cel mai bun la o anumită disciplină ar trebui să conducă acea disciplină. Astfel, cine este cel mai bun în domeniul produselor ar trebui să conducă produsul, cine este cel mai bun în inginerie ar trebui să conducă ingineria, cine este cel mai bun om de afaceri ar trebui să conducă afacerea etc.

Ceea ce înseamnă acest lucru este că, de fapt, aveți o cultură dobândită prin merit. Nu îi frustrezi pe cei mai tineri pentru că știu că persoana care îi conduce este mai bună decât ei în munca lor. Acestea fiind spuse, există o serie de situații în care această metodologie poate ceda. Competența reală de management poate fi o provocare și nu este intuitivă pentru toată lumea – așa că s-ar putea să vă treziți cu un inginer incredibil din punct de vedere tehnic care se luptă cu gestionarea oamenilor.

Cum să evaluați performanța echipei dvs. Acest lucru poate părea evident, dar dacă aveți o echipă care este cu șase luni până la un an în urmă față de unde ar trebui să fie, aveți o problemă uriașă. Dacă sunt la timp și sunt exact acolo unde ar trebui să fie, atunci vă descurcați bine. Dar dacă echipa dvs. este cu șase până la 12 luni în avans față de unde ar trebui să fie, știți că aveți o echipă care funcționează pe toți cilindrii – și ar trebui să căutați în mod constant acest tip de execuție.

Întrebați-vă pur și simplu: „Este echipa în urmă, exact la timp sau în avans?”

De ce contează transparența reală

În primele zile ale Square, transparența în întreaga organizație a fost considerată de la sine înțeleasă. Atât lui Dorsey, cât și lui Rabois li s-a părut evident că așa se construiește o companie de înaltă funcționalitate – o faci incredibil de transparentă. În cele din urmă, dacă vrei ca oamenii să ia decizii inteligente, ei au nevoie de context și de toate informațiile disponibile. Și, cu siguranță, dacă vrei ca oamenii să ia aceleași decizii pe care le-ai lua tu, dar într-un mod mai scalabil, trebuie să le oferi aceleași informații pe care le ai tu. Informațiile complete ajută, de asemenea, la reducerea politicii într-o organizație. Unul dintre factorii cheie ai politicii într-o organizație este asimetria informațiilor.

La Square, toată lumea are acces la toate informațiile disponibile. Tablourile de bord sunt distribuite în întreaga organizație. Toate sălile de conferință sunt proiectate cu sticlă, astfel încât nu există întâlniri secrete. În plus, în fiecare vineri are loc o ședință a întregii companii timp de o oră, iar cel mai recent board deck este analizat diapozitiv cu diapozitiv. Singurele lucruri eliminate sunt informațiile despre salarii și opțiuni, dar Rabois s-a întrebat de multe ori dacă nu cumva ar fi o companie mai eficientă dacă și aceste informații ar fi împărtășite.

Când Square a strâns capital în trecut, au vorbit cu compania înainte de procesul de strângere de fonduri pentru a împărtăși condițiile pe care le doreau, cu cine vorbeau și dacă au obținut o foaie de termeni (chiar dacă nu era semnată).

Inclusiv în timpul negocierii parteneriatului extrem de secret cu Starbucks, sutele de angajați ai Square au fost ținuți la curent pe tot parcursul procesului. CEO-ul Howard Schultz a venit pentru o întâlnire de o zi întreagă cu echipa de conducere de la Square într-o zi de vineri și, în acea seară, cu mult înainte ca parteneriatul să fie semnat și anunțat, Dorsey a urcat pe scenă cu un logo mare Starbucks pe fundal și a împărtășit faptul că lucrau la structurarea unui parteneriat.

Acest tip de transparență construiește o adevărată mentalitate de proprietate și insuflă încredere în întreaga organizație. Proprietatea în companii este acum aproape un clișeu, dar dacă crezi cu adevărat în ea, atunci trebuie să o trăiești și să împărtășești tot ce este posibil cu cât mai mulți membri ai echipei tale.

Majoritatea celor care se opun adevăratei transparențe susțin că nu poți avea încredere în toată lumea din organizație cu informații extrem de sensibile. În primele zile ale Square, Dorsey a împărtășit echipei dorința sa de a crea o transparență radicală și le-a spus că acest lucru va fi un privilegiu și că vor putea face acest lucru doar atâta timp cât toată lumea respectă confidențialitatea. El îi pune în permanență pe toți să își ia acest angajament unul față de celălalt și față de toate familiile lor, deoarece consideră că de acest lucru depinde viitorul lor trai. Așadar, dacă cineva face vreo prostie, își amenință de fapt prietenii, familia și tot ceea ce a muncit pentru ei.

.