Gândiți-vă un moment la un lider excepțional pe care îl cunoașteți. Poate că această persoană vi se pare deosebit de inspirată sau împuternicitoare sau excepțională în ceea ce face. Poate că lucrați pentru sau cu ei (sau ați lucrat în trecut, sau sperați să o faceți în viitor). Poate că este doar o persoană pe care ai urma-o oriunde. Poate că ești tu.

În continuare, gândește-te la cineva din viața ta care ți se pare cu adevărat inovator. Poate că sunt foarte creativi sau experimentali, sau poate că pur și simplu găsesc mereu o modalitate inedită de a rezolva o problemă. Poate că este o persoană care „pune mereu la cale ceva interesant”. Poate că sfidează în mod regulat status quo-ul sau au o mulțime de idei pentru un viitor mai bun. Poate că sunteți dumneavoastră.

Acum, alegeți o persoană pe care o cunoașteți și care se potrivește ambelor descrieri, cineva care este atât un lider excepțional, cât și neobișnuit de inovator. Dacă v-a venit în minte aceeași persoană pentru fiecare întrebare, acest lucru va fi ușor. Cu acea persoană în minte, reflectați asupra a trei întrebări:

1. Ce anume din modul în care se manifestă ca indivizi îi face să fie așa?
2. Ce fac ei care îi face să fie așa?
3. Ce condiții creează, pentru cei din jurul lor, care îi face să fie așa?
4. Ce condiții creează, pentru cei din jur, care îi face să fie așa?

Ați început să definiți leadershipul de inovare.

Lideratul de inovare este abilitatea de a inspira acțiuni productive în sine și în ceilalți în momente de creație, invenție, incertitudine, ambiguitate și risc. Este o competență necesară pentru organizațiile care speră să dezvolte produse și servicii cu adevărat inovatoare.

Ați enumerat deja unele dintre caracteristicile cheie ale leadershipului de inovare în exercițiul de mai sus. Aici, vă împărtășesc ceea ce cred eu că sunt cele trei moduri de practicare a leadershipului de inovare, împreună cu câteva competențe cheie în cadrul fiecăruia.

„Fiind” leadership de inovare

Ca și în cazul majorității practicilor, atingerea măiestriei în leadership de inovare începe în interiorul persoanei ea însăși. Cei mai influenți lideri ai inovării au un simț puternic al modului în care se manifestă ca indivizi, din interior spre exterior. Ei sunt conștienți și intenționați cu privire la tipul de energie pe care o aduc într-un anumit moment și la modul în care această energie afectează oamenii și procesul din jurul lor. Ei sunt capabili să fie atât un participant, cât și un observator al muncii pe care o fac.

În mod specific, liderii de inovație magistrali:

• Au o extraordinară conștientizare de sine. Cunoașterea punctelor noastre forte, a punctelor slabe și a punctelor oarbe este punctul de plecare pentru o transformare autentică și o măiestrie de durată – nu doar în ceea ce privește leadershipul în inovare, ci și în ceea ce privește sinele nostru complet. Să devenim conștienți de locul în care ne situăm în ceea ce privește anumite competențe ne permite și ne împuternicește să alegem cu discernământ acțiunile noastre, ceea ce ne conduce la abilitate și, în cele din urmă, la măiestrie.
• Gestionați-și ego-ul. Acest lucru poate fi pe cât de provocator, pe atât de important. Gestionarea ego-ului stimulează umilința, reduce defensiva și tendința de a lua lucrurile personal, permite adevărata empatie, minimizează teama de eșec și multe altele.
• Aveți o judecată excepțională – inclusiv despre când să o folosiți și când să nu o folosiți. Este posibil să fiți familiarizați cu regula comună pentru brainstorming care le cere participanților să amâne judecarea ideilor. Acest lucru este important, deoarece acest tip de judecată poate ucide prematur ideile și, prin urmare, ar trebui să fie folosit cu înțelepciune și cu moderație (în cadrul și în afara contextului brainstormingului). Mai mult decât atât, atunci când vine vorba de luarea deciziilor, trebuie să fim extrem de precauți în aplicarea judecății, deoarece avem tendința de a ne baza această judecată pe experiența anterioară și/sau pe date. Dar, așa cum explică Jennifer Mueller în cartea sa convingătoare, Creative Change, a face acest lucru „este problematic, deoarece ideile creative se pot potrivi prost cu paradigmele sau șabloanele existente tocmai pentru că sunt creative.”
• Echilibrează o dorință neobosită de a se îmbunătăți cu un puternic sentiment de suficiență. Concentrați-vă prea mult pe modul în care vă puteți sau ar trebui să vă îmbunătățiți și vă puteți simți nesatisfăcut într-o măsură disperată și paralizantă. Sprijiniți-vă prea mult pe suficiența voastră și puteți deveni mulțumit, încrezut sau stagnant. Niciuna dintre cele două extreme nu este un loc bun în care să te afli pentru munca de inovare.

„Făcând” leadership în inovare

La fel de important cum este să ai o fundație internă puternică pentru munca de inovare, liderii trebuie să fie, de asemenea, pricepuți la anumite abilități externe & comportamente. Pe lângă faptul că adăugați în mod direct valoare produsului și procesului dumneavoastră, modelați, de asemenea, aceste abilități & comportamente pentru liderii de inovare emergenți din echipa dumneavoastră.

Cei mai buni lideri de inovare:

• Navighează singuri și cu ceilalți prin ambiguitate. Uneori, acest lucru înseamnă să creeze claritate pe o cale altfel nedefinită – posibil chiar în mod artificial. Această abilitate rezultă, cel puțin în parte, dintr-un confort (practicat în mod obișnuit) în fața incertitudinii. Atunci când o fac bine, liderii care fac acest lucru îi fac pe cei din jurul lor să se simtă mai confortabili cu incertitudinea muncii de inovare.
• Conduceți cu întrebări, nu cu răspunsuri. În Good to Great, Jim Collins subliniază acest lucru ca fiind o trăsătură fundamentală a ceea ce el numește Level 5 Leaders. Eu cred că liderii în domeniul inovării ar trebui să aibă un raport de cel puțin 5:1 între întrebări și răspunsuri. Chiar și atunci când ei (cred) că știu răspunsul, liderii de inovare eficienți pun tone de întrebări (în special întrebări provocatoare și mai ales oamenilor ale căror experiențe și perspective diferă de ale lor). Atunci când nu le place o idee, sunt martorii unui eșec sau ai unei greșeli sau cred că există o cale mai bună, ei încep cu curiozitatea. Întrebările deschid posibilități. Și dacă nu sunt elaborate cu grijă (vezi punctul anterior, de exemplu), răspunsurile pot fi sufocante.
• Planificați bine, dar adaptați-vă rapid pe măsură ce apar noi informații. În Extreme Ownership, fostul Navy SEAL Leif Babin explică o mentalitate necesară pentru a reuși pe câmpul de luptă (un loc în care condițiile evoluează rapid și care necesită corecții constante ale cursului… nu seamănă deloc cu munca ta?): „Verificați și puneți sub semnul întrebării în permanență planul în funcție de informațiile care apar pentru a vă asigura că încă se potrivește situației.” Dacă nu faceți acest lucru, este posibil să acționați pe baza unor ipoteze care nu mai sunt valabile. Că tot veni vorba…
• Faceți ca ipotezele să fie explicite. Atunci când dezvoltați un produs, un serviciu sau o afacere pe care lumea nu a mai văzut-o niciodată, este inevitabil să faceți presupuneri. Acest lucru este în regulă. Cu toate acestea, este imperativ să fiți clar cu privire la ceea ce este un fapt (adică date) și ceea ce este o presupunere. Și atunci când vă dați seama că o presupunere nu este valabilă, adaptați-vă.
• Experimentați fără încetare. Marii lideri ai inovării nu întreabă pe nimeni (inclusiv pe ei înșiși) dacă ceva va funcționa sau dacă este o „idee bună”. Ei îl construiesc, îl testează, îl iterază și lasă experimentul să ofere un răspuns.
• Prioritizați învățarea. Liderii inovării sunt curioși în legătură cu totul. Prima lor înclinație într-o situație nouă este să învețe cât mai mult posibil (primul pas al gândirii de design este „Empatizați”, la urma urmei). Ei ies în afara biroului și învață din lumea reală, nu doar din cercetări sau din propriile lor gânduri. Iar atunci când fac o greșeală, întrebarea lor principală este: „Ce pot învăța din asta?”. Când un prototip eșuează, ei se concentrează asupra a ceea ce ei și echipa lor știu acum (sau pot ști în curând) și nu știau înainte.

„Alimentarea” leadershipului în inovație

Educatorul și expertul în creativitate Sir Ken Robinson spune că „rolul unui lider creativ nu este de a avea toate ideile. Este de a crea o cultură în care toată lumea va avea idei”. În mod similar, ceea ce separă un bun leadership de inovare de un mare leadership de inovare este abilitatea de a crea, cultiva și susține medii în care toată lumea adaugă combustibil la focul colaborării.

Liderii mari de inovare:

• Creează siguranță psihologică în cadrul și între echipe. Atunci când oamenii se simt în siguranță psihologică, ei au încredere că își pot asuma riscuri și pot face greșeli fără teama de a fi pedepsiți. Din Harvard Business Review: „Studiile arată că siguranța psihologică permite asumarea de riscuri moderate, exprimarea părerii, creativitatea… – exact tipurile de comportament care duc la descoperiri pe piață.” Altfel spus, a crea siguranță psihologică înseamnă a face loc pentru vulnerabilitate. Înseamnă, de asemenea, evitarea vinovăției („Ai făcut ceva rău”) și a rușinii („Ești rău”), niciuna dintre acestea neavând loc în colaborarea creativă. Toată lumea beneficiază atunci când toată lumea simte încredere și siguranță.
• Promovați diversitatea de gândire. De pe strada Farnam: „Echipele cu membri care provin din medii diferite pot ataca problemele din toate unghiurile și pot identifica mai multe soluții posibile decât echipele ai căror membri gândesc la fel.” Se pare că orice problemă care merită să fie abordată astăzi este complicată și/sau complexă, iar crearea unor medii în care vocea fiecăruia poate fi auzită și perspectiva fiecăruia poate contribui la rezultat este o modalitate excelentă de a ajunge la o soluție optimă. Pe măsură ce ne îndreptăm spre un viitor mai unificat și mai colaborativ, în care indivizi și grupuri cu perspective, medii și idei foarte diferite lucrează împreună în jurul unor obiective și valori comune, diversitatea de gândire trebuie să înflorească.
• Facilitează conflictul productiv. Este posibil să fi auzit termenii „căutător de conflicte” și „evitător de conflicte”. Cei mai buni lideri ai inovării sunt ceea ce îmi place să numesc ‘conflict-comfortable’ – undeva la mijloc. Ei nu caută și nici nu evită conflictul; mai degrabă, ei văd și extrag valoare atât din conflictul creativ, cât și din acesta. Atunci când există un dezacord, ei îl văd ca pe două perspective care s-ar putea completa una pe cealaltă sau ca pe niște idei care ar putea fi mai bune atunci când sunt combinate.
• Crearea unui mediu în care informațiile circulă rapid și deschis. Păstrați buclele de feedback mici, rapide și precise. De la management la teoria sistemelor complexe și până la strategia de pe câmpul de luptă, fluxul rapid de informații exacte este esențial pentru a minimiza riscurile și a evita pierderea de timp, bani și energie.
• Minimizați barierele în calea experimentării. Întrebați-vă: „Cum aș putea face să fie cât mai ușor posibil pentru echipa mea să încerce idei noi?”. O modalitate de a face acest lucru este să îi provocați să facă experimentul cât mai mic, ieftin și cu risc scăzut, în timp ce învață ceva. Veți fi amândoi surprinși de ceea ce puteți învăța – și de impulsul pe care îl puteți crea – dintr-un test foarte mic.

Lideratul în domeniul inovației nu înseamnă doar să adoptați instrumente de design thinking sau să aveți un buget mare de R&D. Este vorba despre stăpânirea unui set de mentalități, abilități și comportamente care vă permit și vă împuternicesc pe dvs. și pe cei din jurul dvs. să oferiți continuu rezultate pe care lumea nu le-a văzut niciodată.

.