Cykl życia klienta i modele obliczania customer lifetime value (CLV).

Cykl życia klienta pochodzi z praktyki CRM, gdzie jest tradycyjnie używany do mapowania różnych etapów, przez które przechodzi klient od momentu rozważenia produktu, usługi lub rozwiązania do faktycznego zakupu oraz, co najmniej tak samo ważnych, etapów po zakupie (gdzie w grę wchodzi utrzymanie klienta, jego lojalność i poparcie). Jest on wykorzystywany w różnych funkcjach biznesowych, w tym w marketingu i zarządzaniu/optymalizacji doświadczeń klienta.

Cyfrowa wartość klienta (Customer Lifetime Value, CLV) jest prognozą całkowitej wartości (najczęściej wyrażonej w zysku netto) wygenerowanej przez klienta w przyszłości w całym cyklu życia klienta. CLV również wywodzi się z CRM i marketingu baz danych. Jest jednak częściej stosowana w marketingu skoncentrowanym na kliencie i marketingu zintegrowanym oraz w kontekście doświadczeń klienta, gdzie nacisk kładzie się na długoterminowe relacje z klientem, tak jak ma to miejsce w przypadku end-to-end customer experience.

Używanie cyklu życia klienta i wartości życiowej klienta oferuje szereg korzyści, między innymi w zakresie budżetowania, segmentacji, priorytetyzacji i różnych okoliczności, w których można przewidzieć „zdrowie” organizacji – i je poprawić. Nic dziwnego, że jest to również jeden z priorytetów dla kadry kierowniczej wyższego szczebla i że CLV jest jedną z dziedzin, w których analityka predykcyjna wykorzystująca big data odgrywa coraz większą rolę. Wreszcie, co nie mniej ważne, CLV i cykl życia klienta odgrywają rolę w ROI marketingu, o czym przeczytasz poniżej.

Klasyczny pogląd na cykl życia klienta w kontekście cyfrowym

W cyklu życia klienta występują różne etapy i istnieją różne metody ich definiowania. Jednym z podejść jest podejście Jima Sterne’a i Matta Cutlera, opublikowane w 2000 roku w pracy zatytułowanej „E-Metrics, Business Metrics For The New Economy” (otwiera się plik PDF).

Istnieją również różne sposoby obliczania wartości życiowej klienta (CLV). Wprowadzenie.

W wymienionym artykule Sterne i Cutler podzielili fazy cyklu życia klienta (później dodano inne elementy, które były bardziej oparte na interakcji z klientem), a dokładniej działania, które możemy podjąć w celu zaangażowania ich poprzez cykl życia klienta, w następujący sposób:

• Zasięg: próba zwrócenia uwagi osób, do których chcemy dotrzeć.
• Pozyskanie: przyciągnięcie i wprowadzenie osiągniętej osoby w sferę wpływów naszej organizacji.
• Konwersja: kiedy osoby, do których dotarliśmy lub z którymi nawiązaliśmy bardziej intensywne relacje, decydują się coś od nas kupić.
• Utrzymanie: staranie się o utrzymanie klientów i próba sprzedania im więcej (cross-selling, up-selling).
• Lojalność: chcielibyśmy, aby klient stał się kimś więcej niż klientem: lojalnym partnerem, a nawet „adwokatem marki”, obecnie często obejmującym również tzw. influencerów

Wskazówka dla tych, którzy wykorzystują influencer marketing (blisko wszystkich w dzisiejszych czasach): kiedy szukasz influencerów w tych dniach cyfrowego wpływu, nie patrz (tylko) na wyniki influencerów społecznościowych, ponieważ najsilniejsi zwolennicy marki mogą siedzieć tuż pod twoim nosem: Lojaliści i zwolennicy marki „zwykłego Joe”, w tym Twoi klienci i ich rodziny, przyjaciele i współpracownicy, wszyscy pozostają kluczowymi osobami wpływającymi na decyzje o zakupie – i oczywiście Twoi pracownicy, partnerzy zewnętrzni i inni, którzy nie są na Twitterze przez cały dzień.

Podróże nabywców i relacje z klientami to więcej niż modele

Oczywiście, modele są modelami, a wzorce interakcji i zakupów, jak również ścieżki konwersji, są często bardziej złożone w wielokanałowym świecie niż modele, których używamy do ich uchwycenia.

Ciągle ewoluująca podróż nabywcy klienta nie jest liniowa, a modele lejków nie pasują do coraz bardziej skomplikowanych zachowań, które wymagają w pełni połączonego lub zintegrowanego marketingu 2.0. Z pewnością wraz z pojawieniem się mediów społecznościowych ludzie mają większy wybór i władzę. Teraz są one w sferze wpływów Twojej firmy, a następnie nie są. Od Sterne i Cutler wymyślił swój model, wiele innych reprezentacji cyklu życia klienta zostały wykonane.

Jest prawie niemożliwe, aby w pełni monitorować zakup podróży i decyzji. Nie wiesz, czy nowy klient widział Twój billboard, nie wiesz, czy jego przyjaciel doradził mu zakup Twoich produktów, i nie znasz wszystkich kanałów online i offline, używał do informowania się, a nawet interakcji z Tobą, Twoimi agentami lub sprzedawcami, jeśli masz model channel go-to-market.

Mógł zostać wezwany przez wewnętrzny zespół sprzedaży, a następnie zostać odwiedzony przez zewnętrznego przedstawiciela handlowego lub skontaktował się z nim za pośrednictwem partnera, podczas gdy on powiedział wewnętrznemu przedstawicielowi handlowemu, że nie jest zainteresowany współpracą z Twoją firmą. Brzmi znajomo? Rozłączone systemy i procesy? Silosy? Gdybyś tylko miał bardziej holistyczne i skoncentrowane na kliencie spojrzenie… Wraz z pojawieniem się nowych sposobów interakcji, rozłączenie tylko się powiększa.

A co z istniejącymi klientami? Czy znasz ich wystarczająco dobrze? Czy jesteś pewien, że nie ma klienta z bardzo wysokim potencjałem zakupu, który siedzi tam w swoich małych kontach, ponieważ kupuje od ciebie tylko wtedy, gdy twój konkurent jest na wyczerpaniu? A co z rotacją? Czy ten klient wraca?

Cyfrowa wartość klienta (Customer Lifetime Value, CLV) jest prognozą całkowitej wartości (najczęściej wyrażonej w zysku netto) wygenerowanej przez klienta w przyszłości w całym cyklu życia klienta

Cykl życia klienta w połączonej rzeczywistości

Ważne jest, aby zrozumieć swoich potencjalnych klientów i klientów w całej ich podróży i cyklu życia, a przynajmniej wiedzieć, co dzieje się z nimi we wszystkich momentach kontaktu i punktach styczności między nimi a Twoją firmą (i ludźmi w niej pracującymi).

Cykl życia klienta nie zmienił się aż tak bardzo, ale zmieniły się sposoby osiągania zasięgu, pozyskiwania, konwersji, retencji, lojalności, rzecznictwa. Jest więcej opcji zarówno dla klientów, jak i marketerów. I jednocześnie więcej wyzwań. To samo dotyczy pomiaru wartości życiowej klienta (customer lifetime value).

Mimo to, posiadanie całościowego spojrzenia i dopasowanie różnych etapów cyklu życia klienta do bezpośrednich i pośrednich sygnałów, potrzeb i emanacji intencji, w zgodzie z wymiarem marki, jest kluczowe. To wykracza poza indywidualną kampanię marketingową, kanał i taktykę. I jest to jeden z powodów, dla których lubimy patrzeć na klientów jako ludzi w połączonej perspektywie. Jest to również jeden z powodów, dla których automatyzacja marketingu w połączeniu z CRM stała się tak popularna. Widzimy jednak, że generalnie nadal kładzie się duży nacisk na wykorzystanie takich narzędzi (które nie bez powodu zyskują nowe nazwy) w sposób oderwany od siebie, często ograniczony i skoncentrowany na kampanii.

Gdy spojrzymy na całościowy cykl życia klienta, staje się jasne, że istnieje kilka wątków biegnących przez każdy etap, a zatem również przez każdą warstwę przysłowiowego lejka: pomyślmy na przykład o wykorzystaniu treści, które odpowiadają intencjom i potrzebom klienta (content marketing). Content marketing trudno nazwać dyscypliną marketingową jako taką, ponieważ treści odgrywają rolę na wszystkich etapach, od dotarcia do klienta po jego poparcie i nie tylko. To samo dotyczy marketingu w mediach społecznościowych. I, tak, nawet e-mail marketing i niektóre bardziej tradycyjne formy marketingu. Lista jest naprawdę długa. Kiedy spojrzymy najpierw na poszczególne punkty styku, a następnie na taktyki i kanały, możemy zacząć mieć bardziej zintegrowane spojrzenie i połączyć kropki celów biznesowych, podróży zakupowej, cyklu sprzedaży, doświadczenia klienta, kanałów, treści i kluczowej części równania: klienta.

Customer Lifetime Value (CLV): wprowadzenie i pomiar

Powracając do początku: klienci „mają” cykl życia. I firmy o tym wiedzą. Pytanie, które zadają sobie od wieków, brzmi: jak można określić CLV portfela klientów, a nawet konkretnych grup klientów lub pojedynczych klientów. Istnieje wiele modeli, aby to zrobić. Wartość życiowa klienta (CLV) jest metryką finansową używaną do oceny rentowności klienta, a także, gdy jest właściwie obliczona, potencjalnego wpływu na różne działania marketingowe w całym cyklu życia klienta. Podobnie jak marketingowy ROI (Return on Marketing Investment) jest to wartość finansowa. Zaleca się stosowanie CLV w celu tworzenia wartości w całym cyklu życia klienta.

Wartość okresu życia klienta patrzy na inwestycje, które planujemy wykonać dla klientów (utrzymanie, sprzedaż, promocja, obsługa klienta, cokolwiek) i zwrot, którego od nich oczekujemy. Jest to wskaźnik przyszłościowy, który ma wszystko wspólnego z teraźniejszością i przyszłością. CLV to wartość bieżąca (wyrażona w twojej lokalnej walucie) oczekiwanych przyszłych przepływów pieniężnych od klienta.

Problem z obliczaniem CLV w ten sposób polega na tym, że dzieje się to z perspektywy globalnej (baza klientów) i trudno jest użyć do obliczenia wartości CLV na poziomach mikro, takich jak plan marketingowy. Ponadto, modele obliczania CLV często znajdują swoje źródła w raczej bezpośrednich działaniach marketingowych i są mniej przydatne w przypadku inwestycji w klienta, które są trudniejsze do obliczenia (na przykład branding).

Return On Marketing Investment and the CLV

Inny sposób obliczania wartości czasu życia klienta zaczyna się od mikropoziomów, nawet indywidualnych działań marketingowych i sprzedażowych. Wbrew temu, w co wielu niestety wciąż wierzy, można ją również wykorzystać do obliczania i przewidywania wpływu działań związanych z brandingiem. Mówię tu o Marketing ROI (lub ROMI). Nikt nie zagłębił się w tę kwestię bardziej niż Jim Lenskold.

ROMI, skrót od Return On Marketing Investment, opiera się na przyrostowym zwrocie z każdego dolara (lub lokalnej waluty) dodatkowo wydanego na działania ukierunkowane na klienta (a więc również zorientowane na przyszłość). Jest to przede wszystkim parametr finansowy, który może być wykorzystywany do stawiania prognoz oraz do obliczania efektywności prowadzenia programów marketingowych i sprzedażowych.

Jednakże, aby móc to zrobić, musisz mieć dobrze wdrożony program ROMI w swojej firmie. Chociaż dane z programów ROMI oferują doskonały sposób obliczania i śledzenia wartości życia klienta bottom-up, istnieje wiele przeszkód do podjęcia.

Po pierwsze, niewiele firm używa ROMI jako parametru, a jeszcze mniej używa go na wszystkich poziomach, począwszy od każdej indywidualnej kampanii do poziomu korporacyjnego. Wdrożenie takich programów wymaga wielu zmian kulturowych w firmie, a to nie dzieje się z dnia na dzień. Nawet w przypadku programów ROMI często trzeba dokonywać ekstrapolacji, na przykład w przypadku inwestycji w klientów wysokiego ryzyka.

Perspektywa CRM i kapitału klientów

Można również wykorzystać programy CRM do obliczania CLV, na poziomie globalnym, a często również mikro, ale i tu pojawia się wiele przeszkód. Interesującym podejściem, które łączy tradycyjny sposób obliczania CLV i zwrotu z inwestycji marketingowych jako parametru finansowego, jest „kapitał własny klienta”, jak wyjaśniono w artykule Rolanda T. Rusta, Katherine N. Lemon i Valarie A. Zeithaml, opublikowanym w wydaniu Journal of Marketing w styczniu 2004 roku.

W swoim artykule zatytułowanym „Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing,” (otwiera się PDF), autorzy opisują „Customer equity” jako sumę wszystkich wartości w całym okresie życia klienta w firmie. Wychodząc od tej definicji, opracowali oni ramy dla optymalizacji wartości wszystkich relacji z klientami przez cały okres ich życia z perspektywy CRM.

„Kapitał własny klienta” jest wynikiem trzech ważnych podstawowych parametrów:

1. „kapitał wartości” (obiektywne postrzeganie marki przez klienta z realistycznego punktu widzenia „quid pro quo”)
2. znany „kapitał marki”
3. „kapitał utrzymania” (który wyraża lojalność klienta).

Poprawa (wartości) „kapitału własnego klienta” następuje poprzez pracę i łączenie różnych składników (zwanych „czynnikami sprawczymi”) tych trzech elementów. Na przykład: można podnieść „wartość kapitału własnego” dając klientowi więcej, ułatwiając mu życie, itp.

Ważna jest również rola segmentacji klientów. Autorzy stwierdzają, że segmentacja klientów powinna być dokonywana z punktu widzenia długoterminowego potencjału klientów. Wreszcie, artykuł podkreśla znaczenie „zmiany marki”, a nawet opracował model do obliczania prawdopodobieństwa, że klienci będą zmieniać marki.

To ciekawy, bardzo przyszłościowy model (a o to właśnie chodzi w CLV, pamiętaj) ze względu na wyraźne skupienie się na podejściu klientocentrycznym (zauważ, że „kapitał marki” jest jednym z trzech podstawowych parametrów „kapitału klienta”, co jest wyraźnym przesłaniem od autorów na temat myślenia klientocentrycznego w porównaniu z myśleniem brandocentrycznym), skupienie się na ROMI i oczywistą rolę segmentacji klientów.

Wiele rozwiązań i wiele pytań w obliczaniu CLV

Istnieją inne sposoby obliczania CLV. Wszystkie mają swoje wady i zalety, a wiele zależy oczywiście od rodzaju firmy lub branży (na przykład: sieci handlowe kontra firmy usługowe B2B). Wszystkie wymienione i inne modele mają swoje specyficzne historyczne korzenie, które mogą ograniczać ich zastosowanie w niektórych środowiskach.

Wybór najlepszego sposobu obliczania CLV zależy w dużej mierze od narzędzi, jakimi dysponujesz, sposobu obliczania inwestycji w sprzedaż i marketing oraz tego, jak bardzo Twoja firma jest zorientowana na klienta.