Marki non-profit są widoczne wszędzie. Amnesty International, Habitat for Humanity i WorldWildlife Fund to jedne z najszerzej rozpoznawanych marek na świecie, cieszące się większym zaufaniem społeczeństwa niż najbardziej znane marki for-profit.1 Duże organizacje non-profit, takie jak American CancerSociety i Amerykański Czerwony Krzyż, mają szczegółowe polityki do zarządzania wykorzystaniem swoich nazw i logo, a nawet małe organizacje non-profit często eksperymentują z umieszczaniem swoich nazw na kubkach do kawy, długopisach i koszulkach.

Branding w sektorze non-profit wydaje się być w punkcie zwrotnym w jego rozwoju. Chociaż wiele organizacji non-profit nadal stosuje wąskie podejście do zarządzania marką, wykorzystując ją jako narzędzie pozyskiwania funduszy, coraz więcej z nich wychodzi poza to podejście, aby zbadać szersze, strategiczne role, jakie mogą odegrać marki: napędzanie szerokich, długoterminowych celów społecznych, przy jednoczesnym wzmacnianiu wewnętrznej tożsamości, spójności i potencjału.

Na przykład Fundacja Billa & Melindy Gates powołała niedawno Toma Scotta na stanowisko dyrektora ds. globalnej marki i innowacji. Oxfam International rozpoczął projekt „globalnej tożsamości” w całej konfederacji. AGBCHealth była jedną z kilku organizacji, które zakończyły proces rebrandingu. Brand managerowie w tych pionierskich organizacjach w mniejszym stopniu skupiali się na generowaniu przychodów, a w większym na wpływie społecznym i spójności organizacyjnej. Niektóre z najciekawszych strategii marki powstają w prywatnych fundacjach, które nie mają żadnych celów fundraisingowych.

„Jesteśmy katalizatorami” – mówi Scott. „Czy moglibyśmy mieć większy wpływ, gdybyśmy wykorzystali naszą markę w inny sposób? Jaką różnicę mogłoby zrobić dołączenie naszego logo do rzeczy, które posuwają rozmowy do przodu lub podnoszą rangę pewnych kwestii? Czy możemy wykorzystać naszą markę do podniesienia rangi innych marek?”. W pytaniach, które zadaje Scott, nie chodzi o zbieranie pieniędzy. Chodzi raczej o to, jak wykorzystać markę Fundacji Gatesów w celu zwiększenia dyskursu publicznego i wpływu społecznego.

Ale choć ambicje menedżerów marek non-profit rosną, ramy strategiczne i narzędzia zarządzania, którymi dysponują, nie nadążają za nimi. Modele i terminologia używane w sektorze non-profit do zrozumienia marki pozostają tymi zaimportowanymi z sektora for-profit w celu zwiększenia rozpoznawalności nazwy i podniesienia przychodów.

Liderzy non-profit potrzebują nowych modeli, które pozwolą ich markom przyczynić się do podtrzymania ich wpływu społecznego, służąc ich misji i pozostając wiernymi wartościom i kulturze ich organizacji. W tym artykule opisujemy ramy koncepcyjne, które mają pomóc organizacjom non-profit w osiągnięciu tego celu. Nazwaliśmy je Nonprofit Brand IDEA (w których „IDEA” oznacza integralność marki, demokrację marki, etykę marki i przywiązanie do marki).

Ramy te są wynikiem 18-miesięcznego projektu badawczego, który prowadziliśmy wraz z kolegami z HarvardUniversity’s Hauser Center for Nonprofit Organizations i współpracownikami z Fundacji Rockefellera.Opierając się na wcześniejszych pracach w tej dziedzinie, przeprowadziliśmy ustrukturyzowane wywiady z 73 dyrektorami zarządzającymi organizacjami non-profit, dyrektorami ds. komunikacji, konsultantami i darczyńcami w 41 organizacjach. Następnie przeanalizowaliśmy te wywiady, aby dowiedzieć się, jak liderzy w tej dziedzinie myślą dziś o markach non-profit i jak widzą ewolucję roli marek.2

The Nonprofit Brand IDEA wyłoniła się z charakterystycznych źródeł dumy, jaką liderzy organizacji non-profit wyrażali z tego, co robią – dumy z misji społecznej, procesów partycypacyjnych, wspólnych wartości i kluczowych partnerstw – oraz z wyróżniającej roli, jaką ich zdaniem marka odgrywa w tworzeniu większej spójności wewnątrz ich organizacji. Stworzyliśmy te ramy, aby uchwycić najbardziej uderzające rzeczy, które usłyszeliśmy w naszych wywiadach, ale odkryliśmy, że dają one również liderom nieprofesjonalnym słownictwo, za pomocą którego mogą zarządzać w nowym paradygmacie marki. Zanim wyjaśnimy ramy w sposób bardziej szczegółowy, ważne jest, aby wyjaśnić, co rozumiemy przez markę i jak ewoluuje jej użycie.

ROLA MARKI

Dziesięć lat temu dominujący paradygmat marki w sektorze non-profit koncentrował się na komunikacji. Szefowie organizacji non-profit wierzyli, że zwiększona widoczność, korzystne pozycjonowanie w stosunku do konkurencji oraz rozpoznawalność wśród docelowych odbiorców przełożą się na sukces w pozyskiwaniu funduszy. Branding był narzędziem do zarządzania zewnętrznym postrzeganiem organizacji, tematem dla działów komunikacji, fundraisingu i marketingu.

W przeciwieństwie do tego, nowy paradygmat postrzega markę jako mającą zagraniczną i bardziej strategiczną rolę w głównym działaniu organizacji, a także jako mającą wewnętrzną rolę w wyrażaniu celów, metod i wartości organizacji. Coraz częściej branding jest sprawą dla całego zespołu zarządzającego organizacją non-profit. Na każdym etapie strategii organizacji i w każdym punkcie jej teorii zmian, silna marka jest coraz częściej postrzegana jako krytyczny element pomagający w budowaniu zdolności operacyjnych, pozyskiwaniu wsparcia i utrzymywaniu koncentracji na misji społecznej.

Do tej pory powinno być jasne, że definiujemy markę dość szeroko.Marka to coś więcej niż tylko tożsamość wizualna: nazwa, logo i projekt graficzny używany przez organizację. Marka jest konstruktem psychologicznym utrzymywanym w umysłach wszystkich, którzy są świadomi istnienia produktu, osoby, organizacji lub ruchu związanego z marką. Zarządzanie marką to praca polegająca na zarządzaniu tymi psychologicznymi skojarzeniami. W świecie for-profit, specjaliści od marketingu mówią o tworzeniu „całościowego doświadczenia marki „3 . W świecie nonprofit, kadra zarządzająca mówi więcej o „globalnej tożsamości” oraz o tym, „co i dlaczego” ich organizacji. Ale w obu przypadkach chodzi o to, aby branding wykraczał daleko poza logo.

Kiedy zapytaliśmy czołowych praktyków organizacji non-profit, naukowców zajmujących się zarządzaniem i konsultantów ds. marek non-profit, czym jest marka, odpowiedzi nie różniły się od tego, co mówią osoby z innych sektorów. Niektórzy opisywali markę jako niematerialne aktywa i obietnicę, która mówi o tym, kim jesteś, co robisz i dlaczego to ma znaczenie. Inni uważali, że marka oddaje charakter organizacji i reprezentuje jej duszę lub istotę. Jeszcze inni określali markę w kategoriach nie tylko tego, co jest projektowane, ale także tego, co jest postrzegane. Wreszcie, marka była postrzegana jako źródło efektywności, ponieważ działa jak urządzenie oszczędzające czas, zapewniając skrót w podejmowaniu decyzji przez potencjalnych inwestorów, klientów i partnerów.

Kiedy zapytaliśmy, co silna marka może przynieść organizacji, podobieństwo między sektorami było ponownie widoczne. Peter Walker, dyrektor Feinstein International Center na Tufts University, wypowiada się w imieniu wielu swoich kolegów, mówiąc: „Silna marka pozwala na zdobycie większych zasobów i daje władzę, która pozwala na większą swobodę w ich wykorzystywaniu”. Silne marki we wszystkich sektorach pomagają organizacjom zdobywać zasoby finansowe, ludzkie i społeczne oraz budować kluczowe partnerstwa. Zaufanie, jakie wzbudzają silne marki, zapewnia organizacjom autorytet i wiarygodność, dzięki którym mogą one wykorzystywać te zasoby w sposób bardziej efektywny i elastyczny niż organizacje o słabszych markach.

Nie powinno być niespodzianką, że menedżerowie organizacji non-profit definiują markę w języku biznesu. Język biznesowy rozprzestrzenia się po części dlatego, że okazuje się przydatny dla dyrektorów organizacji non-profit w komunikacji z członkami zarządu i darczyńcami, których własne korzenie tkwią w świecie for-profit, a także dlatego, że wielu ludzi zarządzających markami w sektorze nonprofit samo wywodzi się z firm for-profit.Rzeczywiście, byliśmy uderzeni, aby znaleźć, że większość menedżerów marek nonprofit, z którymi rozmawialiśmy podczas naszych badań pracował najpierw w świecie komercyjnym.

Nawet przy tej zbieżności między sektorami nonprofit i for-profit, menedżerowie marek nonprofit, z którymi rozmawialiśmy powiedział, że marki odgrywają odrębne role w sektorze nonprofit. Różnice te dotyczą roli marki w realizacji szerokich, długoterminowych celów społecznych, roli marki wewnątrz organizacji non-profit oraz wielości grup odbiorców, do których organizacje non-profit muszą się zwracać. Różnice te mogą sprowadzać się do kwestii nacisku i koncentracji, ponieważ marki w świecie for-profit również przyczyniają się do realizacji długoterminowych celów biznesowych, odgrywają role wewnętrzne i przemawiają do wielu odbiorców. Uważamy jednak, że większe znaczenie przypisywane tym rolom w sektorze non-profit jest fundamentalne i wynika z faktu, że każda organizacja non-profit promuje wiele propozycji wartości, nieredukowalnych do pojedynczej metryki pieniężnej, z których większość może być promowana tylko wtedy, gdy inne organizacje na jej polu również odniosą sukces.4

ENGAGING BRAND SKEPTICS

The Nonprofit Brand IDEA opiera się na dwóch tematach, które odkryliśmy podczas naszych badań: charakterystycznych źródłach dumy, jakie liderzy organizacji non-profit mają w swoich organizacjach, oraz charakterystycznych rolach, jakie marka odgrywa wewnątrz tych organizacji, aby stworzyć spójność i budować potencjał. Najpierw zajmiemy się źródłami dumy.

Co ciekawe, sposób, w jaki zidentyfikowaliśmy źródła dumy, polegał na wysłuchaniu liderów non-profit wyrażających swój sceptycyzm wobec roli brandingu w sektorze non-profit. Okazuje się, że stary paradygmat marki wytworzył głęboki nurt sceptycyzmu wobec brandingu w organizacjach non-profit, przez co wielu liderów nonprofit ma ambiwalentny stosunek zarówno do koncepcji marki, jak i terminologii brandingu. Chociaż niektórzy specjaliści od brandingu namawiają liderów non-profit do porzucenia tego sceptycyzmu, uważamy, że sceptycyzm ten sugeruje, w jaki sposób marki non-profit mogą być zarządzane inaczej niż ich odpowiedniki for-profit. Nasze wywiady ujawniły co najmniej cztery uzasadnione źródła sceptycyzmu.

Po pierwsze, wielu liderów non-profit nadal szeroko kojarzy branding z komercyjną pogonią za zyskiem pieniężnym. Sceptycy marki myślą o wysokich cenach, jakie firmy nastawione na zysk pobierają za produkty oznaczone marką i martwią się, że to wyniesienie marki ponad treść zniweczy ich pracę. Obawiają się, że nazwy ich organizacji będą rozdmuchiwane ponad miarę, za którą przemawiałaby jakość ich pracy, ponieważ pogoń za przychodami staje się celem samym w sobie. Obawiają się też, że ich organizacje będą „sprzedawać idee tak, jak sprzedaje się płatki śniadaniowe”, jak ujęła to Mahnaz Afkhami z Women’s Learning Partnership for Rights, Development, and Peace. Naukowcy badający branding organizacji non-profit również obawiają się „nadmiernej komercjalizacji sektora i niewłaściwego wykorzystania technik opracowanych specjalnie dla środowiska komercyjnego „5. Drugim źródłem sceptycyzmu jest fakt, że zarządzanie marką jest czasem postrzegane jako odgórna droga na skróty, pozwalająca uniknąć partycypacyjnego procesu planowania strategicznego – jest to wysiłek najwyższego kierownictwa, mający na celu narzucenie większej zgodności celów i priorytetów. W istocie, wiele osób, z którymi rozmawialiśmy, rysowało kontrasty pomiędzy wysiłkami rebrandingowymi a planowaniem strategicznym. Ponieważ rebranding jest zwykle inaczej obsadzany i organizowany z mniejszym udziałem niż planowanie strategiczne, nowa marka może sprawiać wrażenie narzuconej z góry. Obawy te mogą być szczególnie duże, gdy nowy lider inicjuje rebranding jako część agresywnego wysiłku mającego na celu zmianę sposobu działania organizacji.

Po trzecie, sceptycy marki czasami martwią się, że skupienie się na brandingu wynika raczej z próżności kierownictwa organizacji niż z jej potrzeb. „Widziałam sytuacje w fundacjach, w których marka, reputacja, stała się celem samym w sobie, lub zbyt osobistym dla kierownictwa, a nie narzędziem do wypełniania misji” – mówi Katherine Fulton, prezes Monitor Institute. Spotkaliśmy się też z szerszymi obawami, że budowanie marki jest czasem napędzane przez wartości, które są antytetyczne dla organizacji. „Kampanie takie jak „uratuj niewolnika” wydają się wykorzystywać cierpienie lub marginalizację, aby przyciągnąć uwagę ludzi” – mówi Afkhami. Pod oboma tymi przykładami kryje się brak zaufania do wartości, które motywują to, co może być dobrze zamierzonym wysiłkiem brandingowym.

Czwartą obawą, jaką mają sceptycy, szczególnie w organizacjach, które regularnie działają w koalicjach i współpracują, jest to, że silna marka jednej organizacji przyćmi słabsze marki, wzmacniając, a nie korygując, nierównowagę sił wśród partnerów. Kiedy duże organizacje non-profit nalegają, aby wspólne działania były zgodne z ich wyobrażeniem o jakości, zarządzanie marką przez większą organizację może być odczuwane przez słabszą organizację jak zastraszanie, a takie zastraszane marki dają zarządzaniu marką złą reputację. Jak zauważa Ramesh Singh, były szef ActionAid, a obecnie pracujący w Open Society Foundations: „Istnieje napięcie między większymi markami a mniejszymi markami. Większe międzynarodowe organizacje pozarządowe i filantropie mogą (czasami) bardziej forsować swoją własną markę, ze szkodą dla innych organizacji, które mogą stać się niewidoczne, a to zawsze budzi niechęć.”

Patrząc bardziej pozytywnie, każdy z tych czterech nurtów sceptycyzmu ujawnia odpowiadające mu źródło dumy w sektorze non-profit: dumę z misji organizacji, dumę z planowania partycypacyjnego, dumę z wartości, które definiują kulturę organizacyjną, oraz dumę z niewspierających partnerstw. Nonprofit Brand IDEA opiera się na tych czterech źródłach dumy, jak również na wyróżniającej roli, jaką marka odgrywa w sektorze non-profit, do czego teraz przejdziemy.

MARKI BUDUJĄ SPÓJNOŚĆ I ZDOLNOŚĆ

Tak jak sceptycy marki doprowadzili nas do czterech źródeł dumy, entuzjaści marki, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, skupili naszą uwagę na ważnej roli, jaką marka odgrywa wewnątrz organizacji non-profit, tworząc spójność organizacyjną i budując zdolność do działania.

Wielu naszych rozmówców uważało, że marka odgrywa różne role w stosunku do różnych odbiorców. Wewnętrznie, marka ucieleśnia tożsamość organizacji, zawierając jej misję, wartości i charakterystyczne działania. Pip Emery, która współkierowała ostatnim projektem dotyczącym globalnej tożsamości w Amnesty International, ujęła to w ten sposób: „Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz i dlaczego jesteś istotny, nie masz marki”. Na zewnątrz, marka odzwierciedla obraz organizacji w umysłach wielu interesariuszy, nie tylko jej darczyńców i sympatyków, ale także tych, na których chce ona wpływać, pomagać lub do których chce dotrzeć.

Marka organizacji non-profit jest najpotężniejsza, gdy jej wewnętrzna tożsamość i zewnętrzny wizerunek są zgodne ze sobą oraz z jej wartościami i misją. Jak opisuje to konsultant ds. marki Will Novy-Hildesleyd: „Marka jest doskonałym pomostem pomiędzy strategią programową a komunikacją zewnętrzną.” Rzeczywiście, często to właśnie brak dopasowania pomiędzy wewnętrzną tożsamością a zewnętrznym wizerunkiem jest bodźcem dla wysiłków rebrandingowych w organizacjach non-profit.

Wynikiem dopasowania w misji, wartościach, tożsamości i wizerunku jest jasne pozycjonowanie marki i zwiększona spójność pomiędzy zróżnicowanymi wewnętrznymi grupami. Kiedy pracownicy i wolontariusze organizacji przyjmują wspólną tożsamość marki, tworzy to spójność organizacyjną, koncentruje uwagę i wzmacnia wspólne wartości.Jak mówi Marcia Marsh, dyrektor operacyjny World WildlifeFund (WWF) w Stanach Zjednoczonych: „Nasza marka jest największym atutem naszej sieci i to właśnie ona trzyma wszystkich razem. Wynikiem takiego dopasowania i jasnego pozycjonowania jest większe zaufanie pomiędzy organizacją non-profit a jej partnerami, beneficjentami, uczestnikami i darczyńcami. Ponieważ organizacje non-profit polegają na budowaniu zaufania z wieloma zewnętrznymi odbiorcami, robienie tego, co się mówi, że się robi i bycie tym, kim się mówi, że się jest, jest kluczowe.

Silna spójność i wysoki poziom zaufania przyczyniają się do zwiększenia możliwości organizacyjnych i wpływu społecznego. Spójna organizacja jest w stanie efektywniej i lepiej wykorzystywać istniejące zasoby, a wysokie zaufanie zewnętrzne przyciąga dodatkowe talenty, środki finansowe i autorytet. Taki wzrost potencjału organizacyjnego zwiększa wpływ społeczny organizacji. Wykorzystując zaufanie partnerów, beneficjentów i decydentów, organizacja może poczynić większe postępy na drodze do realizacji swojej misji. Z drugiej strony, organizacje, które stoją w obliczu wyzwań związanych z wewnętrzną spójnością organizacyjną lub erozją zaufania ze strony zewnętrznych wyborców (czy to z powodu skandali, czy też błędnych wyobrażeń), mają trudności z budowaniem potencjału organizacyjnego i wywieraniem wpływu.

Rola marki w organizacjach non-profit jest zatem cykliczna i może być ujęta w modelu, który nazywamy Cyklem Roli Marki. W tym modelu marka jest zagnieżdżona w strategii organizacji, która z kolei jest zagnieżdżona w misji i wartościach organizacji. Marka odgrywa wiele ról, które, jeśli są dobrze wypełniane, łączą się ze sobą w pięknym cyklu. Dobrze dopasowana tożsamość i wizerunek pozycjonują organizację w celu budowania wewnętrznej spójności i zaufania w stosunku do zewnętrznych komponentów. Organizacje mogą je wykorzystać do wzmocnienia wewnętrznego potencjału i osiągnięcia wpływu na świat. Uzyskana w ten sposób reputacja wzmacnia tożsamość i wizerunek marki, od której rozpoczął się cykl. (Diagram tego modelu znajduje się w części „Rola cyklu marki.”)

THE NONPROFIT BRAND IDEA

Po wyjaśnieniu charakterystycznych źródeł dumy, jakie liderzy organizacji non-profit mają w swoich organizacjach, oraz ważnej roli, jaką marka odgrywa w budowaniu spójności organizacyjnej, przechodzimy teraz do wyjaśnienia ram Nonprofit Brand IDEA. Cztery zasady Nonprofit Brand IDEA to integralność marki, demokracja, etyka i przywiązanie.

Integralność marki oznacza, że wewnętrzna tożsamość organizacji jest zgodna z jej zewnętrznym wizerunkiem i że obie są zgodne z misją. Używamy słowa integralność w znaczeniu integralności strukturalnej, a nie moralnej. Wewnętrznie, marka o wysokiej integralności strukturalnej łączy misję z tożsamością organizacji, dając członkom, pracownikom, wolontariuszom i powiernikom wspólne poczucie, dlaczego organizacja robi to, co robi i dlaczego ma to znaczenie w świecie. Na zewnątrz, marka o wysokiej integralności strukturalnej oddaje misję w swoim publicznym wizerunku i wykorzystuje ten wizerunek w służbie misji na każdym etapie jasno wyartykułowanej strategii. Singh mówi o tożsamości marki i jej wizerunku jako o „dwóch stronach medalu” i wyjaśnia, że z jego doświadczenia wynika, że ich dopasowanie „pozwala nam się skupić, być odważnymi… mówić otwarcie”. W ActionAid, jak mówi, integralność marki pozwoliła organizacji na stworzenie relacji z ludźmi z ruchu chłopskiego, „bez których nie bylibyśmy w stanie pracować.”

Demokracja marki oznacza, że organizacja ufa swoim członkom, pracownikom, uczestnikom i wolontariuszom, aby przekazali swoje własne rozumienie głównej tożsamości organizacji. Demokracja marki w znacznym stopniu eliminuje potrzebę ścisłej kontroli nad tym, jak marka jest prezentowana i przedstawiana. Apetyt na demokrację marki wśród liderów organizacji non-profit jest w dużej mierze odpowiedzią na rozwój mediów społecznościowych, które sprawiły, że kontrolowanie marki stało się niemal niemożliwe. AlexisEttinger, dyrektor ds. strategii i marketingu w Skoll Centre for SocialEntrepreneurship na Uniwersytecie Oksfordzkim, mówi wprost: „Biorąc pod uwagę rozwój mediów społecznościowych, byłoby szaleństwem próbować kontrolować markę „

Etyka marki oznacza, że sama marka i sposób, w jaki jest ona wykorzystywana, odzwierciedlają podstawowe wartości organizacji. Tak jak integralność marki łączy markę z misją, tak etyka marki łączy zarówno wewnętrzną tożsamość organizacji, jak i jej zewnętrzny wizerunek z jej wartościami i kulturą. Chodzi tu nie tylko o to, aby być znanym jako organizacja etyczna, ale także o to, aby organizacja wykorzystywała swoją markę w sposób, który przekazuje jej wartości. Słyszeliśmy wiele historii o uchybieniach w etyce marki, jak na przykład wykorzystywanie żałosnych zdjęć beneficjentów organizacji do motywowania swoich zwolenników. Yasmina Zaidman, dyrektor ds. komunikacji w Acumen Fund, przeciwstawia te pełne wyzysku obrazy tagline’owi Acumen „Widzieć świat poza ubóstwem”. „Acumen unika „obrazów ubóstwa, które … odczłowieczają ludzi, którym chcemy pomóc”, mówi, zamiast tego promując obrazy „dumy i godności”.”

Podobieństwo do marki oznacza, że marka jest dobrym graczem zespołowym, dobrze współpracującym z innymi markami, hojnie dzielącym się przestrzenią i kredytami oraz promującym interesy zbiorowe nad indywidualnymi. Organizacja o silnym przywiązaniu do marki przyciąga partnerów i współpracowników, ponieważ wnosi wartość do partnerstwa, nie wykorzystując go. „Zaczęliśmy postrzegać siebie nie jako lidera, ale jako partnera z wyboru” – wyjaśnia Peter Bell, były prezes CARE. Organizacje o najwyższym powinowactwie do marki promują marki swoich partnerów tak samo lub bardziej niż promują swoje własne marki, rekompensując, a nie wykorzystując nierównowagę sił, która nieuchronnie istnieje w każdym partnerstwie lub współpracy.

PRZEKSZTAŁCANIE IDEI DO PRACY

W dalszej części rozdziału analizujemy sposoby, w jakie liderzy organizacji non-profit mogą wykorzystać te cztery zasady nie tylko do wzmocnienia swojej marki, ale także do poprawy efektywności całej organizacji.

Demokracja marki wymaga fundamentalnej zmiany w tradycyjnym podejściu do zarządzania marką.Organizacje dążące do demokracji marki nie pilnują swoich marek, starając się stłumić nieautoryzowane grafiki lub inne reprezentacje organizacji, ale zamiast tego starają się wdrożyć partycypacyjną formę zarządzania marką. Zapewniają zasoby, takie jak przykładowe teksty i szablony internetowe, do których wszyscy pracownicy mają dostęp i które mogą zaadaptować, aby zakomunikować misję, strategię, pracę i wartości organizacji. W ramach starań o wzmocnienie marki w WWF US, na przykład, to, co zaczęło się jako wewnętrzny konkurs wśród pracowników na jedną „mowę windową”, ujawniło większą siłę osobistych wypowiedzi niż jednolitych korporacyjnych sloganów. Zamiast wyłaniać jednego zwycięzcę, wybrano trzy prace jako przykłady, aby zachęcić wszystkich do personalizacji marki. „Jedno hasło firmowe nie działa” – mówi Kerry Zobor, wiceprezes ds. komunikacji instytucjonalnej w WWF US. „To po prostu nie brzmi prawdziwie.”

Aby jednak demokracja marki przyniosła spójny wizerunek, potrzebna jest silna spójność organizacyjna wspierana przez silną wewnętrzną tożsamość marki. Demokracja marki to nie anarchia marki. Organizacje muszą ustalić parametry dla marki, nawet jeśli przestrzeń w tych granicach jest duża. Rachel Hayes, starszy dyrektor ds. komunikacji i zaangażowania społecznego w Oxfam America, opisuje to jako „tworzenie regół”. „To są granice naszej marki. W ramach tych granic, każdy oddział będzie miał możliwość poszerzania i ograniczania pewnych komunikatów, aby sprostać lokalnym rynkom, ale będą one zunifikowane w ogólnym wyglądzie, w głosie i w standardach graficznych, tak abyśmy przekazywali jedną markę.”

Obejmowanie demokracji marki prowadzi do potrzeby zarządzania etyką marki. Ryzyko nie polega tu na anarchii marki, ale raczej na każdym indywidualnym wyrażeniu marki, które obraża lub jest sprzeczne z wartościami lub kulturą organizacji. Tradycyjne deklaracje wartości wydają się być nieodpowiednie do tego zadania, ponieważ wartości wyrażone w takich deklaracjach zwykle osiągają wysoki poziom abstrakcji. Obrazy marki, które wywołują obawy o etykę marki, często same w sobie są katalizatorem do uwydatnienia milcząco wyznawanych wartości. Na przykład, kiedy jeden z oddziałów Amnesty International opracował grę wideo, której celem było zaangażowanie młodych ludzi w ruch na rzecz zniesienia kary śmierci, inni członkowie organizacji poczuli się niezręcznie. W grze nie było nic, co odbiegałoby od misji, ale niektórzy uważali, że robienie zabawy z czegoś śmiertelnie poważnego narusza wartości organizacji. Deklaracje wartości organizacji stanowiły punkt wyjścia do poważnej debaty na temat tego, w jaki sposób gra miałaby kształtować wizerunek Amnesty. W rezultacie wywiązała się ożywiona dyskusja, w której liderzy oddziałów przekonali innych o wartości gry, dzięki czemu została ona utrzymana.

Praktyczne implikacje zaangażowania w budowanie więzi z marką są szczególnie wyraźne w koalicjach, gdzie wiele organizacji łączy się we wspólnej sprawie, która ma swój własny wizerunek i tożsamość. Liderzy organizacji non-profit w takich koalicjach często obawiają się, że zbiorowa tożsamość przyćmi ich własną markę; słyszeliśmy historie koalicji – takich jak kampania „Make Poverty History” – które rozpadły się z powodu tej obawy. Z kolei kampania TckTckTck celowo pozwoliła, by marki poszczególnych członków pozostały widoczne. W tej koalicji każda organizacja zachowała własną tożsamość i logo, co Christian Teriete, dyrektor ds. komunikacji Globalnej Kampanii na rzecz Działań dla Klimatu, opisuje jako flotyllę statków z odrębnymi flagami firmowymi. „Więc, w pewnym sensie, jesteśmy różnymi grupami, ale wszyscy jesteśmy zjednoczeni.”

DALSZE IMPLIKACJE

Oprócz zapewnienia ram dla menedżerów non-profit i strategów organizacyjnych, aby lepiej zarządzać swoimi markami, NonprofitBrand IDEA może również okazać się przydatna w zarządzaniu innymi zadaniami, takimi jak zarządzanie zarządem, operacje globalne i zarządzanie ryzykiem.

Zarządzanie marką stanowi szczególne wyzwanie dla organizacji działających globalnie. Ponieważ język i symbole różnią się w zależności od kraju, utożsamianie marki z konkretnymi słowami lub obrazami może być kłopotliwe dla organizacji globalnych. Dla tych organizacji szczególnie ważne jest budowanie marki wokół misji, wartości i strategii, pozostawiając lokalnym oddziałom działającym w poszczególnych krajach lub kulturach reprezentowanie tych idei na ich własny sposób.

Organizacja o niskim profilu i niewielkiej reputacji może być skłonna do podejmowania dużego ryzyka, ale kiedy już ustanowi zaufaną markę, może wahać się przed realizacją projektów, które mogłyby zagrozić marce. Badaliśmy tę kwestię w naszych wywiadach i byliśmy pod wrażeniem, jak często odrzucano nieuchronność tej dynamiki. Liderzy organizacji non-profit przyznawali, że może istnieć napięcie między ochroną marki a ryzykiem związanym z innowacjami i rzecznictwem, ale są to napięcia, z którymi dobre zarządzanie powinno umieć sobie poradzić. Rzeczywiście, wydaje się, że wysoka integralność marki może, poprzez wzmocnienie wewnętrznej spójności i zaufania wśród partnerów, umożliwić organizacji zrobienie więcej, co może przełożyć się na większą chęć do eksperymentowania, podejmowania ryzyka i napędzania innowacji.

Patrząc w przyszłość, spodziewamy się, że dyrektorzy organizacji non-profit, zarządy i pracownicy stają się coraz bardziej pewni siebie w zarządzaniu swoimi markami w charakterystyczny i mocny sposób. Tak jak specyfikacja teorii zmian nadała strategii non-profit charakterystyczny charakter, tak integralność marki, demokracja, etyka i przywiązanie mogą pomóc wyróżnić zarządzanie marką w sektorze non-profit.

Autorzy są wdzięczni swoim współpracownikom z Hauser Center for Nonprofit Organizations na Uniwersytecie Harvarda, Sherine Jayawickrama, Johannie Chao Kreilick i Alexandrze Pittman, a także Zii Khan, Melvinowi Gallowayowi i Claudii Juech z Fundacji Rockefellera, którzy ukształtowali i wsparli te badania.

Dowiedz się więcej o pracy, jaką Hauser Center for Nonprofit Organizations na Uniwersytecie Harvarda wykonuje w zakresie brandingu.

Dowiedz się więcej o pracy, jaką Hauser Center for Nonprofit Organizations na Uniwersytecie Harvarda wykonuje w zakresie brandingu.