’Good to Great’ jest wysoko ceniona jako jedna z najlepszych książek biznesowych i polecana przez wielu autorów, z którymi przeprowadziliśmy wywiady. Jest bardzo dobrze skonstruowana i analizuje firmy, które przeszły przez długi okres bycia po prostu „dobrymi”, następnie przeszły przez fazę przejściową, a potem stały się „świetne” i osiągały lepsze wyniki niż inne firmy w ich branży przez ponad 15 lat. Ta książka podkreśla 6 kluczowych czynników, opartych na Zdyscyplinowanych ludziach, Zdyscyplinowanych myślach i Zdyscyplinowanym działaniu.
„Dlaczego niektóre firmy dokonują skoku… i dlaczego inne nie”
Zdobądź kopię książki tutaj: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks
Good to Great (dot point) Podsumowanie
Good to Great: 'Why some companies make the leap. And others don’t’
Rozdział 1 (Intro) – Good is the enemy of great
- Nie mamy wspaniałych szkół, głównie dlatego, że mamy dobre
- Nie mamy wspaniałych rządów, ponieważ mamy dobre rządy
- Niewielu ludzi osiąga wspaniałe życie, w dużej mierze dlatego, że tak łatwo jest zadowolić się dobrym życiem
- Zdecydowana większość firm nigdy nie stanie się wspaniała, ponieważ zdecydowana większość staje się dobra – i to jest ich główny problem
- Zidentyfikowano firmy, które przeszły od dobrych wyników do wspaniałych i utrzymały te wyniki przez co najmniej 15 lat
- Dobre do wspaniałych uśredniły skumulowane zwroty z akcji 6.9 razy większe niż ogólny rynek w ciągu 15 lat przechodzenia od dobrych do świetnych
- Firma musiała wykazać się wydajnością niezależną od swojej branży. Więc jeśli przemysł zabił to wtedy to nie byłoby zawarte
Niektóre ustalenia „wewnątrz czarnej skrzynki”
- Większe niż życie gwiazdy typu liderów, którzy jeżdżą w z zewnątrz są negatywnie skorelowane z podejmowaniem firmy z dobrej do wspaniałej
- 10 z 11 prezesów pochodziło z wewnątrz firmy
- Brak związku między wynagrodzeniem a procesem good to great
- Strategia nie oddzieliła się od firm porównawczych
- Good- to-great koncentrowała się nie na tym, co należy zrobić, ale na tym, co należy zrobić.to-great koncentruje się na listach rzeczy do zrobienia
- Technologia nie ma praktycznie nic wspólnego z zapoczątkowaniem transformacji, ale może ją przyspieszyć
- Good-to-great poświęca niewiele uwagi motywacji. W odpowiednich warunkach nie ma potrzeby
- Nie ma wydarzenia inicjującego, dopiero z perspektywy czasu widać, że transformacja nastąpiła. Rewolucyjny proces
DYSCYPLINOWANI LUDZIE
Poziom 5 przywództwa
Poziom 1 – wysoce zdolna jednostka. Wnosi produktywny wkład dzięki talentowi
Poziom 2 – Wnoszący wkład członek zespołu
Poziom 3 – Kompetentny menedżer – organizuje ludzi i zasoby dla wcześniej ustalonego dążenia do osiągnięcia celów
Poziom 4 – Skuteczny lider – energiczne dążenie do realizacji jasnej i przekonującej wizji, stymulowanie wyższych standardów wydajności
Poziom 5 – Budowanie trwałej wielkości poprzez połączenie osobistej pokory i profesjonalnej woli
Nie tego oczekiwaliśmy
- Liderzy poziomu 5 kierują swoje potrzeby ego z dala od siebie na rzecz większego celu, jakim jest zbudowanie wspaniałej firmy. Mają ego i interes własny i są niewiarygodnie ambitni, ale ambicje dla instytucji, a nie dla siebie
- W przeciwieństwie do tego, w firmach porównawczych znaleźli kadrę kierowniczą, która skazywała swoich następców na porażkę
Gdy zapytano ich o ich wkład
- Nie sądzę, abym mógł przypisać sobie duże zasługi. W tej firmie jest mnóstwo osób, które mogłyby wykonywać moją pracę lepiej niż ja”
Artykuły o prezesach
- Około daty przejścia na emeryturę, w połowie artykułów o dobrych i wspaniałych firmach
Wola prezesów GTG
- Fanatycznie napędzani, zarażeni nieuleczalną potrzebą osiągania wyników. Zwolnią swojego brata, jeśli to jest to, czego potrzeba, aby firma stała się wielka
CEO pochodzą z.
- 10/11 GTG pochodziło z wewnątrz firmy
- Porównywane firmy zwracały się do osób z zewnątrz z 6-krotnie większą częstotliwością – i nie udało im się osiągnąć trwałych wspaniałych wyników
Szczęście
- Dobra do wielkich kierowników przypisywało wiele szczęścia swojemu sukcesowi
Okno i lustro
- Liderzy L5 wyglądali przez okno, aby przypisać zasługi czynnikom poza sobą, gdy sprawy idą dobrze
Wtedy, patrzą w lustro, aby przypisać sobie odpowiedzialność, nigdy nie obwiniając pecha, gdy sprawy idą źle
- Liderzy firm porównawczych będą patrzeć w lustro, gdy sprawy idą dobrze, i wyjrzą przez okno, gdy sprawy przybierają zły obrót
Dwie strony przywództwa L5
- Profesjonalna wola
- Niezachwiana determinacja, aby zrobić wszystko, co musi być zrobione, aby uzyskać najlepsze długoterminowe wyniki
- Stanowi standard budowania trwałej, wspaniałej firmy, nie zadowoli się niczym mniej
- Pokora osobista
- Nigdy się nie przechwala
- Cicha i spokojna determinacja. Polega na inspirujących standardach, nie na charyzmie
- Kieruje ambicję na firmę, nie na siebie
Gdzie są liderzy?
- Szukaj sytuacji, w których występują nadzwyczajne wyniki, ale nie pojawia się żadna osoba, która mogłaby przypisać sobie nadmierne zasługi
Najpierw kto, potem co
- Kierownicy, którzy zapoczątkowali transformacje od dobrych do wspaniałych, nie zastanawiali się najpierw, dokąd pojechać autobusem, a następnie pozyskać ludzi, którzy go tam zabiorą. Oni najpierw dostali właściwych ludzi do autobusu (i niewłaściwych ludzi z autobusu), a następnie zorientowali się, gdzie go prowadzić
- Powiedzieli: „Tak naprawdę nie wiem, gdzie powinniśmy zabrać ten autobus. Ale wiem, że jeśli wsiądą do niego właściwi ludzie, właściwi ludzie zajmą właściwe miejsca, a niewłaściwi ludzie z niego wysiądą, to wymyślimy, jak zabrać go w jakieś wspaniałe miejsce
- Skupili się na wstrzykiwaniu w żyły firmy niekończącego się strumienia talentów. Zatrudniały one wybitnych ludzi kiedykolwiek i gdziekolwiek ich znalazły, często nie mając na myśli konkretnego stanowiska pracy
- Wspaniałe firmy rozumiały, że właściwi ludzie będą robić właściwe rzeczy i osiągać najlepsze wyniki, do jakich są zdolni, niezależnie od systemu motywacyjnego
- Ludzie nie są Twoim najważniejszym atutem. Właściwi ludzie są
Regorystyczni, nie bezwzględni
- Dobre i wspaniałe firmy to trudne miejsca pracy. Jeśli nie masz tego, czego potrzeba, nie przetrwasz długo. Nie są to kultury bezwzględne, są to kultury rygorystyczne, a to rozróżnienie jest kluczowe
- Najlepsi ludzie nie muszą się martwić o swoje stanowiska i mogą się w pełni skoncentrować na swojej pracy
- Jedynym sposobem na dostarczenie ludziom, którzy osiągają sukcesy, jest nieobciążanie ich ludźmi, którzy ich nie osiągają
- Pozwalanie ludziom, aby tkwili w niepewności przez miesiące lub lata, kradnąc cenny czas w ich życiu, który mogliby wykorzystać na zrobienie czegoś innego, skoro i tak im się to nie uda – to byłoby bezwzględne
- Rozwiązywać się z tym od razu i pozwolić ludziom żyć dalej – to jest rygorystyczne
Jak być rygorystycznym
- Gdy masz wątpliwości – nie zatrudniaj, szukaj dalej
- Gdy wiesz, że musisz zmienić ludzi, działaj
- Przedsiębiorstwa GTG nie rotowały więcej, one rotowały lepiej
- Przyłóż swoich najlepszych ludzi do swoich największych możliwości, a nie największymi problemami
DYSCYPLINOWANA MYŚL
Zderz się z brutalnymi faktami
Kroger i A&P w latach 70-tych miały wszystkie swoje aktywa zainwestowane w tradycyjne sklepy spożywcze, obie firmy miały bastiony poza głównymi obszarami wzrostu w USA i obie wiedziały, że świat wokół nich się zmienia
- Trudnym do przewidzenia faktem było to, że klienci nie chcieli niższych cen, ale innych sklepów. Trendy wskazywały na koncepcję supersklepu
A&P broniły swojego status quo, zatrudniały, zwalniały dyrektorów generalnych, uruchamiały modne programy, strategie obniżania cen, aby zbudować udziały w rynku. Cięcie cen doprowadziło do cięcia kosztów, co doprowadziło do powstania bardziej powłóczystych sklepów
Kroger wypróbował koncepcję supersklepu. Było oczywiste, że muszą się zmienić i wiedzieli, że muszą być numerem 1 lub 2 na rynku albo muszą się wycofać
Kiedy stanęli w obliczu tych faktów, podjęli zdecydowane działania i przebudowali cały swój system – w 1999 roku byli siecią spożywczą numer 1
Fakty są lepsze od marzeń
- GTG, podobnie jak firmy porównawcze, dążyła do realizacji wizji wielkości. Jednak firmy GTG udoskonalały drogę do wielkości za pomocą brutalnych faktów rzeczywistości.
Jak stworzyć kulturę, w której prawda jest słyszalna?
- Prowadź za pomocą pytań, a nie odpowiedzi
- Prezesi używali pytań, aby uzyskać zrozumienie, a nie jako formy manipulacji.
- Miej pokorę, aby pojąć fakt, że nie rozumiesz jeszcze wystarczająco dużo, aby mieć odpowiedzi, a następnie zadawaj pytania, które doprowadzą do najlepszego możliwego wglądu
- Zaangażuj się w dialog i debatę, a nie przymus
- Gorąca debata, głośne dyskusje. Jak gorąca debata naukowa, z ludźmi zaangażowanymi w poszukiwanie najlepszych odpowiedzi
- Przeprowadź autopsję bez obwiniania
- Jeśli masz właściwych ludzi w autobusie, prawie nigdy nie przypisuj winy, ale szukaj zrozumienia i nauki
- Wybuduj mechanizmy czerwonej flagi
Gdy sprawy idą źle, 3 typy ludzi
- Tych, których wydarzenie trwale przygnębiło
- Tych, którzy przywrócili swoje życie do normy
- Tych, którzy wykorzystali to doświadczenie jako wydarzenie definiujące, które uczyniło ich silniejszymi
Paradoks Stockdale’a
- Jim Stockdale, najwyższy rangą amerykański oficer wojskowy był torturowany ponad 20 razy podczas 8-letniego pobytu w więzieniu
- „Nigdy nie straciłem wiary w koniec historii. Nigdy nie wątpiłem tylko w to, że wyjdę na wolność, ale także w to, że w końcu zwyciężę i przekształcę to doświadczenie w decydujący moment mojego życia, z perspektywy czasu nie zamieniłbym
Kto nie wyszedł na wolność?
- Optymiści. Ci, którzy mówili „do świąt zdążymy”, a potem nie zdążyli i umarli ze złamanym sercem
- Nigdy nie wolno ci mylić wiary w to, że zwyciężysz, z dyscypliną do konfrontacji z najbardziej brutalnymi faktami twojej obecnej rzeczywistości, jakiekolwiek by one nie były
- Pozostań przy wierze, że zwyciężysz
- Postaw brutalne fakty swojej rzeczywistości
Koncepcja jeża
- Nieważne, jak złożony jest świat, jeż redukuje wszystkie wyzwania i dylematy do prostych, w istocie niemal uproszczonych pomysłów jeża
- Wszystko, co nie odnosi się do tych pomysłów, nie ma znaczenia
- GTG miało koncepcje typu jeż dla swoich firm
- Porównania miały tendencję do bycia lisami, nigdy nie wyjaśniając koncepcji jeża
Trzy kręgi
- To, co Cię pasjonuje
- Większość najwyższej kadry kierowniczej w Phillip Morris uwielbiała cygara
- „Jest to jedna z rzeczy, które sprawiają, że życie jest naprawdę warte przeżycia”
- GTG nie powiedziało 'pasjonujmy się tym, co robimy’. Powiedzieli 'powinniśmy robić tylko rzeczy, które nas pasjonują’
- To, w czym możesz być najlepszy na świecie
- Nie cel bycia najlepszym. Zrozumienie, że możesz być w tym najlepszy
- GTG przekracza przekleństwo kompetencji ( bycia dobrym)
- Robienie tego, w czym jesteś dobry, uczyni cię tylko dobrym.
- Skupienie się na tym, co możesz zrobić lepiej niż jakakolwiek inna organizacja, jest drogą do wielkości
- Co napędza Twój silnik ekonomiczny
- Wszystkie firmy gtg odkryły kluczowy mianownik ekonomiczny
E.g Fannie Mae profit per mortgage risk level
Koncepcja jeża to iteracyjny proces, a nie wydarzenie
Koncepcje jeża sprawiają, że decyzje są znacznie łatwiejsze
DYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE
Kultura dyscypliny
- Sukces przedsiębiorczości jest napędzany przez kreatywność, wyobraźnię, śmiałe ruchy na nieznane wody i wizjonerski zapał
- W miarę rozwoju firmy staje się ona coraz bardziej złożona i zaczyna potykać się o własny sukces
- Za dużo ludzi, zbyt wielu klientów, zbyt wiele nowych zamówień
Większość firm tworzy zasady, aby zarządzać niewielkim odsetkiem niewłaściwych ludzi w autobusie, co z kolei odsuwa właściwych ludzi w autobusie, co zwiększa zapotrzebowanie na więcej zasad, aby zrekompensować niekompetencję
Unikaj biurokracji i hierarchii, a zamiast tego, stworzyć kulturę dyscypliny
GTG miała wysoką etykę przedsiębiorczości z wysokim poziomem kreatywnej dyscypliny
- GTG zbudowała spójny system z jasnymi ograniczeniami i dała wolność i odpowiedzialność w ramach tego systemu
- Zatrudniali samodyscyplinujących się ludzi, którzy nie potrzebowali zarządzania i zarządzali systemem, a nie ludźmi
- Liderzy poziomu 5 zbudowali trwałą kulturę dyscypliny, Liderzy L4 osobiście dyscyplinowali organizację poprzez czystą siłę
GTG miało dyscyplinę, aby powiedzieć „nie” dużym możliwościom, które nie mieściły się w ich koncepcji jeża
Mieli listę rzeczy do zrobienia
Akceleratory technologiczne
- Podczas bańki internetowej ludzie mówili „to zrewolucjonizuje biznes, bądź tam pierwszy, bądź tam szybko i zbuduj udział w rynku – nie ważne jak drogo – a wygrasz
- Built to flip stało się mantrą
- W szczytowym punkcie szaleństwa, drogeria.com rzucił wyzwanie Walgreensowi. Akcje Walgreens spadły o 40%, a drugstore.com obracał się na poziomie 398-krotności swoich przychodów. Walgreen obracał się z 1,4-krotnością swoich przychodów
- Analitycy obniżyli ocenę akcji Walgreens, ponieważ nie udało im się zareagować na zagrożenie internetowe
- Wykonawcy Walgreens nie kupili się w szum. Postanowili zatrzymać się i zastanowić. Zdecydowali się użyć swoich mózgów
- Eksperci powiedzieli „Walgreens są zbyt stare i sztampowe dla świata internetu, zostaną w tyle.
- Walgreens następnie przeszedł od czołgania się do chodzenia do biegania, inni przeszli od biegania do chodzenia do czołgania się
- Koncepcja jeża Walgreens będzie napędzać jej wykorzystanie technologii, a nie odwrotnie
- Jeśli technologia pasuje do Twojej koncepcji jeża, musisz stać się pionierem w stosowaniu tej technologii
- Firmy GTG zdobyły nagrody dzięki pionierskiemu wykorzystaniu technologii, ale dyrektorzy prawie nie rozmawiali o technologii
- W całej historii biznesu pionierzy wczesnych technologii rzadko zwyciężali
KONKLUZJA
Koło zamachowe i pętla zagłady
- Wyobraź sobie koło zamachowe, masywny metalowy dysk zamontowany poziomo na osi o średnicy około 30 stóp
- Twoim zadaniem jest pchanie go
- Na początku jest ciężko, ale udaje ci się wykonać jeden obrót dookoła
- …. W końcu wykorzystuje swój własny pęd i jest łatwo
- GTG firmy mówią, że ich transformacja nie była jednym ruchem. To skumulowany proces – działania krok po kroku, które sumowały się do spektakularnych i trwałych rezultatów
Użycie fuzji
- GTG miały udane przejęcia, ponieważ miały one miejsce po opracowaniu koncepcji jeża i po tym, jak koło zamachowe miało znaczny impet. Wykorzystali przejęcia jako akcelerator rozpędu koła zamachowego
From 'Good to Great’ to 'Built to Last’
- Built to last przyjrzeli się firmom, które wytrzymały długi krawat, powstały w 1800 roku i stały się ikonami pod koniec XX wieku
- American Express, Proctor, i Gamble
Wytrwałe wielkie firmy
Wytrwała firma/startup + koncepcje GTG >trwałe wielkie wyniki + koncepcje Built to last >Wytrwała wielka firma
Wytrwałe wielkie firmy postrzegają zyski i przepływy pieniężne jak krew i wodę – są one absolutnie niezbędne do życia, ale nie stanowią jego sensu
Wartości podstawowe
Wartości podstawowe są niezbędne dla trwałej wielkości. Nie ma znaczenia, czym one są, ale to, że w ogóle masz podstawowe wartości. Że wiesz, czym one są i wbudowujesz je w organizację
Myślenia końcowe
- Nie jest trudniej zbudować coś wielkiego niż zbudować coś dobrego
- Osiągnięcie wielkości może być statystycznie rzadkie, ale nie wymaga to więcej cierpienia niż utrwalanie przeciętności
- W rzeczywistości wiąże się z mniejszym cierpieniem i być może nawet mniejszą ilością pracy
Cel
- Jeśli robisz coś, na czym tak bardzo ci zależy, i wierzysz w swój cel wystarczająco głęboko, to nie sposób sobie wyobrazić, żebyś nie próbował uczynić tego czymś wielkim. To jest po prostu oczywiste
- Jeśli pytanie brzmi „dlaczego powinniśmy uczynić to wielkim”, to jesteś w złej branży
- Gdy jest to większe od ciebie, to nieuchronnie znajdziesz się na drodze do zostania liderem L5
- Nie da się mieć wspaniałego życia, jeśli nie jest to życie znaczące. A trudno jest mieć sensowne życie bez sensownej pracy
.