Keith Rabois pomógł zbudować jedne z najważniejszych firm w Dolinie Krzemowej, w tym PayPal, LinkedIn i Square. W tej sesji z First Round Capital CEO Summit, Rabois dzieli się tym, jaka jest jego zdaniem rola COO, jak znaleźć najlepsze talenty i przekonać je do dołączenia do firmy oraz dlaczego radykalna przejrzystość ma znaczenie. Poniższy artykuł nie jest transkrypcją wykładu Rabois, ale raczej jego interpretacją. Aby usłyszeć jego rozmowę w całości, obejrzyj wideo na dole strony.
Podczas pierwszego tygodnia Keitha Rabois w Square, Jack Dorsey poprosił go o wygłoszenie przemówienia do firmy na temat tego, co dokładnie będzie robił jako dyrektor operacyjny. Square miał wtedy zaledwie 20 pracowników, więc nie było jasne, co COO będzie lub może zrobić dla tak małej firmy.
Podczas opracowywania tego, co powie do zespołu, Rabois opracował prostą metaforę roli COO w firmie na wczesnym etapie rozwoju: lekarz pogotowia. Podobnie jak na ostrym dyżurze, w start-upie zawsze coś się psuje, panuje nieustanny chaos. Mogą pojawić się problemy, które wydają się być tylko przeziębieniem, ale w rzeczywistości mogą być śmiertelne, jeśli nie zajmiesz się nimi i nie naprawisz ich na wczesnym etapie. Ponadto, nie może być inne rodzaje problemów, które wydają się być poważne, ale w rzeczywistości są one po prostu codzienne przeziębienia i będą one wyjaśnić na własną rękę.
Te same rodzaje sytuacji istnieją na czystej stronie biznesowej w każdym startupie. Istnieją możliwości, które mogą wyglądać naprawdę interesujące i potencjalnie przekonujące dla firmy, ale tak naprawdę są one tylko rozproszeniem uwagi. I odwrotnie, są rzeczy, które wyglądają jak rozproszenie uwagi, ale mogą okazać się naprawdę ważne i mogą być po prostu klejnotami. Trudną częścią skalowania jest to, jak dowiedzieć się tych rzeczy i znaleźć w tym wszystkim prawdę – to jest zadanie dyrektora operacyjnego. Ciągle coś naprawiasz. Oceniasz problem lub możliwość, naprawiasz je, kładziesz beton, pozostawiasz je stabilne, a następnie przechodzisz do następnej rzeczy. Następnie, w miarę upływu czasu, jeśli położysz fundament i wszystko jest naprawione, możesz budować na jego szczycie.
Zatrudnianie najlepszych – lufy & Amunicja
Uzyskiwanie dźwigni jako przedsiębiorca polega na zatrudnianiu właściwych ludzi. Brzmi to łatwo, ale w rzeczywistości jest to bardzo, bardzo trudne.
Na pierwszym spotkaniu zarządu, w którym uczestniczył Vinod Khosla, powiedział: „Ostatecznie zespół, który budujesz, to firma, którą budujesz.”
W startupie możesz dać się zwieść myśleniu, że budujesz firmę technologiczną, więc skupiasz się na produkcie. Ale ostatecznie, jesteś naprawdę budowanie zespołu do budowania produktu, a następnie firmy.
To jest zespół, który budujesz, że będzie dyktować wynik. To przekonanie powinno prowadzić cię do skupienia się bardziej na jakości ludzi niż cokolwiek innego.
Jeśli myślisz o ludziach, istnieją dwie kategorie wysokiej jakości ludzi: jest amunicja, a następnie są lufy. Możesz dodać całą amunicję, jaką chcesz, ale jeśli masz tylko pięć beczek w firmie, możesz dosłownie zrobić tylko pięć rzeczy jednocześnie. Jeśli dodasz jeszcze jedną beczkę, możesz teraz robić sześć rzeczy jednocześnie. Jeśli dodasz kolejną, będziesz mógł robić siedem i tak dalej. Znalezienie tych beczek, przez które można strzelać – kogoś, kto może wziąć pomysł od koncepcji do życia i jest prawie doskonały – są niewiarygodnie trudne do znalezienia. Taka osoba może pociągnąć za sobą ludzi. Potrafi szarżować pod górę. Potrafi zmotywować swój zespół i potrafi się autonomicznie edytować. Kiedy tylko znajdziesz taką beczkę, powinieneś zatrudnić ją natychmiast, niezależnie od tego, czy masz na nią pieniądze, czy masz dla niej rolę. Po prostu je zamknij.
W dodatku do próby zatrudnienia wszystkich beczek, które możesz, w startupie każda marginalna osoba, którą zatrudniasz, powinna być bezlitośnie zaradna. Są ludzie, którzy są po prostu lepsi od innych w załatwianiu spraw, i to właśnie takich ludzi potrzebujesz w dużej liczbie na początku.
Jeśli uda Ci się zbudować zespół, który jest obfity w beczki i jest nieustępliwie zaradny, Twoim zadaniem jako lidera firmy jest tak naprawdę po prostu być redaktorem – koncepcja, którą Jack Dorsey uczynił teraz głównym nurtem. Za każdym razem, gdy coś robisz, powinieneś pomyśleć: „Czy ja piszę, czy ja edytuję?”. Powinieneś być w stanie natychmiast odróżnić tę różnicę. Pisanie raz na jakiś czas jest w porządku, ale jeśli piszesz konsekwentnie w marketingu, lub w prawie, lub w produkcie, lub rozwoju biznesu, lub cokolwiek to jest, istnieje fundamentalny problem z tym zespołem. Dostać się do pozycji, gdzie jesteś edycji cały czas.
Analgia z redaktorem jest wielki, ponieważ to, co redaktor robi nie jest produkt pracy. Pomyśl o reporterze. Reporter pisze historię. Redaktor może zadawać pytania wyjaśniające. Redaktor może upraszczać i wyodrębniać rzeczy, edytować rzeczy lub pozostawić rzeczy w, lub od czasu do czasu reorganizować rzeczy, które wymagają kontynuacji. Ale, zasadniczo, redagowanie jest rolą.
Różnorodność w zatrudnianiu: Good or Bad?
W startupie chcesz zatrudniać ludzi, którzy podzielają twoje zasady. Jeśli nie zgadzasz się co do tych podstawowych elementów, wpadasz w nieskończoną pętlę argumentów, które utrudniają wykonanie zadania.
Gdy masz już ludzi, którzy zgadzają się co do tych pierwszych zasad, wtedy różnorodność w myśleniu i pochodzeniu może stworzyć wiele wartości – i prawdopodobnie warto ją zoptymalizować.
Gdy Rabois budował PayPal, doprowadzili tę mentalność do skrajności. To było w zasadzie niemożliwe, aby dostać pracę, chyba że znałeś kogoś, kto obecnie pracuje w PayPal. Po prostu zatrudniali z własnych sieci, co skończyło się naprawdę dobrze, ponieważ byli w stanie dotrzeć do ludzi, którzy byli trochę eklektyczni, idiosynkratyczni i nieco inni – którzy idealnie pasowali do PayPal.
Jak zdobyć talent
Kiedy większość ludzi myśli o zatrudnianiu, często mówią (używając analogii do baseballu), „Chciałbym zatrudnić trzeciego basemana, który bije .320, trafia 40 home runów, 120 RBI i który wygrał Złotą Rękawicę”. Prawdę mówiąc, są tam dwie osoby, które tego dokonały i każdy wie, kim są te osoby. Jeśli myślisz, że zatrudnisz ich na wczesnych etapach, po prostu się oszukujesz.
Musisz zdefiniować, jak wygląda talent dla Twojej firmy w sposób, który możesz faktycznie zrealizować i sprawić, by tak się stało. Dla Rabois oznacza to, że często zatrudniasz ludzi, którzy są nieco mniej sprawdzeni i dajesz im szansę. Jeśli uważasz, że ktoś mógłby pewnego dnia osiągnąć wynik .320 (być może za kilka lat), ale jeszcze nie miał takiej szansy, zatrudnij tę osobę, ponieważ kiedy już osiągnie wynik .320, prawdopodobnie nie będziesz w stanie.
W firmie Square Rabois zrobił to za pomocą dużej klasy stażystów. Ostatnia klasa stażystów firmy liczyła około 17 osób, a czterech najlepszych stażystów prawdopodobnie dorównywało 10-20% pełnoetatowych pracowników Square. To była grupa niesamowitych graczy, którzy po prostu nie miał szansę bat .320, ale najprawdopodobniej będzie w najbliższej przyszłości.
Jednym oczywistym wyzwaniem z tym podejściem jest to, że trzeba stać się naprawdę dobry w identyfikacji nieodkrytych talentów. Istnieje jednak kilka wiodących wskaźników, które Rabois uznał za niezwykle skuteczne:
Kandydat potrafi przekazać niewiarygodnie złożone idee w prostych słowach.
Kandydat potrafi dostrzec rzeczy, których Ty nie widzisz. Nawet w tematach, w których jesteś biegły, jest w stanie przekonać Cię do nowych punktów widzenia lub uświadomić Ci, że coś przeoczyłeś.
Jest nieustannie zaradny. Powinny być rzeczy w ich historii, czy to na lub poza CV, które przekazuje, że są w stanie sprawić, że rzeczy się zdarzają, wbrew wszelkim przeciwnościom. Jeśli na ich drodze pojawi się mur, przejdą nad nim, pod nim lub zaprzyjaźnią się z nim. Oni po prostu sprawiają, że rzeczy się dzieją i pozostawiają Cię w zachwycie. Za każdym razem, gdy masz to „Wow!” rodzaj uczucia, musisz po prostu zatrudnić tę osobę.
Są one często kontrariańskie. Peter Thiel spopularyzował sposób, w jaki można to sprawdzić. Pyta: „Wyjaśnij coś, w co wierzysz, a co wszyscy inni uważają za błędne.”
Kto powinien kierować zespołem?
W PayPal, Thiel miał filozofię dotyczącą menedżerów – zasadniczo, nie wierzył w nich. Nie przywiązywał żadnej wagi do ludzi, którzy byli tradycyjnymi menedżerami. Jego prawdziwa struktura przekonań była taka, że ktokolwiek jest najlepszy w danej dyscyplinie, powinien ją prowadzić. Tak więc, ktokolwiek jest najlepszą osobą w dziedzinie produktu, powinien kierować produktem, ktokolwiek jest najlepszy w inżynierii, powinien kierować inżynierią, ktokolwiek jest najlepszą osobą w biznesie, powinien kierować biznesem, itd.
To oznacza, że faktycznie masz kulturę opartą na zasługach. Nie frustrujesz młodszych ludzi, ponieważ wiedzą oni, że osoba prowadząca ich jest lepsza w swojej pracy niż oni. Jest jednak kilka sytuacji, w których ta metodologia może się załamać. Rzeczywista umiejętność zarządzania może być wyzwaniem i nie jest intuicyjna dla każdego – więc możesz skończyć z niesamowitym inżynierem z technicznego punktu widzenia, który zmaga się z zarządzaniem ludźmi.
Jak ocenić wydajność zespołu
W szerszym sensie, często możesz dowiedzieć się, czy twój zespół funkcjonuje dobrze w zależności od tego, gdzie są w stosunku do tego, gdzie powinni być. Może się to wydawać oczywiste, ale jeśli masz zespół, który jest od sześciu miesięcy do roku opóźniony w stosunku do miejsca, w którym powinien być, masz ogromny problem. Jeśli są na czas i są dokładnie tam, gdzie powinni być, to wszystko jest w porządku. Ale jeśli Twój zespół jest od sześciu do 12 miesięcy do przodu w stosunku do tego, gdzie powinien być, wiesz, że masz zespół, który pracuje na wszystkich cylindrach – i powinieneś nieustannie szukać tego rodzaju realizacji.
Po prostu zadaj sobie pytanie: „Czy zespół jest w tyle, na czas, czy przed nami?”
Why Real Transparency Matters
W początkach Square przejrzystość w całej organizacji była oczywista. Zarówno Dorseyowi, jak i Raboisowi wydawało się oczywiste, że tak właśnie buduje się sprawnie działającą firmę – czyniąc ją niewiarygodnie przejrzystą. Ostatecznie, jeśli chcesz, aby ludzie podejmowali mądre decyzje, potrzebują kontekstu i wszystkich dostępnych informacji. A jeśli chcesz, aby ludzie podejmowali te same decyzje, które Ty byś podejmował, ale w bardziej skalowalny sposób, musisz dać im te same informacje, które Ty posiadasz. Kompletna informacja pomaga również ograniczyć politykę w organizacji. Jednym z kluczowych czynników wpływających na politykę w organizacji jest asymetria informacji.
W Square każdy ma dostęp do wszystkich dostępnych informacji. Tablice rozdzielcze są rozmieszczone w całej organizacji. Wszystkie sale konferencyjne są przeszklone, więc nie ma mowy o tajnych spotkaniach. Ponadto, w każdy piątek odbywa się godzinne spotkanie całej firmy, na którym najnowszy zarząd przegląda slajd po slajdzie. Jedyne rzeczy, które są usuwane, to informacje o wynagrodzeniach i opcjach, ale Rabois często zastanawiał się, czy byłaby to bardziej efektywna firma, gdyby te informacje również były udostępniane.
Gdy Square pozyskiwał kapitał w przeszłości, rozmawiał z firmą przed procesem pozyskiwania funduszy, aby podzielić się warunkami, jakie chcieli, z kim rozmawiali i czy dostali term sheet (nawet jeśli nie był podpisany).
Nawet podczas negocjacji w sprawie bardzo tajnego partnerstwa ze Starbucksem setki pracowników Square były na bieżąco informowane o całym procesie. CEO Howard Schultz przyszedł na całodniowe spotkanie z zespołem kierowniczym Square w piątek, a tego wieczoru, na długo przed podpisaniem i ogłoszeniem partnerstwa, Dorsey wszedł na scenę z wielkim logo Starbucks w tle i podzielił się informacją, że pracują nad ustrukturyzowaniem partnerstwa.
Tego rodzaju przejrzystość buduje prawdziwą mentalność właściciela i zaszczepia zaufanie w całej organizacji. Własność w firmach jest teraz niemal banałem, ale jeśli naprawdę w nią wierzysz, musisz nią żyć i dzielić się wszystkim, co możliwe, z jak największą liczbą członków swojego zespołu.
Większość przeciwników prawdziwej przejrzystości argumentuje, że nie można ufać każdemu w organizacji, kto posiada bardzo wrażliwe informacje. Na początku działalności Square, Dorsey podzielił się z zespołem swoim pragnieniem stworzenia radykalnej przejrzystości i powiedział im, że będzie to przywilej i że będą mogli to zrobić tylko pod warunkiem, że wszyscy będą szanować poufność. Nieustannie każe wszystkim składać zobowiązania wobec siebie nawzajem i wszystkich swoich rodzin, ponieważ wierzy, że od tego zależy ich przyszły byt. Tak więc, jeśli ktoś zrobi coś głupiego, w rzeczywistości zagraża swoim przyjaciołom, rodzinie i wszystkiemu, na co pracował.