Tire um momento para pensar num líder excepcional que você conhece. Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou capacitadora ou excepcional no que ela faz. Talvez você trabalhe para ou com eles (ou tem no passado, ou espera fazê-lo no futuro). Talvez seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar. Talvez seja você.

Próximo, pense em alguém na sua vida que você ache realmente inovador. Talvez eles sejam realmente criativos ou experimentais, ou talvez eles apenas encontrem sempre uma maneira nova de resolver um problema. Talvez sejam alguém que está sempre “a tramar algo interessante”. Talvez eles desafiem regularmente o status quo ou tenham muitas ideias para um futuro melhor. Talvez seja você.

Agora, escolha alguém que você conheça que se encaixe em ambas as descrições, alguém que seja ao mesmo tempo um líder excepcional e invulgarmente inovador. Se a mesma pessoa veio à mente para cada pergunta, isto será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:

1. O que tem a ver com a forma como eles aparecem como indivíduos que os torna assim?
2. O que eles fazem que os torna assim?
3. Que condições eles criam, para aqueles ao seu redor, que os torna assim?

Você começou a definir liderança inovadora.

A liderança inovadora é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os tempos de criação, invenção, incerteza, ambigüidade e risco. É uma competência necessária para organizações que esperam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.

Você já listou algumas das principais características da liderança inovadora no exercício acima. Aqui, estou compartilhando o que acredito serem as três formas de praticar a liderança inovadora junto com algumas competências-chave dentro de cada uma.

‘Ser’ Liderança da Inovação

Como com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança da inovação começa dentro da pessoa a ela ou a ele mesmo. Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles são conscientes e intencionais sobre o tipo de energia que trazem em um dado momento, e como essa energia afeta as pessoas e o processo ao seu redor. Eles são capazes de ser tanto um participante quanto um observador do trabalho que estão fazendo.

Líderes de inovação específicos e dominadores:

• Disponibilizar uma autoconsciência extraordinária. Conhecer nossos pontos fortes, fracos e pontos cegos é o ponto de partida para uma autêntica transformação e domínio duradouro – não apenas da liderança inovadora, mas de nós mesmos. Tornarmo-nos conscientes de onde estamos com certas competências nos permite e nos dá poder de escolha com nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos e eventualmente dominadores.
• Gerir seu ego. Isto pode ser tão desafiador quanto importante. Gerenciar o ego aumenta a humildade, reduz a defensiva e a tendência de levar as coisas pessoalmente, permite a verdadeira empatia, minimiza o medo do fracasso e muito mais.
• Deixar um julgamento excepcional – incluindo sobre quando usá-lo e quando não usá-lo. Você pode estar familiarizado com a regra comum de brainstorming que pede aos participantes para adiar o julgamento das idéias. Isto é importante porque este tipo de julgamento pode matar idéias prematuramente e assim deve ser usado com sabedoria e moderação (dentro e fora do contexto do brainstorming). Além disso, quando se trata de tomar decisões, devemos ser extremamente cautelosos na aplicação do julgamento, pois tendemos a basear esse julgamento em experiências e/ou dados anteriores. Mas como Jennifer Mueller explica em seu livro atraente, Creative Change, fazer isso “é problemático porque idéias criativas podem ser uma má adaptação aos paradigmas ou modelos existentes, precisamente porque são criativas”
• Equilibrar um esforço incansável para melhorar a si mesmas com um forte senso de suficiência. Concentre-se demais em como você pode ou deve melhorar, e você pode se sentir insatisfeito até um grau desesperançoso e incapacitante. Incline-se demasiado para a sua capacidade de se sentir suficiente, e pode tornar-se complacente, convencido ou estagnado. Nenhum dos extremos é um bom lugar para o trabalho de inovação.

‘Fazer’ Liderança da Inovação

Como é importante ter uma forte base interna para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades externas & comportamentos. Além de agregar valor diretamente ao seu produto e processo, você também está modelando essas habilidades & comportamentos para os líderes de inovação emergentes em sua equipe.

Os melhores líderes de inovação:

• Navegue a si mesmo e aos outros através da ambigüidade. Por vezes, isto significa criar clareza num caminho que de outra forma não estaria definido – possivelmente até artificialmente. Esta capacidade resulta, pelo menos em parte, de um conforto (tipicamente praticado) com incerteza. Quando bem feitos, os líderes que fazem isso fazem com que aqueles ao seu redor se sintam mais confortáveis com a incerteza do trabalho de inovação.
• Lider com perguntas, não com respostas. Em Good to Great, Jim Collins enfatiza isso como um traço fundamental do que ele chama de Líderes de Nível 5. Eu acredito que os líderes de inovação deveriam ter pelo menos uma proporção de 5:1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (pensam que sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas (especialmente provocadoras, e especialmente para pessoas cujas experiências e perspectivas diferem das suas). Quando eles não gostam de uma idéia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que há uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E a menos que sejam cuidadosamente trabalhadas (ver bala anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.
• Planear bem, mas adaptar-se rapidamente à medida que novas informações vão surgindo. Em Extreme Ownership, o antigo Navy SEAL Leif Babin explica uma mentalidade necessária para ter sucesso no campo de batalha (um lugar de condições em rápida evolução que exigem correcções constantes do rumo… parece mesmo o seu trabalho?): “Verifique e questione continuamente o plano contra informações emergentes para garantir que ainda se encaixa na situação.” Se você não estiver fazendo isso, você pode estar operando com base em suposições que não são mais válidas. Por falar nisso…
• Faça suposições explícitas. Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. Tudo bem. Entretanto, é imperativo que você seja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.
• Experimente incessantemente. Grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo a si próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem-no, testam-no, iteram-no e deixam a experiência dar uma resposta.
• Prioritizar a aprendizagem. Os líderes da inovação estão curiosos sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível (o primeiro passo do pensamento em design é ‘Empatizar’, afinal de contas). Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com os seus próprios pensamentos. E quando cometem um erro, sua pergunta principal é: “O que posso aprender com isso?”. Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora (ou podem em breve) que não sabiam antes.

‘Abastecimento’ de Liderança em Inovação

Educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson diz que “o papel de um líder criativo é não ter todas as idéias. É criar uma cultura na qual todos terão ideias”. Da mesma forma, o que separa uma boa liderança inovadora de uma grande liderança inovadora é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos acrescentam combustível ao fogo colaborativo.

Grandes líderes inovadores:

• Criar segurança psicológica dentro e através das equipas. Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite correr riscos moderados, falar a mente, a criatividade… – apenas os tipos de comportamento que levam a avanços no mercado.” Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa criar espaço para a vulnerabilidade. Também significa evitar a culpa (“Você fez algo ruim”) e a vergonha (“Você é ruim”), nenhum dos quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.
• Promote a diversidade de pensamento. Da Rua Farnam: “Equipas com membros de diferentes origens podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipas cujos membros pensam da mesma maneira.” Parece que cada problema que vale a pena enfrentar hoje em dia é complicado e/ou complexo, e criar ambientes onde a voz de todos pode ser ouvida e a perspectiva de todos pode contribuir para o resultado é uma ótima maneira de se chegar a uma solução ótima. À medida que caminhamos para um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, origens e idéias muito diferentes estão trabalhando juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamento deve florescer.
• Facilitar o conflito produtivo. Você já deve ter ouvido os termos “buscador de conflitos” e “evocador de conflitos”. Os melhores líderes inovadores são o que eu gosto de chamar de ‘conflito-confortável’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam conflitos; ao contrário, ambos vêem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles o vêem como duas perspectivas que poderiam se complementar ou como idéias que poderiam ser melhores quando combinadas.
• Criar um ambiente onde a informação flui rápida e abertamente. Mantenha os loops de feedback pequenos, rápidos e precisos. Da administração à teoria de sistemas complexos à estratégia de campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.
• Minimizar barreiras à experimentação. Pergunte-se: “Como posso tornar o mais fácil possível para a minha equipe experimentar novas idéias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a fazer a experiência tão pequena, barata e de baixo risco quanto possível, enquanto ainda aprendem alguma coisa. Ambos ficarão surpresos com o que você pode aprender – e o impulso que você pode construir – a partir de um teste muito pequeno.

A liderança da inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de pensamento de design ou ter um grande orçamento de R&D. Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que possibilitam e capacitam a si mesmo e àqueles ao seu redor para continuamente entregar resultados que o mundo nunca viu.