‘Good to Great’ é altamente considerado como um dos maiores livros de negócios e recomendado por muitos dos autores que entrevistamos. É muito bem estruturado e analisa empresas que passaram por um período prolongado de ser apenas ‘boas’, depois passaram por uma fase de transição, depois se tornaram ‘grandes’ e superaram outros negócios em sua indústria por mais de 15 anos. Este livro destaca 6 fatores chave, baseados em Pessoas Disciplinadas, Pensamento Disciplinado e Ação Disciplinada.

‘Por que algumas empresas dão o salto… e por que outras não…

Grab uma cópia do livro aqui: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks

Bom para o Grande (ponto) Resumo

Bom para o Grande: ‘Porque é que algumas companhias dão o salto. E outras não

Capítulo 1 (Intro) – O bem é inimigo do grande

• Não temos grandes escolas, principalmente porque temos boas
• Não temos grandes governos, porque temos bom governo
• Poucas pessoas alcançam grandes vidas, em grande parte porque é tão fácil contentar-se com uma boa vida
• A grande maioria das empresas nunca se torna grande, porque a grande maioria se torna boa – e esse é o seu principal problema
• As empresas identificadas que deram o salto de bons resultados para grandes resultados e sustentaram esses resultados durante pelo menos 15 anos
• Bom para grandes retornos médios acumulados de ações 6.9 vezes o mercado geral nos 15 anos de transição de bom para grande
• A empresa teve que mostrar desempenho independente de sua indústria. Assim, se a indústria a matasse, então não seria incluída

Algumas descobertas ‘dentro da caixa preta’

• Líderes do tipo celebridade maior que a vida que entram de fora estão negativamente correlacionados com a tomada de uma empresa do bom para o grande
• 10 dos 11 CEO’s eram de dentro da empresa
• Sem ligação entre compensação e bom para grande processo
• A estratégia não se separou da comparação empresas
• Bom…to-great focus on not what to do lists
• Tecnologia não tem virtualmente nada a ver com a ignição da transformação, mas pode acelerá-la
• A boa para a boa presta pouca atenção à motivação. Sob as condições certas, não há necessidade
• Não há evento de lançamento, apenas em retrospectiva a transformação teve lugar. Um processo revolucionário

PESSOAS DISCIPLINADAS

Liderança de nível 5

Liderança de nível 1 – indivíduo altamente capaz. Faz contribuições produtivas através do talento

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Nível 2 – membro da equipa contribuinte

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Nível 3 – gestor competente – organiza pessoas e recursos para a busca pré-determinada de objectivos

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Nível 4 – líder eficaz – uma busca vigorosa de uma visão clara e convincente, estimular padrões de desempenho mais elevados

Nível 5 – Construir grandeza duradoura através da mistura de humildade pessoal e vontade profissional

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Não é o que esperávamos

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• L5 líderes canalizam as suas necessidades de ego para longe de si mesmos e para o objectivo maior de construir uma grande empresa. Eles têm um ego e interesse próprio e são incrivelmente ambiciosos, mas ambição para a instituição e não para si mesmos
• Em contraste, na comparação de empresas, eles encontraram executivos que prepararam seus sucessores para o fracasso

Quando perguntados sobre sua contribuição

• Eu não acho que posso levar muito crédito. Há muitos nesta empresa que poderiam fazer meu trabalho melhor do que eu poderia”

Artigos postados sobre CEO’s

• Toda a data de transição, havia metade dos artigos postados sobre o bem para grandes empresas

Vontade do GTG CEOS

• Fanaticamente dirigido, infectado com a necessidade incurável de produzir resultados. Eles despedirão o irmão se isso for necessário para tornar a empresa grande

CEOs vêm de.

• 10/11 de GTG vieram de dentro da empresa
• Comparação de empresas voltadas para fora com freqüência 6 vezes maior – e não conseguiram produzir grandes resultados sustentados

Sorte

• Bom a grandes executivos atribuíram muita sorte ao seu sucesso

Janela e o espelho

• L5 líderes olharam para fora da janela para creditar a factores fora de si quando as coisas correram bem

Na altura, eles olham para o espelho para repartir a responsabilidade, nunca culpe o azar quando as coisas correm mal

• Os líderes da companhia Comparison olhar-se-ão ao espelho quando as coisas correm bem, e olhar pela janela quando as coisas vão mal

Dois lados da liderança L5

1. Vontade profissional

• Decisão inabalável de fazer o que for preciso para produzir os melhores resultados a longo prazo
• Estabelece o padrão de construção de uma grande empresa duradoura, não se contentará com nada menos que 8953>

1. Humildade pessoal

• Nunca se vanglorie
• Determinação calma e silenciosa. Confia em padrões inspiradores, não em carisma
• Canaliza a ambição na companhia, não a auto

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Onde estão os líderes?

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• Localize situações onde existem resultados extraordinários mas onde não há passos individuais para reivindicar crédito em excesso

Primeiro quem depois o quê

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• Os executivos que acenderam as transformações de bom para grande não descobriram primeiro onde conduzir o autocarro e depois fazer com que as pessoas o levassem até lá. Primeiro colocaram as pessoas certas no ônibus (e as erradas fora do ônibus) e depois descobriram para onde dirigi-lo
• Disseram: “Eu realmente não sei para onde devemos pegar este ônibus”. Mas eu sei que se colocarmos as pessoas certas no autocarro, as pessoas certas nos lugares certos, e as pessoas erradas fora do autocarro, então vamos descobrir como levá-lo para algum lugar ótimo
• Focalizar na injeção de um fluxo infinito de talentos nas veias da empresa. Eles contrataram pessoas excelentes sempre e onde quer que as encontrassem, muitas vezes sem um trabalho específico em mente.
• As empresas do bem para o bem compreenderam que as pessoas certas farão as coisas certas e entregarão os melhores resultados de que são capazes, independentemente do sistema de incentivos
• As pessoas não são o seu activo mais importante. As pessoas certas são

Rigorosas, não implacáveis

• As empresas boas para as grandes são lugares difíceis de se trabalhar. Se você não tem o que é preciso, você não vai durar muito. Não são culturas impiedosas, são culturas rigorosas e a distinção é crucial
• As melhores pessoas não precisam se preocupar com suas posições e podem se concentrar totalmente em seu trabalho
• A única maneira de entregar às pessoas que estão alcançando é não sobrecarregá-las com as pessoas que não estão alcançando
• Deixe as pessoas definharem na incerteza por meses ou anos, roubar tempo precioso nas suas vidas que poderiam usar para fazer algo mais, quando não vão conseguir de qualquer maneira – isso seria implacável
• Para lidar com isso de frente e deixar as pessoas continuarem com as suas vidas – isso é rigoroso

Como ser rigoroso

1. Quando em dúvida – não contrate, Continue procurando
2. Quando você sabe que precisa fazer um povo mudar, aja

• As empresas da GTG não agitaram mais, agitaram melhor

1. Ponha suas melhores pessoas em suas maiores oportunidades, não os seus maiores problemas

DISCIPLINADO THOUGHT

Confrontar os factos brutais

Kroger e A&P nos anos 70 tiveram todos os seus bens investidos em mercearias tradicionais, ambas as empresas tinham fortalezas fora das grandes áreas de crescimento nos EUA, e ambas tinham conhecimento de que o mundo à sua volta estava a mudar

• O frio duro facto era que os clientes não queriam preços mais baixos mas sim lojas diferentes. As tendências apontavam para o conceito de super-loja

A&P defendia seu status quo, Contratou, demitiu CEOS, lançou programas de moda, estratégias de corte de preços para construir quotas de mercado. O corte de preços levou ao corte de custos que levou a lojas drabbier

Kroger testou o conceito de superstore. Era óbvio que eles tinham de mudar e sabiam que tinham de ser o número 1 ou 2 num mercado ou que tinham de sair

A partir do momento em que enfrentaram estes factos, agiram duramente e reconstruíram todo o seu sistema – em 1999 foram a cadeia de supermercados número 1

Os factos são melhores que os sonhos

• GTG como as comparações perseguiam uma visão de grandeza. As empresas GTG, no entanto, refinaram o caminho para a grandeza com os fatos brutais da realidade.

Como criar uma cultura onde a verdade é ouvida?

1. Lider com perguntas e não respostas

• O CEO usou perguntas para ganhar compreensão, não como uma forma de manipulação.

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• Dê a humildade de compreender o facto de que ainda não entendeu o suficiente para ter as respostas e depois faça as perguntas que levarão às melhores percepções possíveis

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1. Engajamento no diálogo e no debate, não na coerção

• Debate aquecido, discussões barulhentas. Como um debate científico acalorado, com pessoas empenhadas na busca das melhores respostas

1. Conduzir autópsias sem culpa

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• Se você tem as pessoas certas no ônibus, você quase nunca deve atribuir a culpa, mas procurar entender e aprender

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1. Bandeira vermelha de mecanismos

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Quando as coisas dão errado, 3 tipos de pessoas

1. Aqueles que ficaram permanentemente desanimados com o evento
2. Aqueles que recuperaram sua vida ao normal
3. Aqueles que usaram a experiência como um evento determinante para torná-los mais fortes

O paradoxo de Stockdale

• Jim Stockdale, O oficial militar mais graduado dos EUA foi torturado mais de 20 vezes durante 8 anos de prisão
• “Nunca perdi a fé no final da história. Nunca duvidei apenas que iria sair, mas também que iria prevalecer no final e transformar a experiência no momento determinante da minha vida, em retrospectiva, não trocaria

Quem não conseguiu sair?

• Os optimistas. Os que disseram “estaremos por volta do Natal” e depois não o fizeram, e morreram de coração partido
• Você nunca deve confundir a fé que vai prevalecer, com a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais da sua realidade atual, o que quer que sejam

1. Reter a fé de que você prevalecerá
2. Confrontar factos brutais da sua realidade

O Conceito de Porco Espinho

• Não importa quão complexo o mundo, um porco-espinho reduz todos os desafios e dilemas a simples, De facto, ideias quase simplistas de ourivesaria
• Qualquer coisa que não esteja relacionada com estas ideias não tem relevância
• GTG tinha conceitos do tipo ourivesaria para as suas empresas
• Comparação tendia a ser raposa, nunca esclarecendo um conceito de ouriço-cacheiro

Os 3 círculos

1. O que você é apaixonado

• A maioria dos executivos de topo da Phillip Morris adorava charutos
• “É uma das coisas que faz a vida realmente valer a pena viver”
• GTG não disse “vamos nos apaixonar pelo que fazemos”. Eles disseram “só devemos fazer as coisas pelas quais somos apaixonados”

1. O que você pode ser o melhor do mundo em

• Não é uma meta para ser o melhor. Um entendimento de que você pode ser o melhor nisso
• GTG transcende a maldição da competência ( ser bom)
• Fazer aquilo em que você é bom só vai fazer você bom.
• Focar-se no que você pode fazer melhor que qualquer outra organização é o caminho para a grandeza

1. O que impulsiona o seu motor económico

• Todas as empresas gtg descobriram um denominador económico chave

E.g Fannie Mae lucro por nível de risco hipotecário

Conceito de porco-espinho é um processo iterativo, não um evento

Conceito de porco-espinho torna as decisões muito mais fáceis

AÇÃO DISCIPLINADA

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Uma cultura de disciplina

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• Sucesso empresarial se alimentado pela criatividade, imaginação, movimentos ousados em águas desconhecidas e zelo visionário
• Como uma empresa cresce, torna-se mais complexa e começa a tropeçar no seu próprio sucesso
• Muita gente, demasiados clientes, demasiadas novas encomendas

Muitas empresas constroem regras para gerir a pequena percentagem de pessoas erradas no autocarro, que por sua vez afasta as pessoas certas no autocarro, o que aumenta a necessidade de mais regras para compensar a incompetência

Evite a burocracia e a hierarquia e, em vez disso, criar uma cultura de disciplina

GTG tinha uma alta ética de empreendedorismo com um alto nível de disciplina criativa

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• GTG construiu um sistema consistente com restrições claras e deu liberdade e responsabilidade dentro da estrutura desse sistema

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• Contrataram pessoas auto-disciplinadas que não precisavam ser gerenciadas e gerenciaram o sistema, não o povo

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• Líderes de nível 5 construíram uma cultura de disciplina duradoura, os líderes L4 disciplinaram pessoalmente a organização através de pura força

GTG teve a disciplina de dizer não às grandes oportunidades que caíam fora do seu conceito de porco-espinho

Tinham uma lista de não fazer

Aceleradores tecnológicos

• Durante a bolha da internet as pessoas diziam ‘vai revolucionar os negócios’, estar lá primeiro, estar lá rápido e construir quota de mercado – não importa o quanto caro – e você ganha
• Built to flip tornou-se o mantra
• No ponto alto do frenesim, drogaria.com lançou o seu desafio à Walgreens. As acções da Walgreens caíram 40% e a drugstore.com negociou 398 vezes a sua receita. Walgreen negociou a 1,4 vezes sua receita
• Analistas baixaram as ações da Walgreens por não reagirem à ameaça da internet
• Executivos da Walgreens não compraram o hype. Eles decidiram fazer uma pausa e refletir. Decidiram usar o seu cérebro
• Experts disseram: “Os Walgreens são demasiado velhos e inexperientes para o mundo da internet, serão deixados para trás”.
• Walgreens depois passou de rastejar a andar para correr, outros passaram de correr para andar para rastejar
• O conceito de porco-espinho Walgreens impulsionaria o seu uso da tecnologia, não o contrário
• Se a tecnologia se encaixa no seu conceito de porco-espinho, então você precisa de se tornar um pioneiro na aplicação dessa tecnologia
• As empresas GTG ganharam prémios ao serem pioneiras no uso da tecnologia, mas os executivos mal falavam de tecnologia
• Atrás da história dos negócios, os pioneiros da tecnologia raramente prevalecem no final

CONCLUSÃO

O volante e o loop da perdição

• Figurar um volante de inércia, um disco de metal maciço montado horizontalmente num eixo de cerca de 30 pés de diâmetro
• A sua tarefa é empurrá-lo
• No início, é difícil, mas obtém-se uma revolução em torno de
• …. Eventualmente, ele usa seu próprio impulso e é fácil
• GTG empresas dizem que sua transformação não foi um movimento. É um processo cumulativo – ação passo a passo que soma resultados espetaculares e sustentados

Uso de fusões

• GTG teve aquisições bem sucedidas, pois ocorreram após o desenvolvimento do conceito do ouriço-cacheiro e depois que o volante teve um momentum significativo. Usaram aquisições como acelerador do impulso do volante de inércia

From ‘Good to Great’ to ‘Built to Last’

• Built to last olhar para as empresas que suportaram um longo laço, formado no século 1800 e tornou-se icônico no final do século 20
• American Express, Proctor, e Gamble

Permanecendo grandes empresas

Empresa estável/Início + conceitos de GTG > Grandes resultados sustentados + Construído para durar conceitos >Permanecendo grandes empresas

Permanecendo grandes empresas vêem lucros e fluxo de caixa como sangue e água – eles são absolutamente essenciais para a vida, mas não o próprio ponto da vida

Valores centrais

Valores centrais são essenciais para a grandeza duradoura. Não importa o que eles são, mas você tem valores essenciais em tudo. Que você sabe o que eles são e os constrói na organização

Pensamentos finais

• Não é mais difícil construir algo grande do que construir algo bom
• Pode ser estatisticamente raro alcançar a grandeza, mas não requer mais sofrimento do que perpetuar a mediocridade
• Na verdade envolve menos sofrimento e talvez até menos trabalho

Propósito

• Se você está fazendo algo que você se importa tanto com isso, e você acredita profundamente no seu propósito, então é impossível imaginar não tentar torná-lo grande. É apenas um dado dado
• Se a questão é ‘porque devemos torná-lo grande’ então você está na linha de trabalho errada
• Quando ele é maior que você, então você estará inevitavelmente a caminho de se tornar um líder L5
• É impossível ter uma grande vida a menos que seja uma vida significativa. E é difícil ter uma vida significativa sem um trabalho significativo