Keith Rabois ajudou a construir algumas das empresas mais importantes do Vale do Silício, incluindo PayPal, LinkedIn e Square. Nesta sessão da First Round Capital CEO Summit, Rabois compartilha o que ele acredita ser o papel de um COO, como encontrar os melhores talentos e convencê-los a entrar na sua empresa e por que a transparência radical é importante. O artigo abaixo não é uma transcrição da palestra do Rabois, mas sim uma interpretação. Para ouvir a sua palestra na íntegra, veja o vídeo no final da página.

Durante a primeira semana de Keith Rabois na Square, Jack Dorsey pediu-lhe para fazer um discurso para a empresa sobre o que ele estaria a fazer exactamente como chefe de operações. A Square tinha apenas 20 funcionários na época, então não estava claro o que um COO faria ou poderia fazer por uma empresa tão pequena.

Apesar de elaborar o que ele diria à equipe, Rabois desenvolveu uma metáfora simples para o papel de um COO numa empresa em estágio inicial: um médico de emergência. Tal como nas Urgências, há sempre algo partido numa empresa em fase de arranque, é incessantemente caótico. Pode haver problemas que parecem ser apenas uma constipação, mas na verdade podem ser fatais se você não os resolver e consertá-los logo no início. Também pode haver outros tipos de problemas que parecem ser sérios, mas na verdade eles são apenas resfriados do dia-a-dia e eles vão resolver por conta própria.

Os mesmos tipos de situações existem no lado puro dos negócios em qualquer inicialização. Há oportunidades que podem parecer realmente interessantes e potencialmente convincentes para o negócio, mas na realidade são apenas uma distração. Por outro lado, há coisas que parecem uma distração, mas na verdade podem vir a ser realmente importantes e podem ser apenas pedras preciosas. A parte difícil da escalada é como descobrir essas coisas e encontrar a verdade em tudo isso – esse é o trabalho do COO. Você está constantemente consertando as coisas. Você avalia um problema ou oportunidade, conserta-o, coloca concreto, deixa-o estável e depois passa para a próxima coisa. Depois, com o tempo, se você colocar uma fundação e tudo estiver consertado, você pode construir sobre ela.

Contratando os Melhores – Barris & Munições

Alavancagem como empresário é tudo sobre contratar as pessoas certas. Isso parece fácil, mas na verdade é muito, muito difícil.

Na primeira reunião de diretoria, Vinod Khosla participou e disse: “No final das contas, a equipe que você constrói é a empresa que você constrói”.

Em uma start-up, você pode ser enganado a pensar que está construindo uma empresa de tecnologia, então você se concentra muito no produto. Mas no final, você está realmente construindo uma equipe para construir o produto e depois a empresa.

É a equipe que você constrói que ditará o resultado. Esta crença deve levá-lo a focar mais na qualidade das pessoas do que qualquer outra coisa.

Se você pensar nas pessoas, há duas categorias de pessoas de alta qualidade: há as munições, e depois há os barris. Você pode adicionar todas as munições que quiser, mas se você tiver apenas cinco barris na sua empresa, você pode literalmente fazer apenas cinco coisas simultaneamente. Se você adicionar mais um barril, agora você pode fazer seis coisas simultaneamente. Se você adicionar outro, você pode fazer sete, e assim por diante. Encontrar aqueles barris que você pode atirar – alguém que pode levar uma idéia da concepção para viver e é quase perfeito – é incrivelmente difícil de encontrar. Este tipo de pessoa pode puxar as pessoas com eles. Eles podem carregar a colina acima. Podem motivar a sua equipa, e podem editar-se autonomamente. Sempre que você encontrar um barril, você deve contratá-los imediatamente, independentemente de você ter dinheiro para eles ou se você tem um papel para eles. Basta fechá-los.

Além de tentar contratar todos os barris que você puder, em uma inicialização cada pessoa marginal que você contratar deve ser implacavelmente engenhosa. Há pessoas que são apenas melhores do que outras para fazer as coisas, e esse é o tipo de pessoas que você precisa em grande número no início.

Se você pode construir uma equipe que é barril pesado e é implacavelmente engenhosa, o seu trabalho como líder de uma empresa é realmente para ser apenas o editor – um conceito que Jack Dorsey fez agora mainstream. Sempre que fazes algo, deves pensar: “Estou a escrever ou estou a editar?” Deves ser capaz de perceber a diferença imediatamente. Não há problema em escrever de vez em quando, mas se você está escrevendo de forma consistente em marketing, ou em jurídico, ou em desenvolvimento de produtos, ou de negócios, ou seja lá qual for o caso, há um problema fundamental com essa equipe. Entre em uma posição onde você está editando o tempo todo.

A analogia de um editor é ótima, porque o que um editor faz não é o produto do trabalho. Pense em um repórter. O repórter escreve a história. O editor pode fazer perguntas esclarecedoras. O editor pode simplificar e extrair coisas, editar ou deixar as coisas de fora, ou ocasionalmente reorganizar coisas que requerem acompanhamento. Mas, fundamentalmente, editar é o papel.

Diversidade na Contratação: Bom ou Mau?

Na sua empresa, você quer contratar pessoas que compartilham os seus princípios. Se você não concorda com estes blocos básicos de construção, você acaba entrando em infinitos argumentos de loop que impedem a execução.

Após você ter pessoas que concordam com estes primeiros princípios, então a diversidade de pensamento e background pode criar muito valor – e provavelmente vale a pena otimizar por aí.

Quando o Rabois estava construindo o PayPal, eles levaram esta mentalidade ao extremo. Era basicamente impossível conseguir um emprego a menos que você conhecesse alguém que atualmente trabalhasse no PayPal. Eles apenas contrataram de suas próprias redes, o que acabou funcionando muito bem, porque eles eram capazes de entrar em contato com pessoas que eram um pouco ecléticas, idiossincráticas e ligeiramente diferentes – que eram perfeitas para o PayPal.

Como ganhar talento

Quando a maioria das pessoas pensa em contratar, eles costumam dizer (usando uma analogia com o beisebol), “Eu adoraria contratar um terceiro jogador de beisebol que bateu .320, atingiu 40 home runs, 120 RBIs e ganhou uma luva de ouro”. Na verdade, há duas pessoas lá fora que fizeram isso, e todos sabem quem são essas pessoas. Se você acha que vai contratá-los nos estágios iniciais, você está apenas se enganando.

Você tem que definir o que parece ser o talento para a sua empresa de uma forma que você pode realmente executar contra e fazer acontecer. Para o Rabois, isto significa que muitas vezes você contrata pessoas que são um pouco menos provadas e arrisca com elas. Se você acha que alguém poderia um dia bater .320 (talvez em alguns anos) mas ainda não teve a chance, contrate essa pessoa, porque uma vez que eles fazem bat .320 você provavelmente não será capaz.

At Square, Rabois fez isso através de uma grande classe interna. A última classe de estagiários da empresa era cerca de 17, e os quatro melhores estagiários estavam provavelmente no mesmo nível dos 10 a 20% dos funcionários da Square em tempo integral. Aqueles eram um grupo de jogadores incríveis que simplesmente não tiveram a chance de bater .320, mas muito provavelmente terão num futuro próximo.

O único desafio óbvio com esta abordagem é que você precisa se tornar realmente bom na identificação de talentos não descobertos. No entanto, existem alguns indicadores principais que Rabois descobriu que funcionam incrivelmente bem:

O candidato pode transmitir ideias incrivelmente complexas em termos simples.

O candidato pode ver coisas que você não vê. Mesmo dentro de tópicos em que você é fluente, eles são capazes de convencê-lo de novos pontos de vista ou fazê-lo perceber que você está perdendo algo.

Eles são implacavelmente engenhosos. Deve haver coisas na história deles, seja no currículo ou fora dele, o que transmite que eles são capazes de fazer as coisas acontecerem, contra todas as probabilidades. Se houver um muro no caminho deles, eles vão passar por cima dele, por baixo dele ou tornarem-se amigos dele. Eles apenas fazem as coisas acontecerem e te deixam impressionado. Sempre que você tem aquele tipo de sentimento de “Uau!” você precisa apenas contratar a pessoa.

Eles são frequentemente contrários. Peter Thiel agora popularizou uma maneira de descobrir isso. Ele pergunta: “Explique algo que você acredita, que todo mundo acredita que está errado”

Quem deve liderar a equipe?

No PayPal, Thiel tinha uma filosofia sobre gerentes – essencialmente, ele não acreditava neles. Ele não dava nenhum valor a pessoas que eram gerentes tradicionais. Sua verdadeira estrutura de crenças era que quem quer que seja melhor em uma determinada disciplina deveria dirigir essa disciplina. Então, quem quer que seja a melhor pessoa de produto deveria dirigir o produto, quem quer que seja melhor em engenharia deveria dirigir a engenharia, quem quer que seja o melhor empresário deveria dirigir o negócio, etc.

O que isto significa é que você realmente tem uma cultura adquirida por mérito. Você não frustra os juniores porque eles sabem que a pessoa que os lidera é melhor no seu trabalho do que eles são. Dito isto, há uma série de situações em que esta metodologia pode quebrar. A capacidade real de gestão pode ser desafiadora e não é intuitiva para todos – por isso você pode acabar com um engenheiro incrível do ponto de vista técnico que luta para gerir pessoas.

Como avaliar o desempenho da sua equipa

Num sentido mais amplo, você pode muitas vezes descobrir se a sua equipa está a funcionar bem, dependendo de onde eles estão em relação a onde eles devem estar. Isto pode parecer óbvio, mas se você tem uma equipe que está seis meses a um ano atrás de onde eles deveriam estar, você tem um enorme problema. Se eles estão mesmo a tempo, e estão exactamente onde deveriam estar, então estás a ir bem. Mas se sua equipe está seis a 12 meses à frente de onde eles deveriam estar, você sabe que você tem uma equipe que está correndo em todos os cilindros – e você deveria estar constantemente procurando por esse tipo de execução.

Pergunte-se: “A equipe está atrás, mesmo a tempo ou à frente?”

Por que a Transparência Real Importa

Nos primeiros dias da Square, a transparência em toda a organização era tida como certa. Parecia óbvio, tanto para Dorsey como para Rabois, que é assim que se constrói uma empresa de alto funcionamento – faz-se incrivelmente transparente. Em última análise, se você quer que as pessoas tomem decisões inteligentes, elas precisam de contexto e de toda a informação disponível. E certamente se você quiser que as pessoas tomem as mesmas decisões que você tomaria, mas de uma forma mais escalável, você tem que dar a elas as mesmas informações que você tem. Informação completa também ajuda a reduzir a política em uma organização. Um dos principais motores da política em uma organização é a assimetria de informação.

Na Square, todos têm acesso a toda a informação disponível. Os painéis de controle são distribuídos por toda a organização. Todas as salas de conferência são projetadas com vidro, portanto não há reuniões secretas. Além disso, todas as sextas-feiras há uma reunião completa da empresa durante uma hora, e o mais recente deck do quadro é revisto slide a slide. As únicas coisas removidas são informações sobre salários e opções, mas Rabois tem se perguntado frequentemente se seria uma empresa mais eficaz se essa informação fosse compartilhada também.

Quando a Square levantou capital no passado, eles conversaram com a empresa antes do processo de levantamento de fundos para compartilhar os termos que eles queriam, com quem eles estavam conversando, e se eles conseguiram uma folha de termos (mesmo que não tenha sido assinada).

Aven durante a negociação da parceria altamente sigilosa da Starbucks, as centenas de funcionários da Square foram mantidas no circuito durante todo o processo. O CEO Howard Schultz veio para uma reunião de um dia inteiro com a equipe de liderança da Square em uma sexta-feira e, naquela noite, muito antes de a parceria ser assinada e anunciada, Dorsey subiu ao palco com um grande logotipo da Starbucks ao fundo e compartilhou que eles estavam trabalhando na estruturação de uma parceria.

Este tipo de transparência constrói uma verdadeira mentalidade de propriedade e incute confiança em toda a organização. A propriedade nas empresas é agora quase um clichê, mas se você realmente acredita nisso, então você precisa vivê-lo e compartilhar tudo o possível com o maior número possível de membros de sua equipe.

A maioria dos oponentes à verdadeira transparência argumentam que você não pode confiar em todos na organização com informações altamente sensíveis. No início da Square, Dorsey compartilhou com a equipe seu desejo de criar transparência radical e lhes disse que isso seria um privilégio, e que eles só poderiam fazer isso se todos respeitassem a confidencialidade. Ele tem continuamente todos se comprometido uns com os outros e com todas as suas famílias, pois acredita que o seu futuro sustento depende disso. Então, se alguém faz alguma estupidez, na verdade está ameaçando seus amigos, sua família e tudo pelo qual trabalhou.